31/05/2017

Psycholoog en auteur John Raven merkte op dat “menselijk gedrag veel meer wordt bepaald door motivatie dan door capaciteiten, en dat de belangrijkste taak van managers is om hun inspanningen te richten op het beoordelen van motivatie.”

Een goede motivatie inspireert werknemers om hun taken uit te voeren en de gewenste resultaten te bereiken, omdat het hen in staat stelt aan hun behoeften te voldoen, die vaak verschillen en veranderen afhankelijk van tijd of omstandigheden. Voor een apotheker die net in een apotheek komt werken, is het bijvoorbeeld een belangrijke behoefte om nieuwe kennis en vaardigheden te verwerven om te kunnen functioneren. functionele verantwoordelijkheden en het bereiken van het gewenste niveau van professionaliteit, terwijl een meer ervaren medewerker promotie en aanvullende financiële beloningen zoekt.

Motivatie is gebaseerd op het vaststellen van de motieven van medewerkers. Dit zijn bewuste interne drijfveren die zij proberen te realiseren terwijl ze in de organisatie werken. De motivaties van medewerkers worden bepaald door hun persoonlijke waarden en overtuigingen, maar ook door hun perceptie van hun plaats in de organisatie.

In de regel zijn er twee soorten motivatie: intern en extern.

Intrinsieke motivatie Dit gebeurt wanneer werknemers hun werk als interessant, betekenisvol en bevorderlijk voor hun ontwikkeling beschouwen. Belangrijke elementen van interne motivatie zijn verantwoordelijkheid, onafhankelijkheid, autonomie en het vermogen om de eigen kennis en vaardigheden vruchtbaar in te zetten voor verdere professionele groei. Herzberg omschreef intrinsieke motivatie als ‘motivatie door het werk zelf’.

De werking van interne motiverende factoren is effectief en langdurig, omdat het de innerlijke essentie van mensen en hun psychologische attitudes weerspiegelt.

In de farmaceutische industrie speelt intrinsieke motivatie ook een belangrijke rol in het proces om organisatiedoelen te bereiken. Voor apotheekmedewerkers is dat bijvoorbeeld plezier halen uit het werk zelf, persoonlijke bewustwording van het belang van farmaceutische hulp aan de cliënt, maar ook een gevoel van trots en voldoening over het behaalde resultaat (advisering aan apotheekbezoekers, efficiënt en snel klantenservice, competent gebruik van merchandisingprincipes, enz.). Interne motivatie omvat ook een gevoel van voldoening als je tegemoetkomt aan je eigen ideeën over de ‘ideale apotheker’. Voor werknemers van productiebedrijven is dit trots en een gevoel van betrokkenheid bij de succesvolle creatie en industriële productie van een nieuw effectief en veilig medicijn, maar ook plezier van de inhoud van het werk zelf, hun eigen prestaties, enz.

Extrinsieke motivatie wordt van buitenaf gevormd en vertegenwoordigt zowel positieve bekrachtiging (salaris, erkenning, lof, enz.) als negatieve - disciplinaire maatregelen, kritiek, achterhoudend deel loon enz. Externe motivatie kan werknemers vrij snel en effectief beïnvloeden, maar is, in tegenstelling tot interne motivatie, niet langdurig. Edwards Deming betoogde bijvoorbeeld dat onder de buitensporige invloed van extrinsieke motivatie het plezier van werk en creativiteit naar de achtergrond verdwijnt en zich onderwerpt aan de eis om goed te slagen voor de certificering of een hogere plaats in de beoordeling te behalen.

Niettemin is het voor een organisatie raadzaam om zowel externe motivatie te gebruiken, die werknemers zal aantrekken, in hun basisbehoeften zal voorzien, als voorwaarden te scheppen voor de manifestatie van interne motivatie, die een langere en effectievere impact heeft.

De vorming van de motivatie van medewerkers wordt beïnvloed door verschillende factoren, waaronder:

• missie en doelstellingen;
• beschikbaarheid van feedback;
• kernwaarden van de organisatie;
• relaties met management en collega’s;
• balans tussen werk en privé;
• organisatie van de werkomgeving.

Missie en doel- het vormen van een duidelijke en begrijpelijke strategie voor de ontwikkeling van de organisatie is een motiverende factor voor medewerkers. Bijvoorbeeld de missie van een apotheek, die doorgaans bestaat uit het verlenen van farmaceutische diensten hoge kwaliteit, evenals het voorzien van de bevolking geneesmiddelen en andere farmaceutische producten, draagt ​​bij aan het formuleren van doelen met een hoog motivatieniveau. Deze omvatten: het verbeteren van de kwaliteit van de farmaceutische adviesverlening, het verhogen van de professionaliteit van apothekers, het creëren van een aantrekkelijk imago van de apotheek voor klanten, het realiseren van geplande financiële indicatoren enz. Correct gestelde doelen helpen om aan de verschillende behoeften van werknemers te voldoen, inclusief zelfexpressie en ontwikkeling.

In het proces van het bereiken van doelen is het belangrijk feedback. Het stelt medewerkers in staat hun eigen activiteiten te evalueren en de gevolgen ervan te bepalen. Voor een apotheker met weinig werkervaring biedt feedback bijvoorbeeld in de eerste plaats de mogelijkheid om zijn professionele competenties te verbeteren, prioriteiten in het werk te bepalen, de waarden van de organisatie te begrijpen en zich zelfverzekerder en gemotiveerder te voelen om het gewenste resultaat te bereiken.

Het doel van management is om een ​​omgeving te creëren waarin iedereen met plezier kan werken

Edwards Deming

De motiverende kenmerken van doelen worden beschreven in de doeltheorie van Lotham en Locke. Het wordt ook gebruikt om processen te rechtvaardigen, zoals management op basis van doelstellingen, of MBO (management be Objectives), waarbij de nadruk ligt op het stellen van doelen en het bepalen van prestatieresultaten. Ondanks het feit dat de inzet van MBO tot bureaucratische vertragingen kan leiden en er te veel aandacht wordt besteed aan diverse kwantitatieve indicatoren, worden elementen van dit systeem gebruikt bij het vormen van een beoordelingsbasis voor de externe motivatie van medewerkers.

Kernwaarden organisaties vormen de basis voor het creëren van een gunstige, motiverende werkomgeving om resultaten te bereiken. Volgens onderzoek uitgevoerd door John Purcell en zijn collega's aan de Universiteit van Bath hebben alle succesvolle bedrijven duidelijk gedefinieerde, duurzame organisatiewaarden voor de lange termijn. Er werd een verband gevonden tussen de positieve houding van werknemers ten opzichte van de waarden van de organisatie en het bedrijfsbeleid dat daaraan gekoppeld is, en hun niveau van motivatie en tevredenheid, evenals de prestaties van het bedrijf.

De meest voorkomende waarden van de organisatie zijn: personeelsontwikkeling, drang tot innovatie, focus op klanttevredenheid, kwaliteit van producten en diensten, betrokkenheid bij de maatschappij, etc. Organisatiewaarden komen in de regel overeen met de missie en visie van de ontwikkeling van het bedrijf, evenals de specifieke kenmerken van zijn activiteiten. Voor een apotheek zijn de belangrijkste waarden bijvoorbeeld: de kwaliteit van de verleende farmaceutische zorg, de professionele ontwikkeling van medewerkers, het vormen van een sfeer van vertrouwen en wederzijdse hulp; voor farmaceutisch productie onderneming- kwaliteit (veiligheid, efficiëntie) van de geproduceerde goederen, innovatie, constante ontwikkeling van medewerkers, creatie van een team van professionals, enz.

Uw goede werk indienen bij de kennisbank is eenvoudig. Gebruik onderstaand formulier

goed werk naar de site">

Studenten, promovendi en jonge wetenschappers die de kennisbasis gebruiken in hun studie en werk zullen je zeer dankbaar zijn.

Geplaatst op http://www.allbest.ru/

Motiveren van personeel in een apotheek

Invoering

Conclusie

Toepassingen

Invoering

Relevantie van het onderzoeksonderwerp. In moderne omstandigheden is de persoonlijke houding van een persoon ten opzichte van het werk, die kan worden aangepast door het motivatiesysteem dat in elke organisatie bestaat, van bijzonder belang. Daarom is in moderne omstandigheden de belangstelling toegenomen voor een dergelijk gebied van management als arbeidsmotivatie, dat een belangrijk onderdeel vormt van het concept van managementwetenschap. Kennis van de motiverende attitudes van een werknemer, het vermogen om deze te vormen en te sturen in overeenstemming met de persoonlijke doelen en doelstellingen van de organisatie is essentieel. de belangrijkste kwestie in het moderne bedrijfsleven.

Inzicht in de interne mechanismen van motivatie arbeidsactiviteit persoon is een noodzakelijke voorwaarde het opbouwen van een effectief personeelsbeleid van de organisatie staat centraal integraal onderdeel dat is het systeem van motivatie van de medewerkers van de organisatie. De kwestie van het managen van werkmotivatie speelt een grote rol in het proces van het managen van de succesvolle ontwikkeling van een organisatie en de oplossing ervan is voor de meeste organisaties behoorlijk problematisch. In dit opzicht is er behoefte aan onderzoek op het gebied van arbeidsmotivatiesystemen.

Werknemers kunnen actief bijdragen aan de groei van de effectieve activiteiten van de organisatie, of ze kunnen onverschillig staan ​​tegenover de resultaten van activiteiten en zich verzetten tegen innovaties die hun gebruikelijke werkritme verstoren. Alleen iemand die geïnteresseerd is in zijn werk en er tevreden over is, kan werkelijk effectief werken en de organisatie en de samenleving ten goede komen. Hierin hoofdtaak een goed doordacht systeem van arbeidsmotivatie. Daarom is het onderwerp van het cursuswerk: “Personeelsmotivatie in een apotheek” relevant.

In de wetenschappelijke en journalistieke literatuur wordt vrij breed aandacht besteed aan de problemen van de motivatie van personeel. De ontwikkeling van theorieën over motivatie en prestatiemanagement werd uitgevoerd door binnen- en buitenlandse wetenschappers als J. Adams, K. Alderfer, R. Ackoff, G. Becker, S. Beer, N. Volgin, V. Vroom, F. Herzberg , K.E. Locke, D. McClelland, G.H. Popov, H. Rampersad, P. Senge, F. Taylor, G. Emerson en anderen. Veel binnenlandse onderzoekers hebben zich beziggehouden met de kwesties van personeelsselectie, het organiseren van het werk van managers van apotheekorganisaties (JSC's) en het vergroten van de efficiëntie van het farmaceutische personeel van apotheken: V.L. Bazarny, GT Glembotskaya, I.G. Komissinskaya, Yu.A. Muzyra, I.M. Razdorskaya, E.E. Chupandin, E.F. Sjarakhova, ES Luzyanina, T.N. Bocharova, T.V. Park, R.B. Safarov, K.V. Puzankova en anderen.

Het doel van de cursus is om de motivatie van het personeel in een apotheek te onderzoeken.

Om dit doel te bereiken, moeten de volgende taken worden opgelost:

Beschouw de theoretische aspecten van de motivatie van het personeel;

Analyseer de motiverende omgeving voor personeel in retailafdelingen van apotheekketens;

Maatregelen voorstellen om de motivatie van het personeel in de detailhandelsafdelingen van apotheekketens te vergroten.

Het doel van het onderzoek zijn de detailhandelsafdelingen van apotheekketens.

Onderwerp van onderzoek: arbeidsmotivatie in apotheken.

De methodologische basis van het werk was het werk van binnenlandse en buitenlandse specialisten op het gebied van personeelsmanagement, zoals: Magura M.I., Kokorev V.P., Volgin A.P., Travin V.V., Meskon M.H., D. Mak -Clelland et al.

Tijdens het onderzoek werden de volgende methoden gebruikt: analyse van wetenschappelijke (sociaal-economische, psychologische, management) literatuur over het probleem van motivatie arbeidsgedrag, methoden voor financiële en economische analyse, observatie van het arbeidsgedrag van apotheekpersoneel, evenals vragenlijsten en interviews met medewerkers van organisaties.

Het cursuswerk bestaat uit een inleiding, drie hoofdstukken, een conclusie, een lijst met referenties en toepassingen.

1. Theoretische aspecten van de motivatie van medewerkers

1.1 Het concept en de essentie van personeelsmotivatie

Het belangrijkste onderdeel van een succesvolle onderneming op de markt is de hoge motivatie van het personeel om te werken. Een hoog niveau van productiviteit van werknemers in het arbeidsproces en een hoge mate van betrokkenheid bij hun onderneming, interesse in de effectiviteit van hun werkactiviteiten bij het leveren van hun bijdrage aan het bereiken van de strategische doelen van de onderneming - dit zijn allemaal voorwaarden hoge efficiëntie activiteiten van de onderneming als geheel.

In het werk van M.I. Magura stelt dat “motivatie is wat het gewenste werkgedrag energie geeft (of activeert), stuurt en ondersteunt”. Een dergelijke vrij algemene definitie geeft geen idee van de componenten van motivatie.

Een andere definitie van motivatie wordt gegeven in het onderzoek van A.Ya. Kibanova, die zegt dat “motivatie is intern proces bewuste keuze een persoon met een of ander soort gedrag, bepaald door de complexe invloed van externe (prikkels) en interne (motieven) factoren. Een soortgelijke definitie wordt gegeven in het werk van I.B. Durakova, waar motivatie wordt beschouwd als een proces van “motivatie tot activiteit, gericht op het vormen van motieven voor arbeidsgedrag onder invloed van een complex van externe en interne factoren.” De laatste twee definities zijn een synthese van twee benaderingen om motivatie te begrijpen – inhoudelijk en procedureel, waardoor we beide kanten van motivatie kunnen bestuderen – extern (factorieel) en intern (procedureel).

In de managementtheorie is motivatie het proces waarbij de doelen van het bedrijf en de doelen van de werknemer met elkaar worden verbonden om zo volledig mogelijk aan de behoeften van beide te voldoen; het proces van het aanzetten tot activiteit om gemeenschappelijke doelen te bereiken. In de relatie tussen de werknemer en de organisatie wordt de centrale plaats dus ingenomen door de uitwisseling van de arbeidsresultaten van de werknemer tegen het geheel van beloningen die door het bedrijf worden verstrekt.

Bij het ontwikkelen van een personeelsmotivatiesysteem is het noodzakelijk om rekening te houden met verschillen in de prioriteit van motiverende factoren onder medewerkers aan de top. verschillende niveaus hiërarchie. Naarmate een werknemer hogerop komt op de carrièreladder, verandert de structuur van zijn behoeften. Voor managers wordt salaris een imago, status, behoren tot een bepaalde kring van mensen, en komen immateriële prikkels op de voorgrond: loopbaangroei, deelname aan besluitvorming, het bereiken van doelen, autoriteit in het team, persoonlijke ontwikkeling, macht en invloed .

Daarom moet een effectief werknemersmotivatiesysteem alomvattend zijn: gebaseerd op verschillende motivatiemethoden, waarbij gebruik wordt gemaakt van zowel materiële als morele prikkels, en mechanismen van zowel positieve als negatieve motivatie omvatten.

De essentie van arbeidsmotivatie is de wens van de werknemer om door middel van arbeid zijn eigen behoeften te bevredigen (het verkrijgen van verschillende voordelen). Het motief omvat: een behoefte die de werknemer wil bevredigen; iets goeds dat een behoefte kan bevredigen; actie gericht op het verkrijgen van dit voordeel; materiële en morele kosten als gevolg van arbeidsactiviteit. De vorming van arbeidsmotieven vindt plaats als:

- het onderwerp management heeft de noodzakelijke reeks voordelen die overeenkomen met de menselijke behoeften in hun sociale conditionering;

- persoonlijke inspanningen van de werknemer zijn noodzakelijk om de gewenste voordelen te verwerven;

- met behulp van arbeidsactiviteiten kunnen deze voordelen tegen lagere kosten worden verkregen dan bij enig ander type activiteit.

De eigenaardigheid van arbeidsmotieven ligt in hun focus op zichzelf en anderen, het wordt bepaald door warenproductie. Omdat het product van de arbeid als consumptiewaarde een waar is geworden, bevredigt het niet de behoeften van de werknemer zelf, maar die van andere mensen.

Een incentive is een externe motiverende reden voor elke activiteit die niet afhankelijk is van de werknemer. De taak van de manager is om zulke arbeidsomstandigheden te creëren, zodat de prikkel gericht is op het ontstaan ​​van een motief, d.w.z. interne, subjectieve stimulus die significant is en voldoet aan de behoeften van het subject van de arbeidsactiviteit. In dit geval zal er een maximale belangstelling van het personeel zijn voor een hoogwaardige, efficiënte en effectieve uitvoering van het werk.

Om te begrijpen hoe een motiverend beleid moet worden geïmplementeerd, is het noodzakelijk om uit te zoeken welke behoeften elke werknemer van de onderneming heeft en welke belangen hiermee verband kunnen houden. Dit maakt het mogelijk om motiverende managementactiviteiten effectiever uit te voeren en werknemers voordelen te bieden die aan hun behoeften kunnen voldoen.

In het werk van V.V. Travina en andere auteurs geven aan dat “het belangrijkste bij motivatie de onlosmakelijke verbinding met menselijke behoeften is. Een persoon streeft ernaar om met hoge efficiëntie te werken, is bereid obstakels te overwinnen op weg naar het beoogde doel, als het werk en de beloning die hij daardoor ontvangt hem in staat stellen te voldoen aan de behoeften die voor hem belangrijk zijn.

Om deze beloning te ontvangen, moet een persoon bepaalde arbeidshandelingen uitvoeren, die hun prijs hebben in de vorm van fysieke, materiële en morele kosten. Bovendien heeft elke persoon zijn eigen individuele verwachtingen met betrekking tot de beloning voor de resultaten van werkacties.

Beloning is alles wat iemand waardevol voor zichzelf acht. Beloningen kunnen intern zijn - ze worden gegeven door het werk zelf (tevredenheid over het behalen van resultaten, zelfwaardering, enz.), en extern - ze worden gegeven door de organisatie (salaris, extra betalingen, promotie op de carrièreladder, enz.) .

Het personeelsbeloningssysteem is een van de meest urgente problemen van human resource management, waarvan de oplossing niet alleen afhangt van de arbeidsactiviteit van werknemers, maar ook van de strategische stabiliteit en ontwikkeling van de organisatie.

De volgende problemen met het motivatiesysteem komen voor in Russische bedrijven:

Er is geen onderzoek gedaan naar het motivatieprofiel van werknemers; het systeem van motieven wordt pas bij ontslag geleerd;

Motivatieprogramma’s van andere bedrijven gebruiken, zonder aanpassing aan de behoeften van uw organisatie en haar financiële toestand;

Het ontwikkelde motivatiesysteem is niet gecommuniceerd naar medewerkers;

Het motivatiesysteem is gericht op werknemers die niet willen werken, en niet op degenen die een reëel inkomen voor de organisatie opleveren;

Er bestaat geen duidelijk inzicht in welke structuren binnen de onderneming het personeelsmotivatiesysteem ontwikkelen, controleren en coördineren.

Als onderdeel van de implementatie van het perskunnen de volgende methoden voor het beïnvloeden van medewerkers worden gebruikt:

Dwang is gebaseerd op de angst om gestraft te worden.

Beloning (stimulans) - wordt gevormd in de vorm van systemen van materiële en morele prikkels. Het stimuleringssysteem is effectiever omdat ondervindt veel minder weerstand van medewerkers dan een systeem gebaseerd op dwang.

Solidariteit (directe motivatie) - primair gericht op het bevredigen van de hoogste behoeften van het individu: de behoefte aan erkenning en zelfrealisatie. Omvat overreding, inspiratie, medeplichtigheid, behoud van werkenthousiasme, suggestie. Beperkingen op gebruik deze methode motivatie: vergt veel tijd, de manager heeft specifieke vaardigheden en een redelijk hoog niveau van werknemerscultuur. Deze methode is vooral effectief in omstandigheden waarin het nodig is een bepaald moreel en psychologisch klimaat te creëren om werknemers in één team te verenigen.

Om de motivatie van werknemers om te werken te behouden, moet het motivatiebeleid van de onderneming daarom voortdurend worden verfijnd op het gebied van het vergelijken van het volume en de structuur van geplande beloningen met de individuele werkelijke verwachtingen van werknemers. Maar met dezelfde behoeften, verschillende mensen er kunnen verschillende motieven ontstaan, wat wordt uitgelegd individuele kenmerken iedere persoon. Niet minder belangrijk is de werkmotivatie, die verband houdt met de inhoud van het werk, het nut ervan en de mogelijkheden van de werknemer tot zelfrealisatie. Daarom impliceert effectieve arbeidsmotivatie een constante actualisering van de essentie van het werk, verbetering van werktaken en werkterreinen.

1.2 Personeelsmotivatiebeleid in de organisatie

Het personeelsmotivatiebeleid moet ook het niveau en de behoefte aan prikkels bepalen: hoe perfecter de sociaal-arbeidsverhoudingen zijn, hoe hoger de organisatiecultuur en de kwaliteit van het personeel van de onderneming, hoe kleiner de behoefte aan extra arbeidsprikkels wordt. Externe stimulatie via positieve en negatieve methoden is slechts één kant van motivatie. Effectiever is de motivatie die van de persoon zelf komt als een verlangen om met hoge efficiëntie en interesse in de resultaten van zijn werk te werken. Het is deze menselijke conditie die de ware motivatie is.

Een ander aspect van het personeelsmotivatiebeleid is statusmotivatie, geassocieerd met de wens van een persoon om een ​​hogere positie te verwerven en meer verantwoordelijk en prestigieus werk te verrichten.

Personeelsmotivatie wordt uitgevoerd door middel van managementmethoden, die kunnen worden onderverdeeld in:

- administratief - dit is de directe gecentraliseerde invloed van het subject op het object van management. Gericht op gedragsmotieven zoals waargenomen behoefte arbeidsdiscipline, plichtsbesef, iemands wens om in een bepaalde organisatie te werken, werkcultuur;

Economische motivatiemethoden hebben een indirecte aard van managementinvloed, d.w.z. Wanneer u ze gebruikt, kunt u er niet op rekenen dat u automatisch resultaten behaalt. Deze methoden zijn gebaseerd op het gebruik van materiële motieven voor het gedrag van mensen; de belangrijkste vereisten daarvoor zijn individualisering, dat wil zeggen: elke werknemer moet krijgen wat hij verdient op basis van de uiteindelijke werkresultaten en de aanwezigheid van een uniform systeem voor de vorming van individuele materiële beloningen;

- sociaal-psychologische managementmethoden zijn bedoeld om een ​​zodanig sociaal-psychologisch klimaat in de organisatie te creëren en te behouden, zodat de medewerker al het nodige doet om de doelstellingen van de organisatie te bereiken en alle kansen krijgt tot zelfontplooiing in de door hem gekozen richting.

IN moderne bedrijfsvoering Er worden ook andere groepen stimuleringsmethoden gebruikt: materiële en immateriële prikkels.

In het systeem van arbeidsprikkels nemen de lonen een leidende plaats in. De arbeidskosten bestaan ​​uit: basissalaris; extra salaris; andere aanmoedigings- en compensatiebetalingen in de vorm van een beloning.

Immateriële prikkels zijn gericht op het vergroten van de loyaliteit van medewerkers aan de organisatie en het verlagen van de kosten voor het compenseren van werknemers voor hun arbeidskosten. Onder immateriële prikkels worden dergelijke prikkels verstaan ​​die niet aan een werknemer worden gegeven in de vorm van contant geld of niet-contante fondsen, maar die mogelijk investeringen van de organisatie vereisen. Dit zijn:

- sociale prikkels (verzekeringen, medische zorg, vouchers);

- sociaal-psychologische of morele stimulatie (publieke erkenning, prestige in de organisatie);

- creatieve stimulatie (gevorderde training);

- stimulatie met vrije tijd ( vrije tijd, extra vakantiedagen).

Om het motivatiebeleid van de organisatie te implementeren, is het noodzakelijk om een ​​model van het personeelsmotivatiesysteem te ontwikkelen als een zich ontwikkelend, complex doelsysteem dat de eenheid van belangen van de onderneming en haar personeel waarborgt. Het ontwikkelingsproces van dit systeem moet continu zijn en snel reageren op veranderingen in interne en externe omgeving ondernemingen.

Het model van het personeelsmotivatiesysteem weerspiegelt rechtstreeks de procedure voor het implementeren van het proces van personeelsmotivatie in de onderneming. Het model van het personeelsmotivatiesysteem moet gebaseerd zijn op het strategische ontwikkelingsplan van de onderneming, op basis waarvan de personeelsmanagementstrategie en het motivatiebeleid van de onderneming worden ontwikkeld. Het model van het personeelsmotivatiesysteem wordt getoond in Fig. 1.

Vervolgens wordt een diagnose van het bestaande motivatiesysteem in de onderneming uitgevoerd, waarbij ook de belangrijkste factoren van de interne en externe omgeving van de onderneming worden geïdentificeerd en geanalyseerd die van invloed zijn op het personeelsmanagementproces en de motivatie van werknemers, waardoor mogelijke obstakels en kansen bij het verbeteren van het motivatiemodel.

Het proces van het ontwikkelen en implementeren van een motivatiesysteemmodel vereist optimalisatie van de organisatiestructuur van het bedrijfsmanagement en, in de eerste plaats, van de personeelsbeheerdienst.

Rijst. 1. Model van het motivatiesysteem voor ondernemingspersoneel

Bij het ontwikkelen van een motivatiesysteem worden de technologie van de constructie ervan, de keuze van methoden en hulpmiddelen voor motiverende invloed op personeel bepaald.

In afb. Figuur 1 toont de belangrijkste materiële en immateriële componenten van het personeelsmotivatiesysteem, waarmee u het maximale positieve resultaat uit de werking van dit model kunt halen. Bij elke onderneming is het echter noodzakelijk om voortdurend veranderingen in de behoeften en persoonlijke prioriteiten van werknemers te bestuderen en te monitoren door middel van enquêtes of vragenlijsten. Het model van het ondermaakt het mogelijk om complexe organisatorische, technologische en sociaal-economische problemen op te lossen bij het beheren van de personeelsmotivatie en het creëren van een zeer effectief team dat in staat is om het snelle tempo van de ontwikkeling van de onderneming en haar succes op de markt te garanderen.

We kunnen dus de volgende conclusies trekken: motivatie is een motiverende reden, een reden voor elke actie, een actieve toestand van een persoon die hem aanmoedigt om acties te ondernemen die gericht zijn op het bevredigen van individuele of groepsbehoeften. De motivatie van het personeel wordt uitgevoerd door middel van managementmethoden: administratief, economisch, sociaal-psychologisch. In modern management zijn er materiële en immateriële prikkels. Om een ​​motiverend beleid in een onderneming te implementeren, is het noodzakelijk om een ​​model van een personeelsmotivatiesysteem te ontwikkelen dat de eenheid van belangen van de onderneming en haar personeel waarborgt.

2. Analyse van de motiverende omgeving voor personeel van detailhandelsafdelingen van apotheekketens

motivatie medewerkers apotheek detailhandel

Laten we het loonsysteem van een particuliere apotheekketen (HR) analyseren.

In HOURS worden de lonen van werknemers berekend met behulp van de formule:

(1)

waarbij: ZP - berekend salaris;

O - salaris;

H - aantal gewerkte uren;

LF - standaarduren per maand;

DS - aanvullende betaling voor anciënniteit;

TP - huidige premie;

DP - extra bonus;

KV - vervullingscoëfficiënt van het omzetplan.

Het salaris is een constante waarde en voor managers van de retaildivisie (RP) is het 16.500 roebel, voor apothekers - 12.100 roebel. en voor apothekers - 11.000 roebel.

De huidige bonus is ook een constante waarde en de omvang ervan voor managers wordt bepaald afhankelijk van de omzet van de RP:

Als de omzet van de RP minder dan 1,5 miljoen roebel bedraagt. per maand bedraagt ​​de huidige bonus voor de manager 3.300 roebel,

Met een omzet van 1,5 tot 2,5 miljoen roebel. - 6.600 wrijven.,

Met een omzet van meer dan 2,5 miljoen roebel. - 8.800 wrijven.

Voor werknemers van de eerste tafel wordt de huidige bonus ook bepaald door de omzet van de RP per maand en bedraagt ​​​​respectievelijk 3.300 roebel, 4.400 roebel. of 5.500 wrijven.

De aanvullende vergoeding voor anciënniteit is afhankelijk van de duur van de arbeidsrelatie met de apotheekketen (AC) en wordt berekend met behulp van de formule:

DS = S H 500 wrijven., (2)

waarbij: DS - extra betaling voor ervaring,

C - diensttijd in UREN in jaren.

Het maximale bedrag aan extra betaling voor anciënniteit is 2.500 roebel, d.w.z. Het salaris van een werknemer stijgt met 500 roebel. voor elk jaar werk in de organisatie gedurende de eerste 5 jaar, en stopt dan met stijgen. Deze vorm van bijbetaling is niet afhankelijk van de functie die u bekleedt.

De extra bonus voor medewerkers wordt berekend op basis van de prestaties van het distributiecentrum: voor elke apotheek wordt een omzetplan voor de maand opgesteld en bij het behalen van de streefwaarde ontvangen alle medewerkers van het distributiecentrum een ​​volledige extra bonus. Als het plan voor 85-100% wordt vervuld, wordt het bonusbedrag herberekend, rekening houdend met het voltooiingspercentage van het plan. Als het plan voor minder dan 85% wordt vervuld, ontvangen RP-werknemers geen extra bonus. Het overschrijden van het RP-plan verhoogt het bedrag van de betaling aan werknemers niet. Het maximale bedrag aan extra bonus voor RP-managers is 5.000 roebel, voor gewone specialisten - 3.000 roebel.

Het loonbedrag van HR-werknemers wordt dus alleen beïnvloed door het feit of het omzetplan al dan niet wordt vervuld. Dit systeem De loonberekening geeft het management niet de macht om personeel via beloning te beheren, omdat persoonlijke prestaties van medewerkers en de kwaliteit van hun prestaties verantwoordelijkheden op het werk worden niet weerspiegeld in de beloning. Op basis hiervan vervullen de lonen in deze organisatie hun motiverende functie niet.

De inhoud van het verrichte werk en het voldoen aan de verwachtingen hebben een grote invloed op de medewerkerstevredenheid. Om de tevredenheid van RP-managers over de inhoud van het werk diepgaander te bestuderen, werd een GAP-analyse uitgevoerd om de kloof te bepalen tussen de verwachtingen van het werk dat wordt uitgevoerd en de daadwerkelijke prestaties ervan. Voor dit doel werd een vragenlijst ontwikkeld met 13 vragen om het niveau van werkinhoudelijke kenmerken te beoordelen die significant zijn voor RP-managers, die respondenten moesten evalueren op basis van het niveau van hun verwachtingen en de werkelijke waarde (bijlage 1).

De resultaten van de verwerking van de vragenlijsten ontvangen van de hoofden van de RP CHAS zijn weergegeven in Tabel 1.

Tabel 1

Verwachte en werkelijke niveaus van functie-inhoudskenmerken (JC) van RP-managers HR

	Kenmerken van SR	Verwacht niveau, %	Werkelijk niveau, %
	Autonomie
	Diversiteit
	Betekenis
	Feedback van het werk
	Onzekerheid
	Conflict
	Complexiteit
	Verrassing
	Het proces zelf verbeteren
	Leren door te doen
	Tevredenheid resultaten van werk
	Het oplossen van opkomende problemen en het wegnemen van obstakels

Het hoogste verwachte niveau geldt voor MVO-kenmerken als diversiteit (88%) en leren op de werkvloer (88%). Dit geeft aan dat RP HR-managers werk willen doen waarbij ze een verscheidenheid aan acties moeten uitvoeren, een breed scala aan kennis en vaardigheden moeten gebruiken en hen tegelijkertijd nieuwe kennis willen laten opdoen en hun ervaring willen verrijken. De laagste verwachte waarde is conflict (45%), wat de frequentie van tegenstrijdigheden en meningsverschillen tussen verschillende partijen karakteriseert. Tegelijkertijd is het werkelijke conflictniveau hoger dan verwacht en is de waarde van de GAP-kloof voor dit kenmerk van de SR het grootst (14%).

Ook de kenmerken van de SR “Oplossende problemen oplossen en obstakels wegnemen” (9%) en “Autonomie” (-8%) vertonen een groot verschil tussen de verwachte en werkelijke niveaus. De negatieve waarde van de GAP-kloof, die autonomie kenmerkt, geeft aan dat de managers van de RP in deze organisatie niet voldoende onafhankelijkheid krijgen bij het uitvoeren van hun werk.

Het meest consistent met de verwachtingen van RP-managers zijn de SR-kenmerken die verband houden met de mate van onzekerheid (0%), verrassing (-1%) en betekenis (1%). Dit betekent dat voor RP-managers het werk dat zij verrichten optimaal wordt gereguleerd, de frequentie van problemen en obstakels, evenals de impact van de resultaten van hun werk op het leven en de activiteiten van andere mensen, zo dicht mogelijk bij het gewenste ligt. niveau.

De gegevens die zijn verkregen als resultaat van de verwerking van de vragenlijsten van de hoofden van de RP MAS zijn weergegeven in Tabel 2.

RP IAS-managers verwachten dat hun werk een hoge mate van betekenis heeft voor andere mensen (91%), een hoog niveau van het verwerven van nieuwe kennis en vaardigheden tijdens het werkproces (89%), evenals een hoge mate van onzekerheid (89%). %), d.w.z. het uitvoeren van ongeprogrammeerd werk met de mogelijkheid om te kiezen hoe het moet worden uitgevoerd.

Tabel 2

Verwachte en werkelijke niveaus van SR-kenmerken van RP MAS-managers

	Kenmerken van SR	Verwacht niveau, %	Werkelijk niveau, %
	Autonomie
	Diversiteit
	Betekenis
	Feedback van het werk
	Onzekerheid
	Conflict
	Complexiteit
	Verrassing
	Het werkproces zelf verbeteren
	Leren door te doen
	Tevredenheid over de werkresultaten
	Opkomende problemen oplossen en obstakels wegnemen

Tegelijkertijd komt het werkelijke significantieniveau van het uitgevoerde werk volledig overeen met de verwachtingen, en is het leerniveau tijdens het werkproces iets lager dan gewenst (GAP-kloof -3%). Het werkelijke niveau van operationele onzekerheid is ook lager dan RP-managers verwachten. Dit laat zien dat RP-managers in de organisatie niet voldoende onafhankelijkheid krijgen bij het oplossen van problemen die verband houden met de keuze van manieren om hun doelen te bereiken.

Het SR-kenmerk ‘conflict’ heeft de laagste verwachte waarde, maar ook de hoogste grote waarde kloof: het werkelijke niveau overschrijdt het gewenste niveau met 26%.

IAS RP-managers verwachten dat het werk dat zij uitvoeren minder complex zal zijn (GAP gap 11%), voorspelbaarder (GAP gap 15%), en dat de frequentie van problemen en obstakels die oplossingen vereisen lager zal zijn dan het huidige niveau (GAP gap 16). %). Voor SR-kenmerken als ‘autonomie’, ‘tevredenheid over de resultaten’ en ‘diversiteit’ is het werkelijke niveau in de organisatie lager dan het gewenste niveau. Het ontbreekt SR-managers dus aan onafhankelijkheid bij het uitvoeren van hun werk, het vermogen om een ​​verscheidenheid aan taken uit te voeren. acties en het gebruik van verschillende kennis en vaardigheden, wat uiteindelijk leidde tot een afname van de tevredenheid over het resultaat van hun werk.

Het onderzoek naar de tevredenheid van gewone RP-werknemers over hun relaties met hun directe superieuren werd uitgevoerd met behulp van dezelfde methode als het onderzoek naar de tevredenheid van RP AS-managers over hun relaties met het topmanagement van de AS.

De waarden die zijn verkregen als resultaat van het verwerken van de vragenlijsten van 105 gewone werknemers zijn iets hoger dan de waarden die zijn verkregen uit de vragenlijsten van RP-managers. Tegelijkertijd is de verdeling van indicatoren die de relaties karakteriseren in beide categorieën werknemers vrijwel hetzelfde (Tabel 3).

Tabel 3

Beoordeling van de relatie tussen RP AS-managers en gewone werknemers met het senior management in CHAS

De laagste beoordeling in elke categorie werknemers werd gegeven aan de karakteristieke ‘consistentie’ (70% onder RP-managers en 74% onder gewone werknemers), waarvan de waarde aantoont dat de acties en beslissingen van het topmanagement van de CHAS niet door RP-managers altijd als consistent en logisch ervaren. Hetzelfde beeld wordt waargenomen in de houding van gewone arbeiders tegenover de managers van de RP. Aangenomen kan worden dat dit te wijten is aan een gebrek aan informatie over de doelen en doelstellingen waarmee de organisatie wordt geconfronteerd, verstrekt door het senior management en gecommuniceerd aan hun teams door directe managers.

Het delegatieniveau werd ook laag beoordeeld door RP-medewerkers (respectievelijk 71% en 76%). Net als in het geval van de relatie tussen het top- en middenmanagementniveau ervaren gewone RP-werknemers een gebrek aan vrijheid in hun professionele activiteiten en een verhoogd niveau van controle door de hoofden van hun RP.

Gewone RP-medewerkers beoordeelden de zorg en aandacht die hun directe leidinggevende aan hen besteedde het hoogst (85%). Het grotere gevoel van aandacht tussen RP-managers en hun ondergeschikten vergeleken met de relatie tussen het topmanagement en RP-managers kan worden verklaard door de afstand van de RP tot het hoofdkantoor, waardoor de frequentie van interacties tussen hen afneemt.

De resultaten van de verwerking van vragenlijsten ontvangen van medewerkers van het gemeentelijk apotheeknetwerk (MAC) zijn weergegeven in Tabel 4.

Tabel 4

Beoordeling van de relatie tussen RP AS-managers en gewone werknemers met het senior management in MAS

Gewone IAS-medewerkers waardeerden de bestaande relatie met hun direct leidinggevende zeer. De overall beoordeling van de relatie tussen medewerkers en managers van het distributiecentrum ligt voor vrijwel alle indicatoren 5% hoger dan de beoordeling van de relatie tussen het gemiddelde en hogere niveaus beheer.

Ook vond de MAS geen statistisch significante verschillen tussen relaties waarbij de RP-leider als ondergeschikte optreedt en relaties waarin de RP-leider de baas is over zijn ondergeschikten. De resultaten van dit onderzoek laten zien dat de relaties die zich hebben ontwikkeld tussen het top- en middenniveau van het management een aanzienlijke impact hebben op de relatie tussen leider en ondergeschikte in de RP AS. Dit feit benadrukt het grote belang van de noodzaak om vertrouwensrelaties te vormen tussen het management van de AS en de leiders van de RP.

3. Het vergroten van de motivatie van het personeel in de detailhandelsafdelingen van apotheekketens

Laten we eens kijken naar een conceptueel model van een alomvattend systeem voor het beoordelen van de prestaties van managers van detailhandelsafdelingen van apotheekketens, dat is gebaseerd op het concept van management by objective (MBO) van P. Drucker (bijlage 2).

Om de motivatie van RP AS-managers te vergroten, is een uitgebreid systeem ontwikkeld voor het beoordelen van de prestaties van RP-managers en gewone apotheekmedewerkers, dat de basis vormt voor een effectief contract dat wordt gesloten met AS-medewerkers.

Volgens het Programma voor de geleidelijke verbetering van het beloningssysteem in staats- (gemeentelijke) instellingen voor 2012-2018, goedgekeurd in opdracht van de regering van de Russische Federatie van 26 november 2012 N 2190-r: Een effectief contract is arbeidsovereenkomst met de werknemer, waarin zijn functieverantwoordelijkheden, beloningsvoorwaarden, prestatie-indicatoren en criteria voor het toekennen van stimuleringsbetalingen worden gespecificeerd, afhankelijk van de resultaten van het werk en de kwaliteit van de geleverde diensten, evenals sociale ondersteuningsmaatregelen.

De implementatie van dit document maakt het mogelijk om de taakverantwoordelijkheden van RP-managers te specificeren, voor de goede prestaties waarvan het salarisgedeelte van de lonen zal worden betaald, om de compensatiebetalingen waarin de AS voorziet te systematiseren, en ook om criteria te ontwikkelen voor het beoordelen van de prestaties van RP-managers, op basis waarvan de omvang van het bonusdeel van het loon wordt bepaald. Zo zullen RP-managers duidelijk begrijpen aan welke gebieden van hun werk zij aandacht moeten besteden om de kwaliteit van het werk te verbeteren en de omvang van hun loon te verhogen.

De implementatie van het onderhavige beoordelingssysteem vindt plaats in twee richtingen:

1) Introductie van een systeem voor het berekenen van het bonusgedeelte van het loon op basis van KPI - als hulpmiddel voor de maandelijkse beoordeling van de prestaties van werknemers;

2) Het uitvoeren van een jaarlijkse interne certificering van RP-managers - als middel om de aan het einde van het jaar behaalde resultaten te beoordelen met de toewijzing van voorwaardelijke categorieën (eerste, tweede, derde).

Het KPI-systeem in de AS is ontwikkeld op basis van geformuleerde doelen, waardoor het niet alleen kan worden beschouwd als een personeelsbeloningssysteem, maar ook als een systeem om de algemene doelen van de organisatie te bereiken.

Vereisten voor KPI's:

KPI moet de sleutelfunctie van de activiteiten van de medewerker weerspiegelen;

KPI moet beheersbaar zijn, d.w.z. Een medewerker kan binnen de grenzen van zijn functieverantwoordelijkheden de waarde van de indicator beïnvloeden.

Op basis daarvan worden KPI-indicatoren voor elke functie gevormd functiebeschrijvingen en functionele verantwoordelijkheden. De criteria voor het evalueren van sleutelfuncties kunnen zijn: de kwaliteit van het uitgevoerde werk, de duur van het werk, de kosten van het uitgevoerde werk, efficiëntie of productiviteit.

Na het bepalen van de KPI wordt het specifieke gewicht van elke indicator bepaald volgens het principe: hoe belangrijker de indicator, hoe groter het specifieke gewicht ervan. Soortelijk gewicht KPI mag niet meer dan 50% en minder dan 5% zijn. De som van de specifieke gewichten van KPI’s is 100%. De organisatie mag er niet meer dan 7 hebben KPI-indicatoren voor managers en meer dan 5 voor gewone werknemers.

De loonberekening in het KPI-systeem wordt uitgevoerd volgens de formule:

Salaris = Salaris + (% salaris)(KPI-gewicht x K1 + KPI-gewicht x K2 +…+ KPI-gewicht x Kn), (3)

waarbij: K - correctiefactoren afhankelijk van de mate waarin de medewerker daadwerkelijk aan de KPI voldoet.

Prestatiemeting kan op één niveau of op meerdere niveaus plaatsvinden. Bij single-level meting worden de geplande indicator en het resultaat vergeleken, terwijl er geen correctiefactoren worden gebruikt en er al dan niet een bonus voor deze indicator wordt betaald. Bij meerniveaumeting kan de correctiefactor worden uitgedrukt in een percentage dat gelijk is aan het percentage planvoltooiing.

Voordelen van het gebruik van het KPI-systeem:

1) De motivatie van het personeel houdt rechtstreeks verband met het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen van de organisatie.

2) Optimalisatie en verhoging van de efficiëntie van het besturingssysteem.

3) Identificatie van zwakke punten in de activiteiten van de organisatie voor hun verdere ontwikkeling.

4) Bepaling van de meeste veelbelovende richtingen activiteiten.

5) Het vergroten van de verantwoordelijkheid van elke medewerker voor zijn werkgebied.

6) Het effect van de invoering van dit beloningssysteem kan worden gemeten en berekend.

7) Met dit systeem kun je medewerkers stimuleren met zowel materiële als immateriële prikkels.

8) De motivatie van medewerkers en de wens om hun doelen te bereiken neemt toe.

9) De organisatorische loyaliteit van het personeel neemt toe.

De introductie van een KPI-systeem verhoogt, zoals de mondiale praktijk laat zien, de winst van een onderneming met 10-30% vanwege het feit dat werknemers meer gefocust zijn op resultaten, hun motivatie en loyaliteit aan het bedrijf.

Ondanks het feit dat het KPI-beloningssysteem in sommige JSC's wordt gebruikt en de certificering van RP-managers bijna overal wordt gebruikt, staat de praktische implementatie van deze methoden los van de doelstellingen van de organisatie, de taakverantwoordelijkheden van werknemers en houdt deze geen verband met organisatiecultuur (OC), organisatieloyaliteit (OL) en algehele tevredenheid (OS) met het werk. Daarom ontstond de taak om een ​​procedure te ontwikkelen voor de introductie van een effectief contract met behulp van een KPI-systeem, rekening houdend met de eerder bestudeerde factoren die de EP van arbeid in de organisatie beïnvloeden, en een certificeringssysteem dat het mogelijk zou maken om niet alleen objectieve indicatoren van de planimplementatie te beoordelen. , maar ook het stimuleren van de werknemer om de professionaliteit te verbeteren en de werknemerstevredenheid te vergroten op die gebieden van professionele activiteit die hen de minste mate van tevredenheid bezorgen.

De meest problematische gebieden bij het werken met RP-managers zijn dus het beloningssysteem, de relaties met het senior management, vooral de grotere controle over hun activiteiten, evenals de lage motivatie om het niveau van professionaliteit te verhogen. De invloed van deze factoren kan worden geoptimaliseerd en daardoor de arbeidstevredenheid onder RP-managers verhogen. De introductie van een effectief contract en een alomvattend systeem voor het beoordelen van de prestaties van het personeel in de voorgestelde versie vereist aanzienlijk voorbereidend werk.

Laten we een voorbeeld bekijken van het ontwikkelen van een KPI-matrix voor RP NPP-personeel:

AS heeft zichzelf voor het lopende jaar de volgende doelen gesteld: de handelsomzet verhogen, de kwaliteit van de dienstverlening verbeteren, het gebruik van bestaande activa maximaliseren, de prestatiediscipline op alle managementniveaus. Deze organisatiedoelen kwamen terug in de KPI-indicatoren van RP-managers. Tabel 5 toont een voorbeeld van het berekenen van de effectiviteitscoëfficiënten van KPI-indicatoren.

Tabel 5

KPI-matrix van het hoofd van de RP AS en prestatiecoëfficiënten

	Toename van de handelsomzet	RP-omzet
	Maximaliseren van het gebruik van bestaande assets	Omzet voorraad
		Aandeel illiquide goederen in het totale voorraadsaldo
	Verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening	Aantal klachten van klanten
	Bevordering presteren disciplines	Hoeveelheid ontijdig verstrekt documenten

Op basis van de specifieke gewichten van KPI’s is het duidelijk dat de belangrijkste indicatoren voor AS indicatoren zijn die een omzetstijging en maximalisatie van het gebruik van bestaande activa weerspiegelen. Voor de KPI-indicator ‘aantal klachten van cliënten’ wordt de geplande waarde op 0 gezet, wat betekent dat als er minimaal één klacht van een cliënt naar voren komt, de bonus voor deze KPI niet wordt uitgekeerd.

In dit rekensysteem is alleen KPI-1 gericht op het verhogen van de geanalyseerde indicator, alle andere KPI’s zijn gericht op het verlagen van indicatoren. Daarom wordt het KPI-1-vervullingspercentage berekend als de verhouding tussen het werkelijke indicatorniveau en het geplande, en de resterende KPI's als de verhouding tussen het geplande indicatorniveau en het werkelijke niveau. De AC keurde de drempelwaarde van de KPI-efficiëntiecoëfficiënt gelijk aan 0,8 goed. In het voorbeeld is de KPI-3-efficiëntiecoëfficiënt kleiner dan 0,8 en wordt voor deze indicator geen bonus betaald.

Het salaris van het hoofd van de RP AS is 25.350 roebel. De verhouding tussen salaris- en bonusdelen is gedefinieerd als 70/30, dus de geplande omvang van het bonusdeel zal 11.000 roebel zijn. Rekening houdend met de verkregen efficiëntiecoëfficiënten zal de werkelijke omvang van het bonusgedeelte gelijk zijn aan:

Dan: het totale beloningsbedrag is 25.350 + 9.050 = 34.400 roebel.

Op basis van de doelstellingen van de AS zijn ook KPI-indicatoren bepaald voor gewone medewerkers van de AS RP. Een voorbeeld van de berekening wordt gegeven in Tabel 6.

Tabel 6

KPI-matrix voor gewone medewerkers van RP AS en prestatieverhoudingen

De AS heeft een salaris voor een apotheker vastgesteld van 18.000 roebel. De verhouding tussen salaris- en bonusdelen van het loon is, net als bij RP-managers, 70/30. Tegelijkertijd is het geplande bonusbedrag 7.700 roebel.

De berekening van de huidige bonus, rekening houdend met de prestatiecoëfficiënten, zal als volgt zijn:

Het KPI-4-vervullingspercentage ligt lager dan de drempelwaarde die in dit AS is vastgelegd, daarom wordt er voor deze indicator geen bonus betaald.

Het totale salaris is: 18.000 + 6.143 = 24.143 roebel.

Om de motivatie van RP-managers te vergroten om hun niveau van professionaliteit te verbeteren en de goedgekeurde KPI-doelen te bereiken, wordt binnen het raamwerk van ons voorgestelde alomvattende systeem voor het beoordelen van de prestaties van het personeel voorgesteld om jaarlijkse certificering van RP-managers uit te voeren. In dit geval moeten de doelstellingen van certificering zijn:

Evaluatie van de prestaties van RP-managers over de afgelopen periode;

Feedback ontvangen van het middenmanagementniveau over de belangrijkste activiteitengebieden;

Het identificeren van zwakke punten en het bepalen van de behoefte aan training en het ontwikkelen van de noodzakelijke vaardigheden onder RP-managers.

De ontwikkeling van criteria voor het evalueren van RP-managers moet gebaseerd zijn op de functieverantwoordelijkheden van apotheekmanagers, evenals op de goedgekeurde doelstellingen van de organisatie en haar RP.

In het voorgestelde certificeringssysteem moeten de prestaties van RP-managers op 2 gebieden worden beoordeeld:

1) Vakkennis en vaardigheden, waaronder kennis van het apotheekassortiment, regelgevende documenten het reguleren van farmaceutische activiteiten, kennis van interne organisatorische regels en prestatienormen, evenals vaardigheden actieve verkoop, kennis van computerprogramma's en software die in de AS werken.

Het verzamelen van gegevens over de tevredenheid van RP-managers is belangrijk bij het uitvoeren van de jaarlijkse certificering. Voor dit doel wordt aanbevolen om een ​​vragenlijst te gebruiken die is ontwikkeld op basis van de methodologie van E.A. (Bijlage 3).

Het gebruik van dit beoordelingssysteem zal het management van de AS in staat stellen de betekenis van elk van de bestudeerde motivatiefactoren (MF’s) te identificeren en het volgende te bepalen: het niveau van MT met werk, de mate van tevredenheid over verschillende MF’s onder de managers van de RP . De gegevens die over meerdere jaren zijn verzameld en die via deze methodologie zijn verkregen, zullen het mogelijk maken om veranderingen in werkprioriteiten en veranderingen in het opleidingsniveau van werknemers te zien, en om conclusies te trekken over de mate van effectiviteit van het personeels- en motivatiebeleid van het bedrijf. .

Het ontwikkelde certificeringsformulier moet begrijpelijk zijn voor alle deelnemers aan het certificeringsproces, alle noodzakelijke informatie bevatten die tijdens het certificeringsproces is verkregen, en ook handig zijn voor de verdere verwerking van de resultaten.

Het plannen van het certificeringsproces. Bij het ontwikkelen van een certificeringssysteem voor RP-managers is het noodzakelijk om het volgende te bepalen:

De timing van certificering, rekening houdend met de seizoensgebondenheid van activiteiten, het schema van andere geplande evenementen. Met al deze factoren moet rekening worden gehouden, zodat de deelnemers aan de certificering de kans krijgen om zich er grondig op voor te bereiden en de procedure zelf in een rustige omgeving plaatsvindt.

Beoordelingsmethoden. Afhankelijk van de geselecteerde criteria kan de beoordeling van professionele kennis en vaardigheden worden uitgevoerd in de vorm van testen, praktische taken of een interview. Prestatie-evaluatie moet worden uitgevoerd in interviewvorm.

Alleen tijdens een persoonlijk gesprek is het mogelijk om met de leiders van de RP de behaalde resultaten, de moeilijkheden die zich tijdens deze periode hebben voorgedaan, te bespreken, mogelijke manieren te identificeren om deze te elimineren, en ook manieren van ontwikkeling te schetsen. Om dit interview nuttig en effectief te laten zijn, moeten vóór het certificeringsgesprek alle benodigde rapporten worden verzameld en verwerkt en moeten op basis van de resultaten van de gegevensverwerking vragen of onderwerpen voor discussie met elke RP-manager duidelijk worden geformuleerd.

De procedure voor het uitvoeren van de fasen van certificering. In het kader van het certificeringssysteem dat wij voorstellen, wordt aanbevolen om eerst de professionele kennis en het niveau van de onderwijskwalificaties te beoordelen en vervolgens de resultaten van het werk te bespreken.

Reglement voor certificering, o.a. Bepaal de tijd die nodig is om de certificering van één RP-manager uit te voeren.

Het tijdsbestek waarin de tijdens het certificeringsproces verzamelde gegevens worden verwerkt, evenals het tijdsbestek voor beoordeling ervan door de certificeringsdeelnemers.

Een systeem voor het evalueren van de verkregen resultaten. Op basis van de resultaten van de jaarlijkse certificering raden wij aan intra-organisatorische categorieën toe te wijzen: eerste, tweede en derde. Voor elke categorie zullen drempelwaarden moeten worden vastgesteld voor de criteria die worden beoordeeld.

Een systeem voor het weerspiegelen van certificeringsresultaten op de salarissen van RP-managers. Het meest optimaal is naar onze mening de introductie van een extra betaling voor de toegewezen categorie, waarvan het bedrag wordt weerspiegeld in het effectieve contract onder compensatiebetalingen, voor een periode van één jaar. Alle voorwaarden en regels voor het uitvoeren van certificering moeten worden weerspiegeld in het certificeringsreglement of in een ander intern document van de AS.

Het uitvoeren van tests en implementatie van een alomvattend systeem voor het beoordelen van de prestaties van het personeel: na het ontwikkelen van beloningsmodellen op basis van het KPI-systeem en het certificeringssysteem, zou de verenigde certificeringscommissie (JAC) een proefproject moeten implementeren op basis van verschillende RP's. De RP's die aan het proefproject deelnemen, moeten de RP's zijn die dat wel hebben gedaan gemiddeld aantal personeel in de AS en het gemiddelde niveau van prestatie-indicatoren. De managers van de geselecteerde RP's moeten positief staan ​​tegenover implementatie nieuw systeem evaluatie van werkresultaten, en ook in staat zijn om JAC te bieden gedetailleerde informatie over positief en negatieve punten geïmplementeerd systeem.

Leden van de EAC moeten alle deelnemers aan het proefproject vertrouwd maken met alle procedures van het nieuwe systeem, de betekenis van elk van de geselecteerde KPI-indicatoren uitleggen, de methode van het nieuwe salarissysteem, de gekozen criteria voor certificering, en er zeker van zijn dat ze verwoord de doelstellingen van de veranderingen. Het is ook noodzakelijk om duidelijk aan te geven hoeveel het salaris van medewerkers en managers van het distributiecentrum zal stijgen als de geplande indicatoren worden behaald en de certificering met succes wordt afgerond.

De eerste fase van de introductie van een nieuw systeem in het kader van een proefproject zou het stellen van doelen moeten zijn en het berekenen van de lonen op basis van KPI's voor managers en gewone werknemers van de geselecteerde RP's.

Na 3 maanden kan de eerste certificering van managers plaatsvinden, waarbij tevens de veranderingen die in deze periode in het werk van de RP zijn opgetreden, worden beoordeeld. Als de implementatie van een nieuw KPI-gebaseerd beloningssysteem niet de gewenste resultaten oplevert, is het noodzakelijk om dit te identificeren mogelijke redenen en voer de nodige aanpassingen uit. In dit stadium is vooral de feedback van de beheerders van de RP-gegevens belangrijk.

Als het systeem werkt en de geplande indicatoren worden behaald, kunt u overgaan tot de implementatie van dit systeem in alle NPP-distributiecentra. Tegelijkertijd moet de kennisgeving van de overgang naar een effectief contract en een nieuw systeem voor het beoordelen van de prestaties van de werknemers van de organisatie minimaal twee maanden van tevoren worden gemeld.

Voordat een nieuw prestatie-evaluatiesysteem wordt geïntroduceerd, moeten de leden van de JAC een presentatie geven van het nieuwe beloningssysteem voor alle categorieën werknemers, zodat elke werknemer duidelijk begrijpt welke resultaten van zijn werk en in welke mate deze rechtstreeks van invloed zullen zijn op de hoogte van zijn salaris. . Een ander belangrijk aspect is het helder krijgen van de vraag hoe en binnen welk tijdsbestek de prestaties van medewerkers worden gemonitord.

Het ingevoerde beloningssysteem op basis van KPI's zal alleen motiverend werken voor medewerkers als het voor iedere medewerker begrijpelijk is.

Conclusie

Kennis van de motiverende houding van een werknemer, het vermogen om deze te vormen en te sturen in overeenstemming met de persoonlijke doelen en doelstellingen van de organisatie, is de belangrijkste kwestie in het moderne bedrijfsleven.

IN cursus werk Er wordt gekeken naar de motivatie van het personeel in een apotheek.

Het theoretische deel van het werk onderzoekt het concept, de essentie van personeelsmotivatie en het beleid van personeelsmotivatie in de organisatie. De essentie van arbeidsmotivatie is de wens van de werknemer om door middel van arbeid zijn eigen behoeften te bevredigen (het verkrijgen van verschillende voordelen). Organisaties gebruiken verschillende methoden motivatie gericht op het verhogen van de effectieve prestaties van medewerkers. Personeelsmotivatie wordt uitgevoerd door middel van managementmethoden, die zijn onderverdeeld in: administratief, economisch en sociaal-psychologisch. In modern management worden materiële en immateriële prikkels voor arbeid gebruikt. Om het motivatiebeleid te implementeren, ontwikkelen organisaties een model van het personeelsmotivatiesysteem als een zich ontwikkelend, complex doelsysteem dat de eenheid van belangen van de onderneming en haar personeel waarborgt.

Het tweede hoofdstuk analyseert de motiverende omgeving voor personeel in detailhandelsafdelingen van apotheekketens: het beloningssysteem van een particuliere apotheekketen wordt geanalyseerd; de tevredenheid over de inhoud van het door het personeel verrichte werk werd geanalyseerd; de relatie tussen gewone werknemers en de hoofden van retailafdelingen van apotheekketens werd geanalyseerd.

Het derde hoofdstuk stelt maatregelen voor om de motivatie van het personeel in detailhandelsafdelingen van apotheekketens te vergroten: een conceptueel model van een alomvattend systeem voor het beoordelen van de prestaties van managers van detailhandelsafdelingen van apotheekketens wordt overwogen; er wordt een voorbeeld overwogen van het ontwikkelen van een KPI-matrix voor RP NPP-personeel; Er is een certificeringssysteem ontwikkeld voor managers van detailhandelsafdelingen van apotheekketens. Het ingevoerde beloningssysteem op basis van KPI's zal alleen motiverend werken voor medewerkers als het voor iedere medewerker begrijpelijk is.

Lijst met gebruikte literatuur

1. Beschikking van de regering van de Russische Federatie van 26 november 2012 nr. 2190-r “Over het programma voor de geleidelijke verbetering van het beloningssysteem in staats- (gemeentelijke) instellingen voor 2012-2018.”

2. Arakelov A. A. Verbetering van het motivatiesysteem voor middenmanagers als managementmechanisme voor een mijnbouwonderneming in de kolenindustrie / A. A. Arakelov // Mijnbouwinformatie en analytisch bulletin. - 2011, nr. 1, p. 114-118

3. Vetluzhskikh E. Motivatie en beloning: hulpmiddelen, technieken. Praktijk / E. Vetluzhskikh. - M.: AlpinaBooks, 2012, p. 33.

4. Doskova L.S. Personeelsbeheer - M.: Eksmo, - 2011, p. 41

5. Drucker P. Managementpraktijk / P. Drucker. - M.: “Williams”, 2013, p. 97

6. Ermolov Yu A. richtingen van de relatie tussen de concepten van organisatiecultuur en werkmotivatie in managementtheorie / Yu. - 2011, nr. 2, p. 67

7. Zubarev A. G. Motivatiemanagement: institutionele problemen / A. G. Zubarev // Vestnik VSU. - 2011, nr. 1, p. 134

8. Ilyin E.P. Motivatie en motieven. / Sint-Petersburg: Peter, - 2013, p. 18

9. Islamgalieva S. R. Verbetering van het beloningssysteem in het bedrijf door de introductie van KPI / S. R. Islamgalieva // Proceedings of the Russian staatsuniversiteit olie en gas vernoemd naar. I. M. Gubkina. - 2011, nr. 3, p. 154

10. Kaminskaya A.V. Uitgebreide beoordeling personeel apotheek organisatie/ A. V. Kaminskaya // Nieuwe apotheek. - 2014, nr. 10, p. 54

11. Klochkov A.K. KPI en personeelsmotivatie. Volledige verzameling praktische hulpmiddelen / A. K. Klochkov. - M.: Eksmo, 2011, p. 51

12. Klochkov A. Motivatie van personeel om de strategie van het bedrijf te implementeren / A. Klochkov // Financiële krant. Regionale uitgave. - 2014, nr. 6, p. 12

13. Kolmagorov M. V. Management van motivatie gebaseerd op prikkels // M. V. Kolmagorov, S. I. Ksenofontov, I. P. Povarich // Bulletin van de Kuzbass-staat technische universiteit. - 2015, nr. 1, p. 102

14. Kuznetsov S.A. Nadelen van het motivatiesysteem in Rusland als gevolg van een imperfect personeelsmanagementsysteem. // Moderne problemen van wetenschap en onderwijs. - 2011, nr. 6, p. 24

15. Leshchenko N. P. Motivatiesystemen voor werknemers in organisatiemanagement / N. P. Leshchenko, D. S. Tsibina // Bulletin van Omsk University. - 2013, nr. 3, p. 34

Soortgelijke documenten

De essentie en het belang van de motivatie van medewerkers. Methodologische principes van personeelsmotivatie. Motivatie van personeel in tijden van crisis. Maatregelen om de arbeidsomstandigheden en de motivatie van het personeel te verbeteren om BEMZ OJSC uit de crisis te halen.

cursuswerk, toegevoegd op 31-05-2014


De essentie en inhoud van het motivatieproces. De belangrijkste taken van motivatie. Analyse van de beroeps- en kwalificatiesamenstelling en -structuur van medewerkers van de divisies van TK Service-Stroy LLC. Verbetering van het personeelsmotivatiesysteem. Kwalificatiesamenstelling van medewerkers.

cursuswerk, toegevoegd op 26-10-2015


Het concept en de essentie van motivatie als managementfunctie. De belangrijkste schakels van het personeelsmotivatiemechanisme, classificatie van prikkels op basis van factoren. Analyse van buitenlandse modellen van personeelsmotivatie en arbeidstevredenheid, het gebruik ervan in de Republiek Wit-Rusland.

cursuswerk, toegevoegd op 30-11-2010


Analyse van de externe en interne omgeving van MegaFON Retail OJSC. Het proces van het vormen van de motiverende sfeer van het personeel van de organisatie in kwestie, dat de interne aspecten van het reguleren van arbeidsgedrag bepaalt. Verbetering van het personeelsmotivatiesysteem.

cursuswerk, toegevoegd op 22/12/2014


Onderdelen van personeelsbeheer. Het menselijk potentieel voor elke onderneming is het belangrijkste concurrentievoordeel. Begrippen motivatie en motivatie van personeel. Analyse van het personeelsmotivatiesysteem in het bedrijf "Proma". Methoden voor personeelsmotivatie.

cursuswerk, toegevoegd op 25-01-2009


Personeelsmotivatie als middel om ondernemingsdoelen te bereiken. Theoretische grondslagen van werkmotivatie. Theorieën over de motivatie van het personeel, evenals de overweging van een dergelijk concept als demotivatie van het personeel. Ontwikkeling van een affectief motivatieprogramma.

cursuswerk, toegevoegd op 18-04-2011


De essentie en inhoud van personeelsmotivatie. Algemene kenmerken theorieën over motivatie, gebruikte strategieën en methoden. Analyse van de activiteiten van de onderneming en de effectiviteit van de personeelsmotivatie bij JSC Peplos. Aanwijzingen voor het verbeteren van het werken met personeel.

cursuswerk, toegevoegd op 06/07/2011


De essentie en principes van personeelsmotivatie. Kenmerken van de productie en economische activiteiten van CJSC TD "Perekrestok" en analyse van het personeelsmotivatiesysteem. Compositie en dynamiek financiële resultaten activiteiten. Economische efficiëntie van evenementen.

proefschrift, toegevoegd 07/09/2013


Het bestuderen van de rol en betekenis van het motivatiesysteem in de activiteiten van de onderneming. Theorieën voor het beoordelen van de motivatie van medewerkers. Verkooppersoneel concept. Analyse van het personeelsmotivatiesysteem in de Pepela-winkelketen. Motieven van arbeidsgedrag van winkelverkopers.

proefschrift, toegevoegd 02/08/2017


De essentie van personeelsmotivatie in het managementsysteem. Basistheorieën over motivatie, hun essentie en kenmerken. Bouw van een regeling voor de materiële motivatie van personeel in crisisomstandigheden. Een geschatte lijst van elementen van niet-materiële motivatie van werknemers.

Vacaturenummer:

Jaar toegevoegd:

Omvang van het werk:

Inleiding 3
1. Basisprincipes van het ontwikkelen van werkmotivatie 6
1.1. Motivatie is de bron van menselijke arbeidsactiviteit. Theorieën en soorten motivatie 6
1.2. Stimulatie als basis van motivatie 8
1.3. Systeem van materiële en morele prikkels voor werknemers 11
II. Onderzoek naar de arbeidsmotivatie van werknemers in de apotheek "Doctor Plus LLC" 14
2.1. Het bestuderen van de houding van farmaceutische werknemers ten opzichte van het systeem van morele en materiële prikkels 14
2.2. Studie en analyse van de arbeidsorganisatie in de apotheek "Doctor Plus LLC" 17
2.3. Studie en analyse van de arbeidstevredenheid in de apotheek "Doctor Plus LLC" 20
2.4. Rechtvaardiging van de benadering van het systeem van prikkels voor productief werk 22
Conclusies 29
Referenties 30
Toepassingen 33

Fragment uit het werk:

Enkele samenvattingen van het werk over het onderwerp MOTIVATIE VAN APOTHEEKWERKNEMERS EN METHODEN VOOR STIMULATIEPRESTATIEWERK
Invoering

Relevantie van de studie. In omstandigheden van hevige concurrentie en personeelstekorten op de arbeidsmarkt worden werkgevers steeds vaker met hetzelfde probleem geconfronteerd: hoe kunnen ze een effectief systeem van personeelsmotivatie in een apotheekorganisatie opbouwen, terwijl ze waardevol gekwalificeerd personeel behouden en geen klanten verliezen. In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, is geld niet altijd de meest effectieve motivator. Verhoging van de lonen, verhoging van bonussen, betaling voor brandstof en smeermiddelen en mobiele communicatie zijn niet langer het belangrijkste voordeel in de personeelsstrijd. Naast het bekende systeem van materiële prikkels voor arbeid, dat momenteel in hotelbedrijf Het systeem van niet-materiële motivatie is breed ontwikkeld.
De vraag hoe je een effectief systeem voor personeelsmotivatie kunt ontwikkelen en hoe je personeelskosten kunt omzetten in investeringen is het belangrijkste probleem van dit afstudeerwerk.
Beloningssystemen voor werknemers van staats- en gemeentelijke gezondheidszorgorganisaties moeten in 2017 worden “gebouwd” op basis van de aanbevelingen van de Russische Tripartiete Commissie voor de Regulering van Sociale en Arbeidsverhoudingen van 23 december 2016.
............
1. Basisprincipes van het ontwikkelen van werkmotivatie

1.1. Motivatie is de bron van menselijke arbeidsactiviteit. Theorieën en soorten motivatie
In de economische literatuur wordt het concept ‘werkmotivatie’ verschillende keren geïnterpreteerd, maar de meeste definities komen grotendeels overeen. Volgens sommige auteurs is motivatie een bewust verlangen om iets te doen een bepaald type bevrediging van behoeften, tot succes. Andere auteurs beschouwen motivatie als alles wat menselijke activiteit activeert.
Motivatie is een combinatie van intern en extern drijvende krachten, die een persoon tot activiteit aanzetten, gedrag bepalen, vormen van activiteit bepalen, deze activiteit richting geven, gericht op het bereiken van persoonlijke doelen en de doelen van de organisatie.
Motivatie is het geheel van alle motivaties die menselijk gedrag beïnvloeden.
Motivatie binnen moderne wereld is een combinatie van externe en interne krachten die een grote impact hebben op het menselijk gedrag.
.......

Ingezonden door educatief materiaal(in structuur - Abstract of rapport) ontwikkeld door onze expert als voorbeeld - 21/03/2017 volgens de gespecificeerde vereisten. Om een ​​korte versie van de samenvatting te downloaden en te bekijken, volgt u de link “download demo...”, vult u het formulier in en wacht u op de demoversie, die wij naar uw E-MAIL zullen sturen.

Als u een deadline heeft, vult u het formulier in en belt u ons hotline, of stuur een sms naar telefoon: +7-917-721-06-55 met het verzoek om uw aanvraag dringend in overweging te nemen.

Als u geïnteresseerd bent in hulp bij het schrijven van uw specifieke werk, op basis van individuele vereisten, is het mogelijk om hulp te bestellen bij de ontwikkeling van het gepresenteerde onderwerp: MOTIVATIE VAN WERKNEMERS VAN HET APOTHEEK-TEAM EN METHODEN OM PRESTATIEWERK TE STIMULEREN... of iets dergelijks. Onze diensten zullen al tot aan de verdediging aan de universiteit onderhevig zijn aan gratis aanpassingen en ondersteuning. En uiteraard wordt uw werk gecontroleerd op plagiaat en gegarandeerd niet vroegtijdig gepubliceerd. Om te bestellen of de kosten te schatten individueel werk loop mee

Cursussen:

Motivatie van werknemers van farmaceutische bedrijven

Bepalen van de effectiviteit van managers van apotheekorganisaties.

VLADIVOSTOK 2009.

1.Inleiding________________________________________________3p.

2. Methoden voor werkmotivatie______________________________________________________6 p.

3. Theorieën over motivatie_________________________________________ 11 p.

4. Buitenlandse ervaring met het motiveren van personeel ______17pp.

5. Het beoordelen van de effectiviteit van managers

farmaceutische bedrijven ________________________________________________23pp.

6. Kenmerken van de motivatie van apotheekmedewerkers

instellingen van de stad Vladivostok___________________________27 p.

7. Conclusie____________________________________________________________31 p.

8.lijst met gebruikte literatuur______________________________33 pagina's.

9. Bijlage (vragenlijstmethodiek; voorbeelden van ingevulde vragenlijsten)

1.INTRODUCTIE

Het proces van het motiveren van personeel op de moderne farmaceutische markt en de concurrentie tussen de deelnemers komen op de voorgrond. De motivatie van het personeel is een van de belangrijkste geworden sleutelelementen bij het handhaven van het concurrentievermogen van marktdeelnemers. Daarom is het zo noodzakelijk dat een moderne manager zijn werknemers begrijpt en zich in het managementproces op hun meningen concentreert. Door een medewerker op de juiste manier te motiveren, kan de manager zijn werkzaamheden (binnen bepaalde grenzen) aanpassen en coördineren om er voor de hele onderneming het grootste positieve resultaat uit te halen.

Maar eerst moeten we de vraag beantwoorden: wat is dat?

motivatie? In brede zin is motivatie een fysiologisch en psychologisch proces dat het gedrag van een persoon controleert, zijn concentratie bepaalt, zich op een bepaalde activiteit concentreert, of, eenvoudiger gezegd, een oproep tot actie. Ons hele leven bestaat uit verschillende motivaties voor iets, die ons ertoe aanzetten onze impulsen te vervullen, van de eenvoudigste fysiologische tot de meest complexe die verband houden met zelfbeschikking. De mens, die een rationeel wezen is, motiveert (ook al is hij het soms zonder het te beseffen) al zijn acties en daden, dat wil zeggen dat dankzij oorzaak-en-gevolgrelaties motivatie voor elke actie kan worden geselecteerd. Om iemand anders tot een bepaalde activiteit te motiveren (wat ook de motivatie van de ‘motivator’ zal zijn), is het noodzakelijk om uit te zoeken wat hem precies kan laten presteren. deze actie, dat wil zeggen: zoek een motivator die aan het begin van de keten van oorzaak-en-gevolgrelaties staat:

Natuurlijk is deze keten een zeer sterke vereenvoudiging; alleen de eenvoudigste, biologische motivaties passen erin, en zelfs dan, als we alle externe factoren weglaten die hun oorsprong beïnvloeden. Dit is een eenvoudige lineaire logica voor het bevredigen van een behoefte: er ontstond een behoefte en deze werd bevredigd. De volgende rangcategorie zijn sociale behoeften, waarvan de bevrediging veel meer tijd en moeite kost, vooral als het gaat om professionele prestaties. Werkmotivaties behoren meestal tot deze groep.

Deze behoeften behoren tot de zogenaamde gedragslogica van de reactie op stimuli. Het bepaalt hoe eerder ontwikkelde gedragsstereotypen worden gebruikt en clichés worden gereproduceerd. Het is gemakkelijker voor iemand om te doen wat hij al heeft gedaan: de oude ervaring reproduceren. Dit kan ook een toewijding aan sociale gedragsnormen omvatten die geprogrammeerd zijn tijdens de menselijke historische ontwikkeling. In de overgrote meerderheid van de gevallen gedraagt ​​​​een persoon zich zoals de samenleving van hem verwacht, aangezien het duidelijk niet naleven van algemeen aanvaarde normen gepaard gaat met sancties en schaamte en als gevolg daarvan de meest negatieve invloed heeft op zijn rang in de sociale hiërarchie ( wat een negatieve invloed kan hebben op het vermogen om zijn andere motivaties te bevredigen).

In de praktijk wordt menselijk gedrag niet bepaald door één, maar door een hele reeks motivaties in verschillende combinaties, maar tegelijkertijd gaat het overschakelen van de ene naar de andere - wat in feite de acties van een bepaalde persoon bepaalt - meestal voorbij. door bewustzijn.

Dat wil zeggen dat elke activiteit wordt gestuurd door de verwachting een doel te bereiken, door de verwachte resultaten van iemands acties en de gevolgen ervan te beoordelen (helaas, niet altijd), dat wil zeggen door bepaalde motieven, wetende en gebruikende welke men van een persoon kan bereiken. het optimale en meest voordelige ‘stimulerings’-gedrag en -acties, bijvoorbeeld het krijgen van een loyale, resultaatgerichte medewerker van een apotheekbedrijf.

De studie van een persoon en zijn gedrag in het werkproces biedt slechts enkele algemene verklaringen voor motivatie, maar zelfs deze maken het mogelijk om pragmatische modellen van werknemersmotivatie op een specifieke werkplek te ontwikkelen. De werkmotivatie van een werknemer is een specifiek voorbeeld van sociale (of groeps)motivatie, en zijn motieven in het algemeen kunnen worden toegeschreven aan de zoektocht naar zijn plaats in de sociale hiërarchie. Personeelsmotivatie is het belangrijkste middel om een ​​optimaal gebruik van de middelen te garanderen en het bestaande personeel te mobiliseren. Het belangrijkste doel van motivatie als proces is het verkrijgen van een maximaal rendement uit het gebruik van de beschikbare arbeidsmiddelen, waardoor het mogelijk wordt de algehele effectiviteit en winstgevendheid van de onderneming te vergroten.

2. Methoden voor werkmotivatie

Er is veel gezegd en geschreven over de motivatie van medewerkers. Maar op de een of andere manier blijkt dat het motivatiesysteem in de meeste apotheekorganisaties in de praktijk neerkomt op slechts een gedifferentieerd beloningssysteem: als je meer en beter doet, krijg je meer, als je minder en slechter doet, krijg je minder. Helaas voor werkgevers is er een tekort aan gekwalificeerde apothekers op de arbeidsmarkt. Voor specialisten zijn financiële prikkels alleen niet voldoende om een ​​competente specialist aan te trekken (en vooral te behouden). In dergelijke omstandigheden moet men onvermijdelijk nieuwe methoden introduceren om het personeel te stimuleren.

Methoden voor het motiveren van personeel kunnen zeer divers zijn en zijn afhankelijk van de uitwerking van het motivatiesysteem in de onderneming, het algemene managementsysteem en de kenmerken van de activiteit van de onderneming zelf.

Er zijn de volgende methoden om effectief werkgedrag te motiveren:

financiële prikkels;

organisatorische methoden;

morele en psychologische benaderingen

De meest voorkomende vorm (methode) van materiële motivatie is individuele bonus. Het is raadzaam om het één keer per jaar te betalen, anders verandert het in loon en verliest het zijn motiverende rol. Het is raadzaam om het bonuspercentage aan het eind van het jaar vooraf vast te stellen en aan te passen aan de prestaties van de medewerker. De hoogte van de bonus dient in de regel minimaal 30% van het basissalaris te bedragen, terwijl op het laagste managementniveau de bonus 10-30% dient te zijn, gemiddeld 10-40%, op het hoogste niveau 15 -50%.

De effectiviteit van bonussen wordt grotendeels bepaald door de juiste keuze van indicatoren, hun differentiatie afhankelijk van de rol en aard van de afdelingen, het niveau van de functies, de focus op reële bijdrage en eindresultaten, en de flexibiliteit van criteria voor het beoordelen van de prestaties van werknemers.

Tevredenheid met materiële beloningen en het eerlijke niveau ervan motiveert het initiatief van mensen, vormt hun betrokkenheid bij de organisatie en trekt nieuwe medewerkers aan.

Hoewel arbeid in ons land, in tegenstelling tot de hoogontwikkelde landen, vandaag de dag vooral wordt beschouwd als een middel om geld te verdienen, kan worden aangenomen dat de behoefte aan geld, afhankelijk van de levensstandaard, tot een bepaalde grens zal groeien, waarna geld zal toenemen. een voorwaarde worden voor een normale psychologische toestand en het behoud van de menselijke waardigheid. In dit geval kunnen andere groepen behoeften die verband houden met de behoefte aan creativiteit, het behalen van succes en andere, dominant worden. Het is van groot belang dat een manager de behoeften van medewerkers kan onderkennen. Er moet aan een behoefte op een lager niveau worden voldaan voordat de behoefte op het volgende niveau een belangrijker factor wordt die iemands gedrag bepaalt.

Natuurlijk kan geen enkel systeem van materiële beloning volledig rekening houden met de aard en complexiteit van het werk, de persoonlijke bijdrage van de werknemer en het gehele werkvolume, aangezien veel arbeidsfuncties helemaal niet zijn vastgelegd in het werk. regelgeving en functiebeschrijvingen.

Behoeften veranderen voortdurend, dus je kunt niet verwachten dat motivatie die ooit werkte, in de toekomst effectief zal zijn. Met de ontwikkeling van de persoonlijkheid nemen de mogelijkheden en behoeften tot zelfexpressie toe. Het proces van motivatie door het bevredigen van behoeften is dus eindeloos.

Zoals opgemerkt zijn er naast economische (materiële) motivatiemethoden ook niet-economische methoden, namelijk: organisatorisch en moreel-psychologisch.

Organisatorische motivatiemethoden (motivatie) omvatten:

deelname aan de zaken van de organisatie (meestal sociaal);

het vooruitzicht op het verwerven van nieuwe kennis en vaardigheden;

het verrijken van de inhoud van het werk (interessanter werk bieden met vooruitzichten op werkgelegenheid en professionele groei).

Morele en psychologische motivatiemethoden zijn onder meer:

het creëren van omstandigheden die bevorderlijk zijn voor de vorming van professionele trots, persoonlijke verantwoordelijkheid voor het werk (de aanwezigheid van een bepaalde mate van risico, de mogelijkheid om succes te behalen);

de aanwezigheid van een uitdaging, die mogelijkheden biedt om zich in het werk uit te drukken;

erkenning (persoonlijk en publiek), waardevolle geschenken, erecertificaten, op het erebord staan, etc.

hoge doelen die mensen inspireren om effectief te werken (elke taak moet een element van uitdaging bevatten);

sfeer wederzijds respect en vertrouwen in het team

Een unieke alomvattende motivatiemethode is promotie. Deze methode is echter intern beperkt, omdat in de eerste plaats het aantal hoge posities in de organisatie beperkt is; ten tweede vereist loopbaanontwikkeling hogere omscholingskosten.

In de managementpraktijk worden in de regel verschillende methoden en hun combinaties tegelijkertijd gebruikt. Om motivatie effectief te beheren, is het noodzakelijk om alle drie de groepen methoden in bedrijfsmanagement te gebruiken. Het gebruik van uitsluitend macht en materiële motivaties maakt het dus niet mogelijk de creatieve activiteit van het personeel te mobiliseren om de doelstellingen van de organisatie te bereiken. Om maximale effectiviteit te bereiken, is het noodzakelijk om spirituele motivatie te gebruiken.

Opgemerkt door een aantal auteurs, de groeiende rol economische methoden Het management in Rusland houdt in de eerste plaats verband met de vorming en verbetering van een markteconomisch systeem. Onder marktomstandigheden zullen economische managementmethoden onvermijdelijk verder worden ontwikkeld, de effectiviteit en efficiëntie van economische motieven zullen toenemen, wat het mogelijk zal maken om elke werknemer en elk team in zulke economische omstandigheden te plaatsen waarin het mogelijk zal zijn om persoonlijke belangen zo volledig mogelijk te combineren. met werkdoelen. Het focussen op economische motivatiemethoden leidt echter vaak tot een afname van de aandacht voor de sociaalpsychologische aspecten van motivatie die de interne motivatie van personeel bepalen.

Het bovenstaande classificatieschema voor motivatiemethoden is klassiek. In het moderne management worden ook andere groepen motivatiemethoden gebruikt. Gemiddeld kunnen alle motivatiemethoden ook in de volgende vier typen worden gegroepeerd: Motivatie en prikkels voor het werk van het personeel onderneming gebruik makend van het voorbeeld van de Tsjoevasjische staatsfederale onderwijsinstelling voor hoger beroepsonderwijs Samenvatting >> Beheer

... · hoofd, welke bij zeker voorwaarden... Hoofdformulieren motivatie werknemers ondernemingen zijn: 1. ...hoe getalenteerde mensen te behouden, effectief, ervaren medewerkers, ... fysiek en technisch; chemisch farmaceutisch; economisch; economie...

Materiële methoden motivatie gebruik makend van het voorbeeld van een specifieke organisatie

Cursussen >> Management

... effectiviteit. Voor effectief definities resultaat... extern motivatie werknemers. Hoofdstuk 2. Studie van het materiële systeem motivatie OOO... tussen methoden motivatie beheerders ondernemingen en hij... in het systeem motivatie.//Farmaceutisch recensie.- M.: ...

Ontwikkeling van een strategie voor het beheer van het arbeidspotentieel in de bankactiviteiten van Bank Vozrozhdenie

Scriptie >> Bankieren

Hoog effectiviteit activiteiten... ook leiders structureel... Daarom definitie ondernemingen Hoe... farmaceutisch ondernemingen// Economic Bulletin of Pharmacy - 2000. - Nr. 8. - P.119-125. 38 Pereverzev V.G. Selectie werknemers ...

De apotheekketen Aibolit maakt gebruik van op tijd gebaseerde lonen, d.w.z. De hoogte van het loon is afhankelijk van de daadwerkelijk gewerkte tijd en het tarief (salaris). Vakantie worden dubbel betaald. Salarissen worden periodiek herberekend vanwege inflatie. Medewerkers krijgen een volledig sociaal pakket.

Medewerkers die niet direct betrokken zijn bij de bediening van bezoekers hebben een veertigurige werkweek en twee vrije dagen. De eerste kapitalisten, d.w.z. Apothekers die direct betrokken zijn bij de verstrekking van medicijnen hebben een gespreid werkschema van twee tot twee. De dienstduur bedraagt ​​elf uur, inclusief twee lunchpauzes van een half uur. Een dergelijk werkschema helpt een hoge werkintensiteit te behouden, omdat werknemers in het weekend voldoende rust kunnen hebben en zich kunnen voorbereiden op het werk. Elke werknemer krijgt regelmatig betaald verlof van 28 kalenderdagen.

Ter bemoediging successen geboekt en om verdere activiteit te stimuleren, wordt voorzien in een beloningssysteem, waarbij bonussen aan werknemers worden betaald, d.w.z. extra geldbedragen.

De bonus kan worden ontvangen door het hele team van de organisatie, een structurele eenheid of individuele medewerkers van het evenement succesvolle oplossing toegewezen taak. De voorwaarden voor uitbetaling van de bonus en het bedrag worden onderhandeld bij het stellen van doelen, wat de medewerker actief motiveert om zijn doelen te bereiken. In de regel wordt de hoogte van de bonus vastgesteld als een percentage van het ontvangen inkomen (winst), waardoor de belangen van de werknemer en de werkgever samenkomen. Medewerkers die langer dan twee jaar in de organisatie hebben gewerkt, krijgen een bonus voor anciënniteit ter hoogte van 5% van het salaris; meer dan vijf jaar - 10%; meer dan tien - 15%. Een verlenging van het aantal dienstjaren is op zichzelf geen stimulans om de arbeidsproductiviteit te verhogen. Het doel is om hooggekwalificeerde medewerkers in de organisatie te behouden, en ook om te laten zien dat het management zijn medewerkers en hun bijdrage aan de gemeenschappelijke zaak waardeert. De effectiviteit van dergelijke toelagen kan worden beoordeeld aan de hand van gegevens over de beweging van arbeidsmiddelen in de onderneming.

Tabel 5

Informatie over de aanwerving en het ontslag van werknemers bij Aibolit LLC

Indicator
Gemiddeld aantal personeelsleden, mensen.
Aantal ingehuurde medewerkers per jaar, personen.
Aantal gepensioneerde werknemers per jaar, waarvan:
Door naar believen, mensen
voor schendingen van de arbeidsdiscipline, pers.
Aantal medewerkers dat langer dan twee jaar in het netwerk werkt, mensen.

Volgens de tabel is er vrijwel geen personeelsverloop bij Aibolit LLC - 2,3% - het hoogste cijfer in 2007. In verband met de uitbreiding van het netwerk worden nieuwe medewerkers aangenomen. Het versterken van het personeel en het vergroten van de werkervaring heeft een positief effect op het verbeteren van de kwalificaties en productievaardigheden van werknemers, wat uiteindelijk leidt tot een hogere arbeidsproductiviteit en verbetering van andere indicatoren van economische activiteit.

Personeelsverloop over de planperiode (F) en gemiddelde (F1):

F= aantal ontslagen in de planperiode / Gemiddeld aantal medewerkers in de planperiode.

F1= gemiddeld jaarlijks aantal ontslagen * 100 / gemiddeld jaarlijks aantal.

Natuurlijk verloop (3-5% per jaar) draagt ​​bij aan de tijdige vernieuwing van het team en vereist geen bijzondere maatregelen van management en HR.

Overmatig personeelsverloop veroorzaakt aanzienlijke economische verliezen en veroorzaakt ook organisatorische, personele, technologische en psychologische problemen.

Personeelsverloop ca lege ruimte zich niet voordoet, vertelt het een competente manager altijd dat er iets mis is in zijn “zakenrijk”. Wat zijn de redenen voor personeelsverloop bij een onderneming, waarom vertrekken mensen, waarom vertrekken ze onverwacht of massaal?

De belangrijkste redenen voor het vertrek van personeel zijn als volgt:

· niet-concurrerende betalingstarieven;

· oneerlijke betalingsstructuur;

· onstabiele inkomsten;

· lange of ongemakkelijke werktijden;

· slechte arbeidsomstandigheden;

· autocratisch of onaangenaam management;

· problemen met reizen naar het werk;

· gebrek aan mogelijkheden voor promotie, opleiding of voortgezette opleiding, ontwikkeling van ervaring, carrière groei;

· werk waarvoor geen bijzondere behoefte bestaat;

· ineffectieve procedure voor het selecteren en beoordelen van kandidaten;

· ontoereikende maatregelen voor introductie in de functie (gebrek aan controle over de aanpassing);

· veranderend imago van de organisatie;

· werken met personeel volgens het “juicer”-principe (starre structuur);

· precedenten voor plotselinge ontslagen en plotselinge rekrutering van personeel in de organisatie (vandaar de instabiliteit van het bedrijf).

Naast het betalen van bonussen aan medewerkers van een organisatie, kunnen voorbeelden van economische prikkels ook zijn:

· betaling voor een sportschoolabonnement;

· preferentiële prijzen voor medicijnen en cosmetica voor apotheekpersoneel;

· gratis training;

· het verstrekken van vouchers aan werknemers en hun gezinsleden;

· organisatie van excursies, enz.

Daarnaast beschikt het management over voldoende breed bereik middel van niet-materiële prikkels. Een voorbeeld van immateriële prikkels zou het organiseren van aanvullende opleidingen voor werknemers kunnen zijn, naast het aanbieden van betaald educatief verlof. Hooggekwalificeerde werknemers zijn van groot belang omdat het werkproces zo is georganiseerd dat de mate van diversiteit aan vaardigheden onder werknemers sterk varieert. Naast een onberispelijke kennis van het apotheekassortiment moet de apotheker advies kunnen geven over het innemen van medicijnen, het bewaren ervan en het aanbieden van vervanging als het medicijn niet beschikbaar is. Indien nodig fungeer je als adviseur op de optische en cosmetische afdeling, voer je de taken van een kassier uit en onderhoud je de rapportagedocumentatie. De algemeen directeur heeft direct contact met de koper, dus hij moet over uitgebreide kennis van de psychologie beschikken en conflicten kunnen oplossen.

Met het oog op de aanvullende opleiding van medewerkers worden binnen de organisatie regelmatig seminars gehouden, waar apothekers kennis maken met nieuwe medicijnen, documentatie en hun werkervaring delen. Het materiaal kan worden voorbereid door medewerkers zelf, vertegenwoordigers van farmaceutische organisaties of artsen.

Er worden periodiek trainingen gegeven voor starters met deelname van psychologen, waarbij de volgende kwesties aan de orde komen:

· toestemming conflictsituaties;

· psychologie van consumentengedrag;

· manieren om met stress om te gaan;

· basisprincipes van merchandising en vele andere.

Het belang van werken in een apotheek is erg groot. Medewerkers zijn niet alleen verantwoordelijk voor het uitvoeren van toegewezen werk aan het management. Maar ook direct voor de apotheekbezoekers. Fouten op het werk zijn onaanvaardbaar, omdat ze de gezondheid van klanten, inclusief kinderen, kunnen beïnvloeden. Een fout van een apotheker kan fataal zijn. Van niet gering belang is de interactie van de directeur met bezoekers, waarbij elke persoon zijn eigen stemming, opvattingen, smaak, overtuigingen, verschillende gedragingen, enz. meebrengt. Bij het werken met geld is constante concentratie nodig. Het verantwoordelijkheidsniveau van medewerkers is zeer hoog en vereist constante inspanning en toewijding. Constante spanning beïnvloedt de productiviteit en het welzijn van mensen.

Tijdens trainingen verwerven medewerkers, onder begeleiding van praktiserende psychologen, vaardigheden in het communiceren met bezoekers, het oplossen van conflicten en leren ze omgaan met stress. Dankzij dergelijke trainingen neemt de teamcohesie toe; teamleden krijgen niet alleen steun en bescherming van hun collega's, vinden erkenning voor successen en prestaties, maar behouden ook hun individualiteit en trots op hun eigen verdiensten.

Een andere niet-materiële vorm van stimulering is het houden van prijsvragen binnen de apotheekketen voor de titel van beste apotheek, beste medewerker, beste ontwerp vitrines, enz. Het competitieve moment brengt opwinding in de dagelijkse activiteiten en is soms veel effectiever dan materiële stimulatiemethoden. De opsomming van de resultaten van dergelijke competities kan zo worden gepland dat deze samenvalt met een evenement en wordt tijdens het ceremoniële gedeelte aan het hele team aangekondigd.

Naast wedstrijden wordt er periodiek een muurkrant geplaatst, waar interne organisatie en recente prestaties. Iedereen is direct betrokken bij het ontwerp van de muurkrant.

Publieke erkenning van de verdiensten van medewerkers of het hele team als geheel heeft een stimulerend effect. Vaak drukt de directeur persoonlijk zijn dankbaarheid uit door individuele afdelingen te bezoeken. Door aandacht van het management te tonen, kunnen medewerkers zich belangrijk en nodig voelen.

De medewerkerstevredenheid wordt ook vergroot door het creëren van een gezonde werksfeer, het organiseren van technisch uitgeruste werkplekken en het deelnemen aan het managen van veranderingen in de activiteiten van de organisatie.

Naast de genoemde factoren heeft de aanwezigheid van feedback, waardoor werknemers kunnen leren over de resultaten van hun werk, een aanzienlijke invloed op de motivatie. Feedback wordt gegeven via maandelijkse bijeenkomsten. De vergadering wordt geleid door de directeur, vertegenwoordigers van de boekhoudafdeling en hoofden van structurele divisies zijn aanwezig. Alle aanwezigen brengen verslag uit over de verrichte werkzaamheden en kijken samen met het management naar de economische efficiëntie van de verrichte werkzaamheden. Jaarlijks worden ontwikkelingsplannen besproken en uitgetekend, de volgorde, volgorde, timing, uitvoerders en kosten van de uitvoering ervan worden bepaald. Informatie over het beleid en de plannen van de onderneming wordt door de hoofden van structurele afdelingen aan het personeel doorgegeven. Een positieve beoordeling van het werk van verschillende afdelingen en individuele medewerkers komt met dankbaarheid tot uiting in de vorm van morele of materiële beloningen en helpt de motivatie van medewerkers te vergroten.

Figuur 4 toont het stimuleringssysteem voor apotheekketenpersoneel.

Figuur 4. Personeelsstimuleringssysteem bij Aibolit LLC

Naast onderzoek naar het huidige motivatiesysteem is er een proefenquête uitgevoerd onder medewerkers op verschillende afdelingen van de organisatie (bijlage 1).

Tabel 6.

Resultaten van testen van medewerkers van de apotheekketen Aibolit

Enquêtevragen	Enquêteresultaten
leeftijd van de werknemer
werkervaring in de organisatie
salaris bedrag	tevreden 58%, 14% is niet tevreden, vond het moeilijk om te antwoorden 28%
vooruitzichten voor professionele en carrièregroei	tevreden 38%, 20% is niet tevreden, niet geïnteresseerd in groeivooruitzichten 42%
relatie met het hoofd van de afdeling (organisatie)	tevreden 67%, vond het moeilijk om te antwoorden 8%
relaties met collega’s	tevreden 77%, eerder tevreden dan niet 23%
het belang en de verantwoordelijkheid van het uitgevoerde werk	voldoet aan 87%, eerder tevreden dan niet 12%, onbeslist 1%
de mogelijkheid om werk te doen dat door een breed scala aan mensen wordt gerespecteerd	beschouwd als gerespecteerd door 95%, 5% is hier vrijwel zeker van
arbeidsomstandigheden	tevreden 52%, 21% heeft meer kans wel dan niet tevreden te stellen, vond het moeilijk om te antwoorden 27%
efficiëntie van de werkprocesorganisatie	voldoen aan 25%, meer kans om te voldoen dan niet 25%, 25% vond het moeilijk om te antwoorden, tamelijk ontevreden 25%
werkproces	voldoet aan 58%, eerder tevreden dan niet 29%, 13% vond het moeilijk om te antwoorden
bedrijfsmodus	tevreden 71%, eerder tevreden dan niet 17%, 4% vond het moeilijk om te antwoorden, nogal ontevreden 8%
baanzekerheid (vertrouwen in de toekomst)	door 40% als betrouwbaar beschouwd, betrouwbaarder dan niet 35%, 25% kon niet beslissen
de baan past bij jouw capaciteiten	voldoet aan 46%, eerder tevreden dan niet 33%, vond het moeilijk om te antwoorden 21%
mogelijkheid om onafhankelijkheid en initiatief te tonen op de werkplek	voldoet aan 38%, 33% heeft meer kans wel dan niet tevreden te stellen, 25% vond het moeilijk om te antwoorden, tamelijk ontevreden 4%
werken als middel om succes te bereiken	voldoet aan 33%, eerder tevreden dan niet 29%, 21% vond het moeilijk om te antwoorden, nogal ontevreden 17%
Uw wensen en suggesties op bovenstaande punten	b Breng de verhouding tussen de werklast en hun lonen van mensen in evenwicht; b Verhogen van de lonen; b Verbetering van de arbeidsomstandigheden (pand uitbreiden, ventilatie normaliseren); b Vergroot het aantal culturele evenementen.

Op basis van de verkregen resultaten is het duidelijk dat het management zijn medewerkers adequaat motiveert, waarbij de doelstellingen van de organisatie worden gecombineerd met de belangen van medewerkers. Dit schept gunstige omstandigheden om het potentieel van medewerkers te realiseren en te verwezenlijken hoge prestaties werk.

Zoals uit de onderzoeksresultaten blijkt, varieert de leeftijd van de medewerkers van de organisatie sterk. Groot verschil leeftijd en wisselende anciënniteit in de organisatie geven aan dat het netwerk zich voortdurend ontwikkelt, dat er nieuwe apotheken worden geopend en dat jonge specialisten zich aansluiten. Het leeftijdsverschil voegt dynamiek toe aan het werk van het team, omdat we hierdoor de kennis en ervaring van senior medewerkers kunnen combineren met de creativiteit van jongeren. Leeftijdskenmerken het personeel van de organisatie wordt duidelijk weergegeven in figuur 5.

Figuur 5. Leeftijdskenmerken van het personeel van Aibolit LLC

De teamcohesie neemt toe door gezamenlijke trainingen en seminars die regelmatig in de organisatie worden gehouden.

Een gunstig psychologisch klimaat in het team en de mogelijkheid om te leren geven betekenis aan het uitgevoerde werk. Het beroep van apotheker is een zeer verantwoordelijk en gerespecteerd beroep, dat hoge morele verplichtingen aan een persoon oplegt. Het vereist een hoge professionaliteit, geduld en een verlangen om mensen te helpen.

Het is indicatief dat 42% van de respondenten niet geïnteresseerd is in de vooruitzichten op professionele groei, terwijl 38% er volledig tevreden mee is. Het gebrek aan belangstelling voor de groeivooruitzichten kan blijkbaar worden verklaard door het feit dat particuliere apotheken dat wel doen commerciële organisaties en winst halen uit hun activiteiten, staan ​​zij in direct contact met de zorgsector. De klantenkring van de apotheek is specifiek. Wanneer iemand naar een apotheek komt, hoopt hij genezen te worden van zijn ziekte. Het beeld van een apotheker lijkt sterk op het beeld van een arts, namelijk een arts, en niet een verkoper, adviseur of vertegenwoordiger. Dit legt een hoge morele verplichting op de apotheker. De belangrijkste beoordeling van de prestaties van een medewerker is de dankbaarheid van de klant. Naast de genoemde factoren is de meerderheid van de werknemers vrouw, voor wie het gezin een prioriteit is boven kwesties als loopbaangroei.