6.2.3. Methodik der Funktionskostenanalyse von FSA (abc)
ermöglicht Ihnen die Ausführung folgender Arbeiten:
Ermittlung und Durchführung einer allgemeinen Analyse der Kosten von Geschäftsprozessen im Unternehmen (Marketing, Produktion von Produkten und Erbringung von Dienstleistungen, Vertrieb, Qualitätsmanagement, technischer Service und Garantieservice usw.);
Durchführung einer Funktionsanalyse im Zusammenhang mit der Festlegung und Begründung der von Strukturabteilungen von Unternehmen wahrgenommenen Funktionen zur Gewährleistung hohe Qualität Produkte und Dienstleistungen;
Mittlerweile ist die FSA-Methode ein umfassendes Instrument zur Bewertung von Systemen, Prozessen und Konzepten geworden.
Funktionale Kostenanalyse FSA (Activity Based Costing – ABC) ist eine Methode zur Bestimmung der Kosten und anderer Merkmale von Produkten, Dienstleistungen und Verbrauchern, wobei als Grundlage die Funktionen und Ressourcen verwendet werden, die an Produktion, Marketing, Verkauf, Lieferung usw. beteiligt sind. technische Unterstützung, Servicebereitstellung, Kundenservice und Qualitätssicherung.
Die FSA-Methode ist als „betriebsorientierte“ Alternative zu herkömmlichen Finanzansätzen konzipiert. Im Gegensatz zu herkömmlichen Finanzansätzen bietet die FSA-Methode insbesondere Folgendes:
stellt Informationen in einer Form bereit, die für das direkt am Geschäftsprozess beteiligte Personal des Unternehmens verständlich ist;
ordnet Gemeinkosten auf der Grundlage einer detaillierten Berechnung der Ressourcennutzung, eines detaillierten Verständnisses der Prozesse und ihrer Auswirkungen auf die Kosten zu und nicht auf der Grundlage direkter Kosten oder der Abrechnung des gesamten Produktionsvolumens.
Die FSA-Methode ist eine der Methoden, mit denen Sie angeben können mögliche Wege Verbesserung der Kostenindikatoren. Der Zweck der Erstellung eines FSA-Modells zur Verbesserung der Aktivitäten von Unternehmen besteht darin, Verbesserungen im Betrieb von Unternehmen hinsichtlich Kosten, Arbeitsintensität und Produktivität zu erreichen. Durch die Durchführung von Berechnungen mit dem FSA-Modell erhalten Sie eine große Menge an FSA-Informationen für die Entscheidungsfindung.
Die FSA-Methode basiert auf Daten, die Managern die notwendigen Informationen liefern, um Managemententscheidungen zu rechtfertigen und zu treffen, wenn sie Methoden anwenden wie:
„just in time“ (Just-in-time, JIT) und KANBAN;
globales Qualitätsmanagement (Total Quality Management, TQM);
kontinuierliche Verbesserung (Kaizen);
Geschäftsprozess-Reengineering (BPR).
Das FSA-Konzept ermöglicht die Darstellung von Managementinformationen im Formular Finanzindikatoren. Durch die Verwendung von US-Dollar oder Rubel als Maßeinheiten für Finanzindikatoren spiegelt die FSA-Methode die Finanzlage eines Unternehmens besser wider als die herkömmliche Buchhaltung. Dies erklärt sich aus der Tatsache, dass die FSA-Methode den Einsatz von Menschen, Maschinen und Geräten widerspiegelt, d. h. die Höhe des Ressourcenverbrauchs von Funktionen und berücksichtigt auch die Gründe, warum diese Ressourcen verwendet werden. Die Anwendung der FSA-Methode geht weit über die Aufgabe der Erstellung von Geschäftsprozessen hinaus.
FSA-Informationen können sowohl für die laufende (operative) Steuerung als auch für strategische Entscheidungen genutzt werden. Auf der Ebene des taktischen Managements können Informationen aus dem FSA-Modell genutzt werden, um Empfehlungen zur Gewinnsteigerung und Verbesserung der Effizienz der Organisation zu entwickeln. Auf strategischer Ebene – als Entscheidungshilfe bei der Neuorganisation eines Unternehmens sowie bei der Änderung des Produkt- und Dienstleistungsangebots, der Erschließung neuer Märkte, der Diversifizierung usw. FSA-Informationen zeigen, wie Ressourcen für maximalen strategischen Nutzen neu zugewiesen werden können, helfen dabei, die Chancen für die Faktoren (Qualität, Service, Kostensenkung, Reduzierung der Arbeitsintensität) zu identifizieren, die am wichtigsten sind, und bestimmen auch die besten Investitionsoptionen.
Die Hauptbereiche des Einsatzes des FSA-Modells zur Neuorganisation von Geschäftsprozessen sind die Steigerung der Produktivität, die Reduzierung der Kosten, der Arbeitsintensität, der Dauer und die Verbesserung der Qualität.
Die Produktivitätssteigerung erfolgt in drei Stufen. In der ersten Phase werden Funktionen analysiert, um Möglichkeiten zur Verbesserung der Effizienz ihrer Implementierung zu ermitteln. Im zweiten Schritt werden die Ursachen unproduktiver Ausgaben und Möglichkeiten zu deren Beseitigung ermittelt. Schließlich überwacht und beschleunigt die dritte Stufe die notwendigen Änderungen durch Messung wichtiger Leistungsparameter.
Mit der FSA-Methode ist es möglich, Aktivitäten so neu zu organisieren, dass eine nachhaltige Reduzierung von Kosten, Arbeitsintensität und Zeit erreicht wird. Dazu sollten Sie:
Reduzieren Sie die für die Ausführung von Funktionen erforderliche Zeit.
beseitigen Sie unnötige Funktionen;
Erstellen Sie eine Rangliste der Funktionen nach Kosten, Arbeitsintensität oder Zeit;
Wählen Sie Funktionen mit geringem Kosten-, Aufwands- und Zeitaufwand aus;
organisieren Teilen alle möglichen Funktionen;
Verteilen Sie die durch Verbesserungen freigesetzten Ressourcen neu.
Es liegt auf der Hand, dass die oben genannten Maßnahmen die Qualität der Geschäftsprozesse verbessern. Die Verbesserung der Qualität von Geschäftsprozessen erfolgt durch eine vergleichende Bewertung und Auswahl rationaler (nach Kosten- oder Zeitkriterien) Technologien zur Durchführung von Vorgängen oder Verfahren.
Das funktionsbasierte Management basiert auf mehreren Analysemethoden, die FSA-Informationen nutzen. Dies sind strategische Analyse, Kostenanalyse, Zeitanalyse, Arbeitsintensitätsanalyse, Zielkostenermittlung und darauf basierende Kostenkalkulation Lebenszyklus Produkt oder Dienstleistung.
Einer der Anwendungsbereiche der Prinzipien, Werkzeuge und Methoden der FSA ist die funktionsbasierte Budgetplanung. Die Budgetplanung nutzt das FSA-Modell zur Ermittlung des Arbeitsumfangs und des Ressourcenbedarfs. Es gibt zwei Möglichkeiten, es zu verwenden:
Auswahl vorrangiger Tätigkeitsbereiche im Zusammenhang mit strategischen Zielen;
Erarbeitung eines realistischen Budgets.
FSA-Informationen ermöglichen es Ihnen, fundierte und zielgerichtete Entscheidungen über die Ressourcenallokation zu treffen, basierend auf der Berücksichtigung der Beziehungen zwischen Funktionen und Kostenträgern, Kostenfaktoren und dem Arbeitsaufwand.
Im Rahmen der Erstellung funktionaler Kostenmodelle konnte eine methodische und technologische Beziehung zwischen den IDEFO- und FSA-Modellen hergestellt werden.
Gemeinsamkeit der Methoden
IDEFO
und FSA
ist, dass beide Methoden das Unternehmen als eine Reihe sequentiell ausgeführter Funktionen betrachten und die Bögen von Eingaben, Ausgaben, Kontrolle und Mechanismen des IDEFO-Modells den Kostenobjekten und Ressourcen des FSA-Modells entsprechen. In Abb. In Abb. 6.2.7 wird ein konzeptionelles Modell der FSA-Methode vorgestellt, aus dem deutlich hervorgeht, dass Ressourcen (Kosten) im FSA-Modell Eingabebögen, Steuerbögen und Mechanismen im IDEFO-Modell sind (Abb. 6.2.8). Die Produkte (Wertobjekte) des FSA-Modells sind die Ausgabebögen des IDEFO-Modells, und die Aktionen der FSA-Methode sind Funktionen im IDEFO-Modell.
Auf einer niedrigeren Ebene, nämlich auf der Ebene des Funktionsblocks, basiert die Verbindung zwischen den Modellen IDEF0 und FSA auf drei Prinzipien:
Eine Funktion wird durch eine Zahl charakterisiert, die die Kosten oder Zeit für die Ausführung dieser Funktion angibt.
Die Kosten oder Zeit einer Funktion, die keine Zerlegung hat, werden vom Systementwickler bestimmt.
Die Kosten oder Zeit einer Funktion mit Zerlegung sind definiert als die Summe der Kosten (Zeiten) aller Unterfunktionen auf einer bestimmten Zerlegungsebene.
Beispiel. Lassen Sie uns verschiedene Arten der Funktions- und Kostenbewertung von Unternehmensbetriebstechnologien am Beispiel eines russischen Handelsunternehmens vorstellen.
Unter Bedingungen Marktbeziehungen Für den effektiven und zeitnahen Verkauf von Waren über Handelsorganisationen, Abteilungen und Repräsentanzen eines Handelsunternehmens sind Modellierung und Bewertung der Technologie seines Betriebs erforderlich.
Derzeit ermöglichen die Modellierung und Bewertung der Betriebstechnologien beliebiger Handelsunternehmen die Lösung folgender Probleme:
die Betriebstechnik jeder Struktureinheit des Unternehmens kompetent und übersichtlich darstellen;
Dokumentenfluss und Informationsflüsse bestimmen;
die Haupt-, Hilfs- und Führungsfunktionen der Geschäftsbereiche eines Handelsunternehmens hervorheben;
Funktionen kompetent zwischen Abteilungen und Mitarbeitern verteilen;
Reduzieren Sie den mit der Implementierung von Geschäftsprozessen verbundenen Zeit- und Kostenaufwand;
Qualität verbessern Betriebsführung.
Bei dem betrachteten Unternehmen, das Kosmetika, Parfüme und Haushaltschemikalien auf dem heimischen Markt vertreibt, wurden folgende wesentliche Geschäftsprozesse identifiziert:
Aktivitätsplanung;
Belieferung des Unternehmens mit Waren;
Verkauf von Waren über die Handelsabteilungen des Unternehmens;
Durchführung von Finanztransaktionen;
Durchführung einer Analyse der Aktivitäten des Unternehmens.
Als Ergebnis der Funktionskostenmodellierung wurden die in Abb. 1 dargestellten Schätzungen erhalten. 6.2.9-6.2.10.
In Abb. 6.2.10 ist ersichtlich, dass mehr als die Hälfte aller Arbeitskosten auf die Umsetzung des Hauptgeschäftsprozesses eines Handelsunternehmens entfällt – den Verkauf von Waren über die Handelsabteilungen des Unternehmens.
Reis. 6.2.10. Schätzung der Kosten eines Handelsunternehmens für einen Monat
Die angegebenen Beispiele zur Schätzung des Zeit- und Kostenaufwands eines Unternehmens werden für das gesamte Unternehmen verallgemeinert. Sie können für strategische Entscheidungen genutzt werden. Die Nachteile dieser Bewertungsmethode sind:
Transparenz der Kosten- und Zeitkosten im Zusammenhang mit der Implementierung grundlegender, Hilfs- und Managementgeschäftsprozesse;
Undurchsichtigkeit der Kosten und Zeitkosten strukturelle Unterteilungen Handelsunternehmen;
Unmöglichkeit der operativen Führung eines Handelsunternehmens.
Reis. 6.2.12. Beurteilung der Geschäftsprozesse eines Handelsunternehmens
In Abb. 6.2.11-6.2.12 bietet Beispiele für die Bewertung der Betriebstechnologien jeder Struktureinheit eines Handelsunternehmens.
Abbildung 6.2.11 lässt den Schluss zu, dass die Abteilungen mit der höchsten Auslastung die Handelsabteilung, die Logistikabteilung und die Buchhaltung sind. Abbildung 6.2.12 zeigt, dass vor der Umverteilung der größte Zeit- und Geldaufwand im Handelsunternehmen für Hilfsgeschäftsprozesse aufgewendet wurde und nach der Umverteilung der Geschäftsprozesse der größte Zeit- und Geldaufwand für die Implementierung von anfing die wichtigsten Geschäftsprozesse im Zusammenhang mit dem Verkauf von Waren durch Handelsabteilungen Unternehmen.
Diese Bewertungsmethode ermöglicht:
Bestimmen Sie die Belastung von Haupt-, Hilfs- und Kontrollgeschäftsprozessen.
Kosten- und Zeitaufwand bei der Durchführung von Geschäftsprozessen rational verteilen;
Bestimmen Sie die temporäre Auslastung jeder Struktureinheit des Handelsunternehmens.
Der wesentliche Nachteil einer solchen Bewertung ist die fehlende operative Steuerung durch eigene Verantwortungszentren (Finanzbuchhaltungszentren).
Im jeweiligen Handelsunternehmen wurden folgende Verantwortungsschwerpunkte identifiziert:
Einkommenszentren – Logistikabteilung, Finanzabteilung;
Profitcenter – kaufmännische Abteilung;
Kostenstellen – Buchhaltung, automatisiertes Kontrollsystem, Rechtsabteilung, allgemeine Abteilung.
In Abb. In Abb. 6.2.14 zeigt ein Bewertungsdiagramm für Finanzbuchhaltungszentren, das Indikatoren für Einnahmen, Kosten und Gewinn eines Handelsunternehmens für einen bestimmten Zeitraum darstellt.
In Abb. 6.2.14 liefert eine Schätzung des Gewinns des Unternehmens aus dem Verkauf von Waren über das Vertriebsnetz. Aus dem Diagramm geht hervor, dass der Verkauf von Waren über die Handelsabteilungen des Unternehmens am profitabelsten ist.
Von den in Betracht gezogenen Möglichkeiten zur Durchführung einer Bewertung ist letztere die effektivste, da die Bewertung der zugewiesenen Verantwortungszentren eines Handelsunternehmens eine schnelle Bewältigung seiner Arbeit ermöglicht.
6.2 .4. Geschäftsprozessoptimierung
Eine der Aufgaben der Optimierung von Geschäftsprozessen, sowohl in Form konsequenter Verbesserungen als auch radikaler Verbesserungen auf Basis von Reengineering-Methoden, besteht darin, alle oder einzelne qualitative und quantitative Parameter eines Geschäftsprozesses zu verbessern.
Idee Optimierung wichtiger Parameter von Geschäftsprozessen wurde in der wissenschaftlichen Richtung der „Verkürzung der Zykluszeit“ (Total Cycle Time Reduction) entwickelt, was im Wesentlichen eine Neugestaltung von Geschäftsprozessen darstellt, die sich hauptsächlich auf die Reduzierung der Dauer von Geschäftsprozessen konzentriert. Es gibt durchaus gute Gründe für die Entstehung eines ganzen wissenschaftlichen Bereichs, der sich auf die Optimierung nur eines Parameters eines Geschäftsprozesses konzentriert (Daten aus einer Studie der 50 größten US-Konzerne aus dem Jahr 1998):
Nur 0,5 bis 5 % der Zeit werden für wertschöpfende Aktivitäten aufgewendet.
Dadurch kann die Dauer jedes Geschäftsprozesses potenziell um das 20- bis 200-fache verkürzt werden (was durch die Praxis bestätigt wird).
Die Wartezeit (Leerlaufzeit) besteht aus drei Hauptkomponenten:
Erfüllung der aktuellen Bestellung innerhalb einer Charge (Serie) von Bestellungen;
Umbau (physisch oder intellektuell);
Planung durch das Management für die Batch-(Serien-)Verarbeitung.
Eine Vervierfachung der Dauer eines Geschäftsprozesses kann zu einer Verdoppelung der Produktivität und des Betriebskapitals sowie einer Kostensenkung um 20 % führen.
Unternehmen mit den schnellsten Geschäftsprozessen in ihrer Branche verfügen über:
Die Wachstumsrate ist dreimal höher als der Branchendurchschnitt.
Das Grenzeinkommen ist doppelt so hoch wie der Branchendurchschnitt. Grundprinzipien zur Verkürzung der Dauer von Geschäftsprozessen
Sind:
Eine Organisation als System verwalten.
Vereinfachung von Prozessen und Produkten.
Eliminieren Sie nicht wertschöpfende Schritte. Das letzte Prinzip ist auch bekannt als
Methode zur Analyse der Wertschöpfungskette.- Hierbei handelt es sich um eine Reihe abgeschlossener verknüpfter Aktionen (Operationen), die zusammen einige Produkte schaffen, die für den Kunden einen Verbraucherwert haben (vergleiche mit der oben angegebenen Definition eines Geschäftsprozesses). Das Ziel der Methode der Wertschöpfungskettenanalyse besteht darin, die Schritte eines Prozesses nacheinander zu analysieren, um Aktivitäten zu identifizieren, die keinen Mehrwert für das Produkt schaffen. Beispiele für solche Arbeiten im Produktionsprozess sind unnötige Parameterprüfungen, Produktbewegungen, die Erstellung von Bestellungen und Berichten, verschiedene Nachprüfungen und Nacharbeiten, erzwungene Wartezeiten und Ausfallzeiten während der Produktion.
Eines der wichtigsten Ergebnisse der Theorie des Geschäftsprozessmanagements ist die Tatsache, dass die Optimierung einzelner Vorgänge oder Teile eines Geschäftsprozesses nicht zu einer Produktivitätssteigerung führt. Nur die Optimierung des gesamten Geschäftsprozesses führt zu einer Steigerung der Nutzleistung und damit der Produktivität. Unternehmensleiter müssen die traditionelle Sicht auf das Unternehmen als eine Ansammlung von Funktionen aufgeben, die vertikal entlang einer Organisationsstruktur angeordnet sind. Sie müssen Unternehmen aus einer Systemperspektive betrachten und den Produkt- und Informationsfluss darin verfolgen. Anstatt sich auf eine Funktion innerhalb eines Unternehmens zu beschränken, müssen Sie sich auf die Beziehungen zwischen verschiedenen Funktionen konzentrieren. Ziel ist die Optimierung des Unternehmens, nicht einzelner Funktionen.
Zusätzlich zu den oben genannten Methoden werden sie aktiv bei der Optimierung und Steuerung von Geschäftsprozessen eingesetzt. Methoden der statistischen Kontrolle. Der Einsatz von Methoden, die auf der Verwendung mathematischer Statistiken basieren, ermöglicht es, den Zustand der untersuchten Prozesse ohne großen Aufwand mit einem bestimmten Maß an Genauigkeit und Zuverlässigkeit zu beurteilen. Der Bedarf an statistischen Methoden entsteht vor allem im Zusammenhang mit der Notwendigkeit, die Variabilität (Variabilität) von Prozessen zu minimieren. Variabilität ist bei fast allen Aktivitäten inhärent, kommt jedoch am häufigsten bei Geschäftsprozessen vor, da diese viele Variabilitätsquellen enthalten. Die rechtzeitige Erfassung, Analyse und Interpretation von Informationen über die Variabilität von Geschäftsprozessen sind ein wichtiges Instrument für das Qualitätssystem eines Unternehmens.
Eine der Methoden zur Verbesserung eines Objekts in allen Phasen des Lebenszyklus ist die Funktionskostenanalyse (FCA).
Funktionale Kostenanalyse - Hierbei handelt es sich um eine Methode der umfassenden technischen und wirtschaftlichen Untersuchung eines Objekts mit dem Ziel, seine nützlichen Funktionen in einem optimalen Verhältnis zwischen ihrer Bedeutung für den Verbraucher und den Kosten ihrer Umsetzung zu entwickeln.
Die FSA-Methode wird von Industrieunternehmen in den USA, England, Frankreich und anderen Ländern mit entwickelten Marktwirtschaften eingesetzt.
Die FSA-Methode wurde in den USA entwickelt und erstmals 1947 von der Firma General Electric eingesetzt. Der Ingenieur Lawrence D. Miles kam zu dem Schluss, dass die Reduzierung der Produktionskosten mit einer Analyse der Verbrauchereigenschaften des Produkts und der technischen Funktionen seiner Bestandteile beginnen muss. Im Mittelpunkt stand die Frage, wie gerechtfertigt die Kosten unter Berücksichtigung der resultierenden Eigenschaften des Produkts sind, die bestimmte Wünsche und Bedürfnisse befriedigen. Um die entsprechenden Eigenschaften eines Produkts zu erhalten, sind bestimmte Kosten erforderlich, daher ist das Verhältnis zwischen dem Nutzen einzelner Eigenschaften und den anfallenden Kosten wichtig.
Nicht alle Produktfunktionen sind sehr nützlich. In diesem Zusammenhang ist eine Analyse nach dem Eisenhower-Prinzip nach dem ABC-Schema erforderlich (siehe Absatz 9). Es ist notwendig, die Hauptfunktionen (A), sekundäre Funktionen (B) und unnötige oder redundante Funktionen (C) hervorzuheben. Die Mittel sollten für die Erlangung der Hauptfunktionen und in gewissem Umfang auch für Nebenfunktionen ausgegeben werden (B). Die Kosten für den Erwerb unnötiger Funktionen sollten vermieden werden.
Durch den Verzicht auf unnötige Funktionen können Sie Kosten senken Kosten für die Herstellung von Produkten gleichzeitig Qualitätsminderung oder sogar Verbesserung .
Gegenstand der FSA können die Verbrauchereigenschaften des Produkts sowohl als Ganzes als auch seiner Einzelteile (Baugruppen, Teilegruppen, Einzelteile etc.) sein.
Eine umfassende und detaillierte Analyse der Verbrauchereigenschaften eines Produkts, der technischen Funktionen seiner Bestandteile und der damit verbundenen Kosten kann nicht von einem Spezialisten durchgeführt werden. Es wird empfohlen, Spezialisten aus verschiedenen Abteilungen, die an der Entwicklung, Produktion, Vermarktung und dem Vertrieb von Produkten beteiligt sind, in die Durchführung der FSA einzubeziehen. Vertreter von Designbüros können unter Berücksichtigung der Nachfrage vielversprechende Entwicklungen anbieten. Diese Entwicklungen müssen durch die Hände von Designern gehen, die die ästhetischen und ergonomischen Anforderungen an das zukünftige Produkt berücksichtigen. Die Beteiligung von Wirtschaftswissenschaftlern, insbesondere Buchhaltern, die die Kosten des Produkts und seiner Komponenten kennen, ist erforderlich. Marketing- und Vertriebsspezialisten verfügen über Informationen über die Verbrauchernachfrage, die Launen und Schwankungen der Mode und verstehen die Machtverhältnisse konkurrierender Unternehmen. Mitarbeiter der Beschaffungsabteilung können Auskunft über die Einkaufsmöglichkeiten von Materialien, Rohstoffen und Komponenten für die zu entwickelnden Produkttypen geben.
Nur eine kollektive, umfassende Betrachtung von Probleme der Qualitätsverbesserung bei gleichzeitiger Reduzierung Kosten können den Erfolg garantieren .
Zu diesem Zweck können analytische Spezialistengruppen unter der Leitung eines leitenden Managers gebildet werden. Die Aufgabe dieser Gruppen besteht darin, Produkte zu untersuchen, die Gegenstand der FSA sind. Die Bildung einer Analysegruppe ist der wichtigste Teil der Vorbereitungsphase. Die Größe der Gruppe richtet sich nach der Größe des Unternehmens, dem Umfang der zu erledigenden Arbeiten und deren Häufigkeit. Gruppen können sich einmal pro Woche oder alle zwei Wochen treffen und in entspannter Atmosphäre Vorschläge unterbreiten und die geäußerten Ideen frei diskutieren.
Die direkte Arbeit zur Durchführung der FSA wird von Forschungsgruppen durchgeführt, die im Auftrag des Leiters der Organisation aus den qualifiziertesten Spezialisten gebildet werden. Der Gruppe sollten Spezialisten aus verschiedenen Bereichen angehören, die es uns ermöglichen, die Probleme umfassend, umfassend und in harmonischem Zusammenhang miteinander zu betrachten. Dies ist wichtig für eine vollständige und korrekte Beurteilung der Funktionen und Kosten des untersuchten Projekts. Es muss jedoch berücksichtigt werden zahlreich Die Gruppe ist unkontrollierbar.
In westlichen Ländern beträgt die Teilnehmerzahl einer Forschungsgruppe 5-8 Personen. Wir müssen davon ausgehen, dass die FSA für ein einzelnes Objekt nicht für globale analytische Studien gilt.
Der Leiter der Organisation muss eine klare Festlegung treffen Ziel für die gesamte Gruppe und klare Aufgaben für jeden von ihnen Mitglied, und geben Sie auch das Start- und Enddatum des an bot .
Mitglieder des Forschungsteams treffen sich zu einem ersten Treffen, bei dem ihnen die Bedeutung und der Inhalt der zu erledigenden Arbeit vorgestellt werden. Die Wirksamkeit des Treffens hängt vom Verhalten des Leiters während der besprochenen Themen ab. Auch die Anzahl der abgehaltenen Sitzungen spielt eine Rolle. Jedes Treffen sollte gut vorbereitet und sachlich abgehalten werden, wobei konkrete Vorschläge besprochen und umsetzbare Empfehlungen angenommen werden sollten.
Bei der Durchführung der FSA können auch externe Berater hinzugezogen werden: Wissenschaftler, Hochschullehrer etc.
Der Zweck von FSA besteht darin, die Produktionskosten zu senken Arbeits- und Dienstleistungserbringung bei gleichzeitiger Steigerung Lösung oder Aufrechterhaltung der Qualität der geleisteten Arbeit . Der Zweck der FSA kann mathematisch beschrieben werden:
wo PS - der Gebrauchswert des analysierten Objekts, der die Gesamtheit seiner Gebrauchseigenschaften darstellt;
3 - Kosten zur Erreichung der notwendigen Verbrauchereigenschaften.
Bei der FSA wird davon ausgegangen, dass es sich bei den analysierten Produkten um Güter handelt, also einen Gebrauchswert nicht für den Hersteller, sondern für den Verbraucher. Gleichzeitig wird der Nutzungswert nicht immer anhand quantitativer Indikatoren bewertet. Bei der qualitativen und verbalen Beschreibung (Beurteilung der geschmacklichen, ästhetischen und ergonomischen Eigenschaften des Produkts) kommt die Bewertung zum Einsatz.
Die Zusammensetzung und Höhe der Kosten richtet sich nach den Kosten, die die Gesamtkosten der Produktion ausmachen.
FSA besteht aus mehreren Phasen:
Vorbereitend,
Information,
Analytisch,
Durchführung.
In der Vorbereitungsphase Der Analysegegenstand wird spezifiziert. Als Forschungsgegenstand kann beispielsweise ein Produkt ausgewählt werden, das in Massenproduktion hergestellt wird oder bei dem Qualitätsmängel bestehen. Im ersten Fall wirkt der Massenfaktor: Schon eine geringfügige Senkung der Kosten pro Produktionseinheit bringt erhebliche Einsparungen und zusätzlichen Gewinn aus dem Verkauf von Produkten. Im zweiten Fall wird ein Produkt ausgewählt, das im Vergleich zu ähnlichen in- oder ausländischen Modellen von geringer Qualität oder hohen Kosten ist. Analyse ähnliche Situation wichtig im Kontext der Ausweitung der Außenwirtschaftsbeziehungen, wenn die Wettbewerbsfähigkeit der für den Export bestimmten Produkte von großer Bedeutung ist.
FSA eignet sich am besten für Produkte in der Entwicklung, die noch nicht in Produktion gegangen sind. Es bleibt Zeit, Änderungen am Produktdesign oder an der Produktionstechnologie vorzunehmen, bevor Geräte installiert und Verträge über die Lieferung von Rohstoffen, Materialien, Komponenten und Werkzeugen abgeschlossen werden.
Die Auswahl des Forschungsgegenstandes erfolgt auf Grundlage einer Diskussion der vorgeschlagenen Optionen unter Einbeziehung von Spezialisten spezifischer Fachgebiete. Nach der Auswahl eines Forschungsobjekts wird eine Arbeitsgruppe aus Spezialisten gebildet, die für die Durchführung der FSA zu diesem Objekt am kompetentesten sind. Der Firmenchef erlässt hierzu eine entsprechende Anordnung. Die Bestellung legt die Fristen für die Erledigung der analytischen Arbeiten in den einzelnen Phasen und die Verantwortung jedes Teilnehmers für einen bestimmten Arbeitsbereich fest und legt die Vergütung für die Erledigung der Arbeiten fest.
Informationsphase beinhaltet das Sammeln von Informationen über das untersuchte Objekt: Zweck; technische Fähigkeiten; Qualität; Selbstkostenpreis.
Alle Informationen werden in spezielle Karten oder in den Computerspeicher eingegeben: Die Funktionen der einzelnen Teile, aus denen das Produkt besteht, das Material, aus dem sie hergestellt sind, und ihre Kosten werden detailliert aufgeführt. Gleichzeitig werden zum Vergleich die Kosten für die Fremdbearbeitung des Teils bzw. die Kosten für genau das gleiche Zukaufteil ausgewiesen.
Alle Dienste und Abteilungen des Unternehmens versorgen die FSA-Gruppe mit den erforderlichen Informationen über das Produkt sowie mit Vorschlägen zur Verbesserung der Produktqualität und zur Reduzierung der Produktionskosten. Auf Verbraucherbewertungen (Qualität, Zuverlässigkeit, Einhaltung der Anforderungen von Mode, Ästhetik, Ergonomie etc.) wird großer Wert gelegt.
Aus Gründen der Übersichtlichkeit ist es sinnvoll, den Mitgliedern der Forschungsgruppe das Produkt zerlegt vorzustellen und an einem speziellen Stand vorzuführen. Die Teile müssen in der gleichen Reihenfolge angeordnet werden, in der sie zusammengebaut werden. fertiges Produkt. Es ist sinnvoll, sich mit ähnlichen Produkten der Konkurrenz vertraut zu machen.
Analytische Phase beinhaltet die Untersuchung der Funktionen des Produkts und der Kosten für deren Bereitstellung. Dabei wird folgender Themenkomplex berücksichtigt.
Was ist das Produkt?
Was sind seine Funktionen?
Welche Funktionen sind notwendig und nützlich, welche Funktionen sind unnötig und erhöhen die Kosten?
Wie hoch sind die tatsächlichen Kosten des Produkts?
Was soll aus dem Produkt werden?
Wie hoch wäre sein neuer Wert?
Die Servicefunktionen (technische und betriebliche, ästhetische, ergonomische) des Produkts als Ganzes und die technischen Funktionen einzelner Teile (Teile, Teilegruppen, Baugruppen) werden ausführlich beschrieben. Die Funktionen sind in grundlegende (A), sekundäre (B) und unnötige (C) unterteilt (siehe Abschnitt 9).
Indem sie unnötige Funktionen eliminieren, reduzieren sie gleichzeitig unnötige Kosten. Die Analyse kann nach dem in der Tabelle dargestellten Schema durchgeführt werden. 10.1.
Tabelle 10.1
Verteilung der Servicefunktionen nach dem ABC-Prinzip
Ein solches Diagramm sollte nicht zu groß sein, damit die Übersichtlichkeit nicht verloren geht.
Gleichzeitig können Sie ein weiteres Schema erstellen, das die Kosten für die Herstellung von Teilen nach einzelnen Kalkulationspositionen verknüpft. Dann ist es ratsam, mit der Bewertung des Gewichts der Funktionen und der Kosten für deren Bereitstellung fortzufahren. Die Bewertung wird durchgeführt, um die Möglichkeit einer Kostensenkung in den folgenden Bereichen zu ermitteln.
Wie wirkt sich dieser Teil auf die Gesamtkosten des Produkts aus?
Stehen die Kosten im Verhältnis zu seinem Nutzen?
Benötigt dieser Teil alle seine Eigenschaften?
Ist es möglich, ein ähnliches Teil kostengünstiger herzustellen?
5. Kann ein ähnliches Teil extern zu einem günstigeren Preis erworben werden?
6. Können einige seiner Funktionen auf andere Teile übertragen werden?
Zum vierten Punkt können klärende Fragen hervorgehoben werden: Ist es möglich, einige Materialien durch andere, günstigere zu ersetzen? Ist es ratsam, den Lieferanten zu wechseln, um Materialien zu einem günstigeren Preis zu erhalten? Ist der Einsatz grundlegend neuer Materialien möglich?
Bei Fragen im Zusammenhang mit der Verarbeitung geht es um folgende klärende Aspekte: die Möglichkeit des Geräteaustauschs; Änderungen im Betrieb; Ablehnung einiger Operationen usw.
In dieser Phase wird der Anteil einzelner Funktionen am Gesamtumfang der Verbrauchereigenschaften des Produkts ermittelt und mit dem Kostenanteil für die Erlangung jeder Funktion verglichen.
Als Anteil einzelner Funktionen am Gesamtumfang der Verbrauchereigenschaften eines Produkts wird bezeichnet co Faktor von Wichtigkeit oder Signifikanz . Die Funktionen sind in der Reihenfolge abnehmender Bedeutung und abnehmendem spezifischem Gewicht im Gesamtsatz der Verbrauchereigenschaften des Produkts aufgeführt.
Bei der Ermittlung der Wichtigkeitskoeffizienten können die für den Verbraucher wichtigsten Parameter berücksichtigt werden (Tabelle 10.2).
Man nennt das Verhältnis des Anteils eines Parameters (Funktion) an den Kosten zur Signifikanz bzw. Wichtigkeit des Parameters (Funktion). Kostenverhältnis für einzelne Funktionen .
In der Beispieltabelle. 10.2 Der wichtigste Parameter (Funktion) ist der erste. Vergleicht man die entsprechenden Kosten mit dem Wichtigkeitskoeffizienten, erhält man einen Kostenkoeffizienten von 1,6 (0,80 / 0,50). Dies deutet darauf hin, dass die Kosten für die Beschaffung eines Parameters (einer Funktion) nicht im Verhältnis zu seiner Bedeutung stehen.
Tabelle 10.2
Vergleich von Signifikanzkoeffizienten und Kostenkoeffizienten
In Theorie und Praxis der FSA sollte ein gerechtfertigtes Verhältnis zwischen Kosten und Funktion gleich oder nahe 1 sein. Wenn das Kostenverhältnis kleiner als 1 ist, gilt das Verhältnis als günstiger. Wenn der Koeffizient 1 überschreitet, wird empfohlen, Maßnahmen zu ergreifen, um die Kosten für die Ermittlung des Parameters (der Funktion) zu senken.
Gemäß den Parametern 2, 3 und 4 haben wir:
K 2 = 0,33; K 3 = 0,33; K 4 = 1.
Zur Bestimmung der Bedeutung von Parametern (Funktionen) können Rangfolge und die Methode der Expertenbewertung herangezogen werden.
Basierend auf der Forschung werden mehrere Lösungsoptionen vorgeschlagen, von denen jede bestimmte Vorteile hat und einen bestimmten wirtschaftlichen Effekt bietet. Diese Vorteile können sich als ungleich herausstellen: Bei einer deutlichen Steigerung der Produktqualität nach einer der Optionen steigen die Kosten, bei der anderen sinken die Kosten, aber die Qualität bleibt auf dem gleichen Niveau. Es gibt eine dritte Option, bei der sich die Qualität leicht verbessert und die Kosten sinken, jedoch weniger als bei der zweiten Option. Welche Option sollte bevorzugt werden?
Die Wahl einer Option ist eine der wichtigsten Entscheidungen. Daher ist es in der Phase der analytischen Arbeit notwendig, wirtschaftliche Berechnungen durchzuführen und die Auswirkungen einer bestimmten Entscheidung auf die Kosten und Rentabilität des Produkts zu bestimmen.
Nach der Auswahl optimale Option Der Schutz erfolgt auf der Ebene der Unternehmensleitung. Darüber hinaus ist jede Tätigkeit im Zusammenhang mit der Entwicklung neuer Produkte sowohl durch allgemeine als auch durch spezifische Implementierungsarbeiten gekennzeichnet.
Forschungsphase Dabei werden in den vorangegangenen Phasen entwickelte Ideen und Lösungsmöglichkeiten evaluiert, um Missverhältnisse zwischen Funktionen und Kosten zu beseitigen.
Implementierungsphase ist endgültig, wenn die Ergebnisse der Empfehlungsphase berücksichtigt und die ausgewählte Option zur Verbesserung der Technologie umgesetzt wird.
Mit der Funktionskostenanalyse können Sie die folgenden Arten von Arbeiten durchführen:
Ermittlung und Durchführung einer allgemeinen Analyse der Kosten von Geschäftsprozessen im Unternehmen (Marketing, Produktion von Produkten und Erbringung von Dienstleistungen, Vertrieb, Qualitätsmanagement, technischer Service und Garantieservice usw.);
Durchführung einer Funktionsanalyse im Zusammenhang mit der Festlegung und Begründung der Funktionen der Strukturabteilungen von Unternehmen, um die Produktion qualitativ hochwertiger Produkte und die Erbringung von Dienstleistungen sicherzustellen;
Ermittlung und Analyse von Grund-, Zusatz- und unnötigen Funktionskosten;
Vergleichende Analyse alternative Möglichkeiten Senkung der Kosten in Produktion, Vertrieb und Management durch Straffung der Funktionen der Strukturbereiche des Unternehmens;
Analyse der integrierten Verbesserung der Unternehmensleistung.
Die funktionale Kostenanalyse (FCA, Activity Based Costing, ABC) ist eine Methode zur Bestimmung der Kosten und anderer Merkmale von Produkten, Dienstleistungen und Verbrauchern, wobei die Funktionen und Ressourcen als Grundlage für Produktion, Marketing, Vertrieb, Lieferung, technischen Support usw. dienen. Erbringung von Dienstleistungen, Kundenservice und Qualitätssicherung.
Die FSA-Methode ist als „betriebsorientierte“ Alternative zu herkömmlichen Finanzansätzen konzipiert. Im Gegensatz zu herkömmlichen Finanzansätzen bietet die FSA-Methode insbesondere Folgendes:
Bietet Informationen in einer Form, die für das direkt am Geschäftsprozess beteiligte Personal des Unternehmens verständlich ist;
Ordnet Gemeinkosten gemäß detaillierten Berechnungen der Ressourcennutzung, einem detaillierten Verständnis der Prozesse und deren Auswirkungen auf die Kosten zu und nicht auf der Grundlage direkter Kosten oder der Abrechnung des gesamten Produktionsvolumens.
Die FSA-Methode ist eine der Methoden, mit der Sie mögliche Wege zur Verbesserung der Kostenindikatoren aufzeigen können. Der Zweck der Erstellung eines FSA-Modells zur Verbesserung der Aktivitäten von Unternehmen besteht darin, Verbesserungen im Betrieb von Unternehmen hinsichtlich Kosten, Arbeitsintensität und Produktivität zu erreichen. Durch die Durchführung von Berechnungen mit dem FSA-Modell erhalten Sie eine große Menge an FSA-Informationen für die Entscheidungsfindung.
Die FSA-Methode basiert auf Daten, die Managern die notwendigen Informationen liefern, um Managemententscheidungen zu rechtfertigen und zu treffen, wenn sie Methoden anwenden wie:
- „just in time“ (Just-in-time, JIT) und KANBAN;
Globales Qualitätsmanagement (TQM);
Kontinuierliche Verbesserung (Kaizen);
Geschäftsprozess-Reengineering (BPR).
Das FSA-Konzept ermöglicht die Darstellung von Managementinformationen in Form von Finanzkennzahlen. Die FSA-Methode verwendet einfach US-Dollar oder Rubel als Maßeinheiten für Finanzindikatoren finanzielle Lage Unternehmen besser als die traditionelle Buchhaltung. Denn die FSA-Methode spiegelt physisch die Funktionen von Menschen, Maschinen und Geräten wider. Die FSA-Methode zeigt den Grad des Ressourcenverbrauchs nach Funktionen sowie die Gründe für die Nutzung dieser Ressourcen an.
FSA-Informationen können sowohl für die laufende (operative) Steuerung als auch für strategische Entscheidungen genutzt werden. Auf der Ebene des taktischen Managements können Informationen aus dem FSA-Modell genutzt werden, um Empfehlungen zur Gewinnsteigerung und Verbesserung der Effizienz der Organisation zu formulieren. Auf strategischer Ebene - Unterstützung bei Entscheidungen zur Neuorganisation des Unternehmens, zur Änderung des Produkt- und Dienstleistungsangebots, zur Erschließung neuer Märkte, zur Diversifizierung usw. FSA-Informationen zeigen, wie Ressourcen mit maximalem strategischen Nutzen umverteilt werden können, und helfen dabei, die Möglichkeiten der Faktoren (Qualität, Service, Kostensenkung, Reduzierung der Arbeitsintensität) zu identifizieren höchsten Wert, und auch bestimmen beste Optionen Kapitalanlagen.
Die Hauptrichtungen der Verwendung des FSA-Modells zur Neuorganisation von Geschäftsprozessen sind die Steigerung der Produktivität, die Reduzierung von Kosten, Arbeitsintensität, Zeit und Verbesserung der Qualität.
Die Verbesserung der Produktivität umfasst drei Schritte. In der ersten Phase werden Funktionen analysiert, um Möglichkeiten zur Verbesserung der Effizienz ihrer Implementierung zu ermitteln. Im zweiten Schritt werden die Ursachen unproduktiver Ausgaben und Möglichkeiten zu deren Beseitigung ermittelt. Der dritte Schritt schließlich überwacht und beschleunigt gewünschte Änderungen durch Messung wichtiger Leistungsparameter.
Mit der FSA-Methode können Sie außerdem Kosten, Arbeitsintensität und Arbeitszeit reduzieren. Dazu müssen Sie Folgendes tun:
Reduzieren Sie den Zeitaufwand für die Ausführung von Funktionen.
Eliminieren Sie unnötige Funktionen.
Erstellen Sie eine Rangliste der Funktionen nach Kosten, Arbeitsintensität oder Zeit;
Wählen Sie Funktionen mit geringem Kosten-, Aufwands- und Zeitaufwand aus;
Organisieren Sie die gemeinsame Nutzung aller möglichen Funktionen;
Durch Verbesserungen frei gewordene Ressourcen neu zuweisen.
Das funktionsbasierte Management basiert auf mehreren Analysemethoden, die FSA-Informationen nutzen. Dies sind strategische Analyse, Kostenanalyse, Zeitanalyse, Arbeitsintensitätsanalyse, Zielkostenermittlung und Kostenkalkulation basierend auf dem Lebenszyklus eines Produkts oder einer Dienstleistung.
Einer der Anwendungsbereiche der Prinzipien, Werkzeuge und Methoden der FSA ist die funktionsbasierte Budgetplanung. Die Budgetplanung nutzt das FSA-Modell zur Ermittlung des Arbeitsumfangs und des Ressourcenbedarfs. Es lassen sich zwei Nutzungsarten unterscheiden: Auswahl prioritärer Handlungsfelder in Verbindung mit strategischen Zielen; und die Entwicklung eines realistischen Budgets.
Die Entwicklung der FSA-Methode war die Methode des funktionalen Kostenmanagements (FSU, Activity-Based Management, FSU).
FMS ist eine Methode, die das Kostenmanagement umfasst und auf der Verwendung einer genaueren Kostenzuordnung zu Prozessen und Produkten basiert.
Die FSU-Methode ermöglicht es, Kosten nicht nur zu ermitteln, sondern auch zu verwalten. Allerdings sollte man Management und Kontrolle nicht gleichsetzen. FSA/FSU-Daten werden eher zur „prädiktiven“ Modellierung als zur Kontrolle verwendet. Heutzutage wird die Verwendung von Kostendaten für Kontrollzwecke durch zeitnahere Informationen aus der TQM-Methode ersetzt, die in Form von SPC-Funktionen (Statistical Process Control) implementiert oder integriert sind Informationssysteme, in Echtzeit arbeitend.
Anwendung des FSA-Modells zur Bewertung der Aktivitäten eines Unternehmens
Funktionale Kostenanalyse
In diesem Abschnitt werden die Themen Funktionalkostenanalyse (FCA) und Funktionalmanagement (FM) erörtert.
Es werden grundlegende Begriffe definiert und Beispiele für die Anwendung von FSA in verschiedenen Branchen gegeben.
Das Konzept des funktionalen Managements wird vorgestellt, die Beziehung und Unterschiede zwischen FSA und FU werden analysiert.
Beispiele für die Anwendung des funktionalen Managements werden vorgestellt.
Die funktionale Kostenanalyse (FCA) ist ein Managementinstrument, dessen Entstehung mit Veränderungen der Kostenstruktur durch den Einsatz verbunden ist die neueste Technologie und Technologien in Produktionsprozessen. Der Einsatz von FSA ermöglicht es Ihnen, die mit bestimmten Produkten und Aktivitäten der Organisation verbundenen Kosten genauer zu verteilen, Möglichkeiten zur Kostensenkung zu identifizieren und die Arbeitsprozesse der Organisation zu verbessern.
Funktionale Kostenanalyse (Activity Based Costing, ausgesprochen [Activity Base Costing]) ist eine Methode zur Messung der Kosten und Effizienz einer Organisation, ihrer Ressourcen und Kostenrechnungsobjekte (die letzten Elemente der Kostenabsorption).
Das FSA-Konzept basiert auf der Prämisse, dass eine Organisation zur Herstellung und Bereitstellung von Produkten oder Dienstleistungen bestimmte Funktionen (Geschäftsprozesse) ausführen muss, für die bestimmte Kosten anfallen. Im FSA-System werden alle Kosten, die nicht direkt einem Produkt oder einer Dienstleistung zugeordnet werden können (indirekte Kosten), über die Geschäftsprozesse verfolgt, die mit der Entstehung dieser Kosten verbunden sind. Der kumulierte Wert jedes Geschäftsprozesses wird dann auf andere Funktionen, Produkte oder Dienstleistungen zurückgeführt, die mit dieser Funktion verbunden sind.
Der Faktor, der Kosten verursacht, wird aufgerufen Kostenträger. Über den Kostenträger wird ein ursächlicher und quantitativer Zusammenhang zwischen der Funktion, den anfallenden Kosten und den Gegenständen der Kostenrechnung (Arten von Produkten/Dienstleistungen) hergestellt. Der Kostenträger spiegelt die Kostenabsorption durch Geschäftsprozesse und Geschäftsprozesse durch andere Funktionen oder Arten von Produkten/Dienstleistungen wider.
Zum Beispiel am Produktionsstätte Dabei ist folgender Ablauf festgelegt: Gemäß den schriftlichen Vorgaben zur Materialfreigabe werden im Lager Materialsätze zusammengestellt, die dann in die Werkstatt verbracht werden. Somit entstehen durch die Entstehung von Anforderungen an die Materialausgabe Kosten für die Zusammenstellung von Bausätzen. Daher werden in diesem Beispiel Bedarfe für die Materialausgabe als Kostenträger berücksichtigt.
Die folgende Tabelle zeigt mehrere mögliche Kostentreiber, die mit verschiedenen Funktionen des Kaufprozesses verbunden sind.
Beispiele für Kostenobjekte
In einigen Fällen können die Kostenobjekte für FSA und die Grundlage für die Verteilung der indirekten Kosten bei herkömmlichen Kalkulationsmethoden identisch sein, beispielsweise für die Funktion „Wartung von Maschinen und Geräten“ die Anzahl der dafür aufgewendeten Stunden Wartung; für die Funktion „Qualitätskontrolle“ – die Anzahl der durchgeführten Prüfungen.
Im Gegensatz zu FSA werden bei herkömmlichen Methoden die Kosten den Produkten anhand von Einheitenattributen zugeordnet. Typische Merkmale einer Produktionseinheit sind beispielsweise: die Anzahl der direkten Arbeitsstunden, die für die Herstellung einer Produkteinheit aufgewendet werden; Anzahl der Maschinenstunden; Menge der produzierten Produkte; der Kaufpreis von Waren, die zum späteren Verkauf bestimmt sind; Anzahl der Diensttage. Bei der Kostenverteilung auf der Grundlage traditioneller Kostenberechnungsmethoden besteht daher eine direkte Abhängigkeit der Höhe der indirekten Kosten von der Menge der produzierten Produkte, den Kosten der verkauften Waren oder der Zeit, die für die Kundenbetreuung aufgewendet wird (siehe weitere Einzelheiten Shevchuk D.A. So erstellen Sie einen Geschäftsplan: Der erste Schritt zu Ihrem eigenen Unternehmen – M.: AST: Astrel, 2008.
Betrachten Sie als Beispiel ein produzierendes Unternehmen, das die indirekten Kosten auf die Produktlinien verteilt und dabei die von wichtigen Produktionsmitarbeitern aufgewendete Zeit als Zuteilungsbasis verwendet. Darüber hinaus hat das Unternehmen in den letzten Jahren mehrere Geräte angeschafft, deren Einsatz es ermöglicht, einen Teil davon zu automatisieren Handarbeit und es gab eine Veränderung in der Kostenstruktur dieses Unternehmens – der Zeitanteil der Hauptproduktionsarbeiter begann zu sinken und der Anteil der Maschinenstunden zu steigen. Diese Änderung zeigt, dass die von wichtigen Produktionsmitarbeitern aufgewendete Zeit (Mannstunden) nicht mehr als korrekte Grundlage für die Zuordnung indirekter Kosten angesehen werden kann. Allerdings ist ein einfacher Übergang zur Verwendung einer anderen Zuordnungsbasis, also der Maschinenstunden, zwar eine positive Änderung im Kostensystem, aber nicht das Beste die beste Lösung Frage. In solchen Fällen kann es ratsam sein, eine funktionale Kostenanalyse zu verwenden, um die indirekten Kosten genauer auf die Produkttypen zu verteilen. Dieses produzierende Unternehmen muss alle während des Produktionsprozesses durchgeführten Aktivitäten identifizieren (z. B. Design und Entwicklung; Bewegung von Rohstoffen, Materialien und Halbfabrikaten im gesamten Unternehmen; Inbetriebnahme; Produktqualitätskontrolle usw.) und anschließend analysieren und berechnen Sie die mit der Durchführung dieser Aktivitäten verbundenen Kosten (z. B. Löhne, Ausfallzeiten, Miete, Energiekosten usw.). Diese Kosten müssen dann auf die Produkttypen oder Produktionslinien verteilt werden, je nachdem, wie viel Aktivität (Arbeitsumfang) zur Herstellung eines bestimmten Produkttyps ausgeführt werden muss.
Das FSA-System kann in zwei Ansichten betrachtet werden: in der Kostenzuordnungsansicht und in der Prozessansicht. Die Kostenzuordnungsansicht liefert Informationen zu Ressourcen, Funktionen und Kostenobjekten (vertikaler Teil des Beispiels). Die Darstellung in Form von Prozessen liefert betriebliche, auch nichtfinanzielle Informationen über Funktionen (horizontaler Teil des Beispiels).
Zwei FSA-Einreichungen
Ansätze zum FSA-System, dargestellt in Form von Kostenzuweisungen, lassen sich in zwei Hauptkategorien einteilen: zweistufig Ansatz und mehrstufig.
Beim zweistufigen Ansatz werden die nach Art gesammelten Kosten mithilfe von Kostenobjekten der „ersten Ebene“ in angemessenen Anteilen auf verschiedene Funktionen verteilt. Die durch diese Funktionen aufgelaufenen Kosten werden dann auf die Kostenobjekte der „zweiten Ebene“ verteilt. Beispielsweise können Krankenversicherungs- und Energiekosten den Funktionen basierend auf der Anzahl der Personen und den Gerätestunden als Kostentreiber der ersten Ebene zugeordnet werden. Die in verschiedenen Funktionen anfallenden Kosten können dann auf der Grundlage von Kostenobjekten der zweiten Ebene wie Aufträgen, Gerätestunden, Arbeitsstunden usw. den Produkten zugeordnet werden.
Zweistufiger Ansatz
Um den tatsächlichen Kostenfluss im gesamten Unternehmen genauer abzubilden, wird ein abgestufter Ansatz verwendet. Dabei steht die Beziehung zwischen Funktionen sowie zwischen Funktionen und Kostenrechnungsobjekten im Vordergrund. Bei einem mehrstufigen Ansatz wird der Weg der Kosten von ihrem Entstehungsort bis zu ihren Abrechnungsgegenständen nicht in zwei, sondern in mehreren Stufen verfolgt, denen jeweils ein Ursache-Wirkungs-Zusammenhang zugrunde liegt.
Beispielsweise akkumulieren die Wartungs- und Werkzeugfunktionen Kosten, die direkt damit verbunden sind. Gemäß dem zweistufigen Ansatz werden Kostenträger der zweiten Ebene ermittelt, um die Kosten dieser Funktionen auf Kostenrechnungsobjekte zu verteilen. Der abgestufte Ansatz berücksichtigt, dass die Wartungsfunktion nicht direkt mit Kostenobjekten verknüpft ist. Es unterstützt andere Funktionen, einschließlich der Werkzeugherstellung, die direkt mit Kalkulationsobjekten und anderen Funktionen verknüpft ist. Die durch diese Funktionen anfallenden Kosten werden je nach Bedarf an diesen Funktionen, Diensten oder Ressourcen entweder auf Kostenrechnungsobjekte oder auf andere Funktionen verteilt (weitere Informationen finden Sie unter Shevchuk D.A. „Wie schreibe ich einen Geschäftsplan: der erste Schritt zu Ihrem Unternehmen“). - M.: AST: Astrel, 2008).
Mehrstufiger Ansatz
Sowohl zweistufige als auch mehrstufige Ansätze können verwendet werden, um Informationen über die Ressourcen, Funktionen und Kostenrechnungsobjekte einer Organisation zu erhalten und um Daten zu erhalten, die die Prozessdarstellung der FSA darstellen.
Durch den Einsatz von High-Tech-Geräten und Produktionsautomatisierung in Unternehmen wurde der Anteil der direkten Arbeitskosten und der Anteil der indirekten Kosten, einschließlich der Kosten, reduziert technische Mittel, die Arbeitskraft der für den Betrieb eingestellten Nicht-Produktionsarbeiter nahm zu und im Laufe der Zeit wurde der Anteil der Gemeinkosten an der Gesamtkostenstruktur sehr groß. Allerdings wurden die Kostenkalkulationssysteme nicht an die eingetretenen Veränderungen angepasst, was zu einer Reihe von Problemen führte.
Viele Unternehmen produzieren sehr große Auswahl Produkte. Einige Produkte werden in großen Mengen (Massenproduktion) hergestellt, andere in kleinen Mengen. Die Verwendung traditioneller Kalkulationsmethoden führt dazu, dass bei Produkten, die in großen Mengen hergestellt werden, insbesondere bei Produkten, deren Herstellungsprozess recht einfach ist, mehr Kosten anfallen, als tatsächlich angefallen sind ( Neubewertung der Kosten). Gleichzeitig verursachen solche Produktarten, deren Herstellung in kleinen Mengen erfolgt, und insbesondere solche, deren Herstellungsprozess recht komplex ist, weniger Kosten, als tatsächlich angefallen sind ( Unterschätzung der Kosten).
Infolgedessen erhält das Unternehmen nach der Aufteilung der indirekten Kosten auf die Produkttypen mithilfe herkömmlicher Kalkulationsmethoden verzerrte Daten über die Kosten dieser Produkttypen. Ein traditionelles Kostensystem verteilt die indirekten Kosten zwischen den Produktarten mithilfe eines (manchmal mehrerer) Verteilungskoeffizienten, dessen Berechnung auf dem physischen Produktionsvolumen basiert.
In Fällen, in denen das Unternehmen viele Arten von Produkten herstellt und der Anteil der indirekten Kosten darin liegt Gesamtvolumen Die Kosten sind erheblich, und wenn andere Faktoren als das Produktionsvolumen zu diesen Kosten beitragen, besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass die Kosten dieser Produkte falsch angegeben werden. Diese Verzerrung ist auf die Tatsache zurückzuführen, dass die Kalkulation nach der traditionellen Kalkulationsmethode erfolgt.
Die Entwicklung der Funktionskostenanalyse Mitte der 80er Jahre war die Hauptlösung für die Probleme, die im Zusammenhang mit der Verwendung der traditionellen Methode der Kostenberechnung in Branchen mit einer breiten Palette hergestellter (verkaufter) Produkte entstanden.
Die FCA-Methode wurde ursprünglich verwendet, um indirekte Herstellungskosten genauer auf Kostenobjekte (Arten/Produktionseinheiten) aufzuteilen. Bald nach ihrer Verwendung stellte sich jedoch heraus, dass die Verwendung dieser Methode viele weitere Vorteile bietet. Ein solcher Vorteil besteht beispielsweise darin, dass der Bereich der zugeordneten Kosten um Nichtproduktionskosten erweitert werden kann, was sehr hilfreich ist wichtig für die Entwicklung der Preispolitik des Unternehmens.
In den frühen 90er Jahren wurde den meisten Managern klar, dass das Management-Accounting-System nicht nur ein Mechanismus zur Kostenberechnung, sondern auch eine logische konzeptionelle Grundlage für die Steuerung der Aktivitäten eines Unternehmens durch die Analyse seiner Hauptmerkmale, wie beispielsweise Kostenfaktoren, ist und Leistungsindikatoren.
Wie bereits erwähnt, Automatisierung Produktionsprozess sowie die Erweiterung der Produktpalette führen dazu, dass in der Struktur der Produktionskosten von Unternehmen der Anteil der indirekten Kosten zunimmt und der Anteil der direkten Kosten sinkt.
Unter solchen Umständen kann die Verwendung traditioneller Kalkulationsmethoden zu einer Verzerrung der Herstellungskosten der Waren führen.
Manager von Unternehmen, in denen Fragen der Produktionskosten einen wichtigen Platz im Entscheidungs-, Planungs- und Kontrollprozess einnehmen, können aufgrund der unzureichenden Informationen, die sie auf der Grundlage der Verwendung der traditionellen Kostenrechnungsmethode erhalten, auf große Schwierigkeiten stoßen um ihren Informationsbedarf zu decken, um fundierte wirtschaftliche Entscheidungen treffen zu können.
Für solche Unternehmen wäre der Übergang zur Nutzung von FSA sinnvoll optimale Lösung dieses Problem. Eine Entscheidung über die Angemessenheit des Einsatzes dieser Methode sollte jedoch erst nach einer sorgfältigen Kosten-Nutzen-Abwägung der Umstellung auf eine neue Methode getroffen werden.
Lassen Sie das Unternehmen INTERFINANCE in einer seiner Filialen ein Kostensystem mit einer Kategorie direkter Kosten (zum Verkauf gekaufte Waren) und einer Kategorie indirekter Kosten (Wartung der Filiale) verwenden. Nachfolgend finden Sie ein Kostenverteilungsdiagramm für INTERFINANCE.
Beispiele für Kostenobjekte
Die Lagerwartungskosten werden in Höhe von 30 % der Warenkosten auf die Waren umgelegt. Zum Beispiel für Kaffee, der 63 Rubel kostet. beinhalten indirekte Kosten von 18,9 Rubel. (63 x 30 %). Die Tabelle zeigt die Rentabilität einer Produktlinie (Gruppe ähnlicher Produkte) unter Verwendung dieser Kalkulationsmethode. Die Kosten der für den späteren Verkauf gekauften Waren betragen bis zu 76,92 % der Gesamtkosten (1.000.000 Rubel: 1.300.000 Rubel). Basierend auf dem Verhältnis von Betriebsgewinn zu Umsatz werden die Produktlinien in der folgenden Reihenfolge angeordnet: (1) frische Produkte (7,17 %); (2) verpackte Lebensmittel (3,30 %); und (3) alkoholfreie Getränke (1,70 %).
Rentabilität der Produktlinien im Unternehmen“ ICH„NTERFINANCE“ nach dem bisherigen Kostensystem ist in der Tabelle dargestellt.
Monatlicher Profitabilitätsbericht von INTERFINANCE
Die Organisation beschloss, den Laden zu erweitern. Dies erfordert genaue Informationen über die Rentabilität einzelner Produktlinien: Die vorhandenen Daten zur Rentabilität der Produktlinien basieren auf durchschnittlichen Betriebskosten der Filialen. Untersuchungen zum Filialbetrieb zeigen, dass einzelne Produktlinien die Ressourcen des Unternehmens unterschiedlich nutzen.
Um die Kosten von Produktlinien zu berechnen, wurde beschlossen, die FSA-Methode zu verwenden. Nach der Analyse der Betriebsabläufe und Informationssysteme wurden die folgenden Änderungen an der Kostenrechnungsmethode vorgenommen.
1. Identifizierung der direkten Kosten. Eine weitere Kategorie direkter Kosten wurde eingeführt: Flaschenrückgaben. Die Kategorie gilt nur für die Softdrink-Linie; standen früher im Mittelpunkt der indirekten Kosten für den Unterhalt eines Ladens.
2. Indirekte Kostenstellen und Kostenverteilungsgrundlagen. Anstelle einer Kategorie indirekter Kosten für den Betrieb eines Geschäfts wurden Kostenstellen ausgewählt, die vier Arten von Aktivitäten repräsentieren. Es wurden Kostenträger identifiziert, die dann die Grundlage für die Kostenverteilung bilden.
Waren bestellen. Der Kostenträger ist die Anzahl der Bestellungen zur Lieferung von Waren. Im Jahr 2003 beliefen sich die tatsächlichen Kosten auf 1.000 Rubel. bestellen.
Lieferung umfasst die physische Lieferung und Annahme kommerzieller Produkte. Der Kostenträger ist die Menge der Lieferungen. Im Jahr 2003 betrugen die tatsächlichen Lieferkosten 800 Rubel.
Warenpräsentation im Verkaufsraum umfasst den Warenverkehr nach Handelssaal und deren Platzierung in Regalen, Vitrinen usw. Kostenträger sind die Stunden, die für die Warenbereitstellung aufgewendet werden. Im Jahr 2003 betrugen die tatsächlichen Kosten 200 Rubel. pro Stunde
Kundenunterstützung Dazu gehört die Arbeit mit Kunden, einschließlich der Bargeldkontrolle und dem Aufhängen von Waren. Der Kostenträger ist die Anzahl der verkauften Einheiten. Im Jahr 2003 betrugen die tatsächlichen Kosten 2 Rubel. für jede verkaufte Wareneinheit.
Kostenverteilungsschema der Firma „INTERFINANCE“ nach dem FSA-System
Das Unternehmen INTERFINANCE hat für den 20. Dezember folgende Daten erhalten.
Gesamtzahl der Kostenobjekte
Basierend auf den oben genannten Daten wurde die Rentabilität der Produktlinien mit dem FSA-System berechnet.
Monatlicher Rentabilitätsbericht von INTERFINANCE für den 20. Dezember nach dem FSA-System
Die Funktionskostenanalyse ist genauer als das bisherige Kostensystem: Hier werden die Unterschiede zwischen den Arten von Aktivitäten der Organisation deutlicher und der Ressourcenverbrauch einzelner Produktlinien spiegelt sich wider. Die Rangfolge der relativen Rentabilität (Prozentsatz des Betriebseinkommens zum Umsatz) der drei Produktlinien im bisherigen Kostenkalkulationssystem und im FSA-System ist wie folgt:
Vergleich der relativen Rentabilität der INTERFINANCE-Produktlinien
Das Verhältnis von Umsatz, Verkaufskosten und Kosten nach Art der Aktivität für Produktlinien ist in der Tabelle dargestellt. Alkoholfreie Getränke erfordern die geringsten Ressourcen: Es werden weniger Importe getätigt und die Lagerbestände seltener aufgefüllt als bei frischen oder verpackten Produkten. Die meisten Getränkelieferanten liefern das Produkt in die Regale und lagern es dort selbst ein. Im Gegensatz dazu machen Frischwaren die meisten Lieferungen aus und es dauert lange, bis sie wieder aufgefüllt sind. Auch die Anzahl der verkauften Einheiten ist hier am höchsten. Das bisherige Kalkulationssystem basierte auf der Annahme, dass alle Produktlinien Ressourcen im Verhältnis der einzelnen Verkaufskosten eines bestimmten Produkts zu den Gesamtverkaufskosten verbrauchen. Diese Annahme ist falsch.
Verhältnis von Umsatz, Kosten der verkauften Waren und Kosten nach Art der Aktivität für Produktlinien
FSA-Daten können dem Management des INTERFINANCE-Unternehmens bei der Entscheidungsfindung über die Verteilung zusätzlicher Einzelhandelsflächen helfen. Beispielsweise wird mehr Platz für Getränke vorgesehen. Allerdings sollten FSA-Daten nur einer der Faktoren bei der Entscheidung über die Verteilung von Einzelhandelsflächen sein.
INTERFINANCE MV LLC montiert und testet mehr als 80 elektronische Geräte Leiterplatten. Auf jeder Platine montiert verschiedene Teile(Dioden, Kondensatoren, integrierte Schaltkreise). Das Unternehmen verwendet ein individuelles Kostensystem. Betrachten wir das bisherige Kostensystem und die Änderungen durch die Einführung von FSA, um die Produktkosten genauer ermitteln zu können.
Die Grundlage des bisherigen Auftragskalkulationssystems bei INTERFINANCE MV LLC bilden zwei Kategorien direkter Kosten und zwei Zentren indirekter Produktionskosten.
Direkte Produktionskosten:
Direkte Materialkosten
Direkte Arbeitskosten
Indirekte Produktionskosten:
Lieferung (Einkauf) – gilt für Waren in Höhe von 40 % der direkten Materialkosten
Das aktuelle Kostensystem verwendet tatsächliche Kosten für zwei Kategorien direkter Kosten und Schätzungen für zwei Kategorien indirekter Kosten. Die Tabelle zeigt die Berechnung der Kosten der Leiterplatten X und Y nach dem bestehenden Kostenkalkulationssystem. Allgemeines Schema Die individuelle Kalkulation ist in der folgenden Abbildung dargestellt.
Berechnung der Produktionskosten von Waren für 20__.
Kalkulationsschema nach Bestellung
Bei Verwendung eines solchen Kostensystems spiegeln diese Systeme keine Unterschiede im Ressourcenverbrauch verschiedener Produkte wider. Zum Beispiel: Bei Verwendung eines „Kondensator“-Teils zum Preis von 0,20 Rubel. Die mit der Lieferung verbundenen indirekten Kosten betragen 0,08 Rubel und im Falle eines Coprozessors 100 Rubel. Sie betragen 40 Rubel, während der Kauf und die Lieferung eines Coprozessors nicht 500-mal mehr Ressourcen erfordern (40 Rubel: 0,08 Rubel = 500) als für einen Kondensator.
Kosten für verschiedene Typen Aktivitäten identifiziert verschiedene Faktoren, das Kalkulationssystem liefert jedoch keine Informationen über diese Unterschiede. Das Kostensystem führt tendenziell dazu, die Kosten beliebter Massenartikel wie Board
Kostenanpassung mit FSA
Schritt 1: Der Arbeitsauftrag wird als Kostenträger ausgewählt. Als Auftrag gilt bei INTERFINANCE MV LLC jeder Auftrag beliebiger Größe zur Herstellung einer oder mehrerer von 80 verschiedenen Leiterplatten des Produktionssortiments.
Stufe 2: Ermittlung der direkten Kosten für den Artikel. Im überarbeiteten Kostensystem der Firma INTERFINANCE MV werden zwei bestehende Kategorien direkter Kosten beibehalten: direkte Materialkosten und direkte Arbeitskosten.
Stufe 3: Ermittlung der indirekten Kostenstellen pro Artikel. Das angepasste System verfügt über fünf indirekte Kostenstellen. Diese indirekten Kostenstellen repräsentieren die Arten der Produktionsaktivitäten von INTERFINANCE MV LLC.
1. Materialverarbeitung. Alle zur Herstellung von Leiterplatten notwendigen Teile werden mitgeliefert.
2. Automatische Installation. Automatische und halbautomatische Maschinen installieren Teile auf der Platine.
3. Manuelle Installation. Fachkräfte montieren Teile, die nicht automatisiert eingebaut werden können (aufgrund von Form, Gewicht, Position auf der Platine etc.).
4. Wellenlöten. Alle verbauten Teile werden gleichzeitig mit einer Lotwelle fixiert.
5. Qualitätskontrolle. Der Test überprüft, ob alle Komponenten an den richtigen Orten installiert sind und den Anforderungen entsprechen fertige Produkte Spezifikationen.
Stufe 4: Auswahl einer Kostenverteilungsbasis für die Zuordnung aller indirekten Kosten zu Arbeitsaufträgen. Basierend auf dem für FSA grundlegenden Prinzip eines kausalen Zusammenhangs zwischen der Erfüllung einzelner Funktionen und der Entstehung von Kosten wurden Kostenträger identifiziert. Das FSA-Implementierungsprojektteam befragte technische Mitarbeiter, untersuchte den Anlagenbetrieb und analysierte Daten für jeden Tätigkeitsbereich. Die ausgewählten Kostentreiber und deren Sätze werden in Schritt 5 vorgestellt.
Schritt 5: Numerische Bewertung aller Kostenobjekte, um indirekte Kosten dem Arbeitsauftrag zuzuordnen. Betrachten wir die indirekten Kosten von automatische Installation Details. Im Jahr 2003 beliefen sich die Gesamtkosten dieser Tätigkeit auf 20 Millionen Rubel. Die Anzahl der automatisch montierten Teile betrug im Jahr 2003 4 Millionen Stück. Somit beträgt der Satz der indirekten Kosten für die automatische Installation 5 Rubel. pro Teil (20 Millionen Rubel: 4 Millionen Teile). Ein ähnliches Verfahren wird verwendet, um jeden der folgenden Umlagesätze für indirekte Kosten für alle Funktionen im Jahr 2003 zu berechnen. Die tatsächlichen Quoten der endgültigen Verteilung sind in der Tabelle dargestellt.
Kostenträger und deren Tarife
Die folgende Tabelle zeigt die Berechnung der Kosten für Leiterplatten X und Y nach dem FSA-System unter Berücksichtigung tatsächlicher Mengendaten für das Unternehmen.
Berechnung der Produktionskosten von Waren für 20__ nach FSA
Das neue Kostenverteilungsschema gemäß FSA ist in der Abbildung dargestellt.
Kostenberechnungsschema nach der FSA-Methode
Die Erhöhung der Zahl der indirekten Kostenstellen auf fünf führte zu einer höheren Genauigkeit bei der Kostenzuordnung. In der Qualitätskontrollbranche basieren die Kosten beispielsweise auf Teststunden, während die Kosten für den automatischen Teileeinbau in einer anderen Einheit (automatisch eingebaute Teile) gemessen werden, was eine angemessenere Kostenschätzung ergibt.
FSA gibt für Platine X eine Kostenreduzierung von 11,9 % im Vergleich zu den Kosten von 11.280 Rubel an. im vorherigen System: (9.940 Rubel – 11.280 Rubel) / 11.280 Rubel = -11,9 %. Im Gegenteil, für die Zahlung Y in der FSA gibt es eine Erhöhung von 24,8 % – verglichen mit den Kosten von 8.950 Rubel. im vorherigen System: (RUB 11.180 – RUB 8.960) / RUB 8.960 = 24,8 %.
Die funktionale Kostenanalyse ermöglicht es uns, dem Unternehmen INTERFINANCE MV eine Reihe von Empfehlungen zu geben.
1. Anhand der unterschiedlichen Kosten der Boards X und Y nach Angaben der FSA wird deutlich, wie unterschiedlich diese Produkte bei allen Arten von Aktivitäten Ressourcen absorbieren. Bedenken Sie den Unterschied in der Ressourcennutzung bei vier der fünf verfügbaren Aktivitäten.
Vergleich des Ressourcenverbrauchs bei der Leiterplattenherstellung
Die FSA-Kostenrechnung ist genauer als das vorherige System und liefert Kostenzahlen, die Unterschiede in der Nutzung von Unternehmensressourcen in der Verarbeitung, Produktion, Qualitätskontrolle usw. deutlicher widerspiegeln. Diese Unterschiede helfen zu erkennen, inwieweit das vorherige Kostensystem die Kosten für Karton überschätzt hat X und Brett Y unterschätzt. Die Marketingabteilung kann den Preis von Board X senken und trotzdem einen angemessenen Gewinn erzielen. Aufgrund ungenau berechneter Kosten und damit falsch festgelegter Preise könnte das Unternehmen Marktanteile bei diesem Massenprodukt verlieren.
2. Das FSA-System zeigt Möglichkeiten zur Kostensenkung auf. Das Management fragt sich vielleicht, warum Board X billiger ist? Die FSA nennt drei Gründe:
a) Platine X hat weniger Teile;
b) in Platine X werden mehr Teile automatisch eingebaut (das ist günstiger als manuell);
c) Die Qualitätskontrolle von Platine X nimmt weniger Zeit in Anspruch.
Die Funktionskostenanalyse zeigt deutlich, dass die Punkte a), b) und c) zu einer Reduzierung der Kosten für die Bestückung einer Leiterplatte führen. Tatsächlich ist X ein Standardboard, das INTERFINANCE MV LLC in großen Mengen produziert.
3. Das FSA-System koordiniert die Bemühungen der Produktionsabteilung von INTERFINANCE MV LLC zur Kostensenkung besser. Die fünf Aktivitäten werden anhand unterschiedlicher Indikatoren gemessen. Jetzt können Sie Kostensenkungsziele festlegen, die sich auf die Reduzierung der Stückkosten in jeder Aktivität beziehen. Beispielsweise kann der Vorarbeiter des Bereichs Materialverarbeitung angegeben werden Ziel sodass die Bearbeitungskosten weniger als 20 Rubel betragen. für Details. Beachten Sie, dass jede der indirekten Kostenzuordnungsgrundlagen im FSA-System eine nichtfinanzielle Variable ist (Anzahl der Teile, Inspektionsstunden usw.). Für Fertigungsmitarbeiter ist die Kontrolle physischer Einheiten wie Uhren oder Teile oft eine grundlegende Möglichkeit zur Kostenverwaltung.
In jedem Kalkulationssystem mit geplanten Sätzen indirekter Kosten am Ende der Periode stellt sich die Frage, ob zu wenig oder zu viel indirekte Kosten verrechnet werden.
INTERFINANCE MV LLC hat beispielsweise für jede von fünf Arten von Aktivitäten einen Plankostensatz: Dabei handelt es sich um indirekte Kosten für die Herstellung von Leiterplatten. Bei jeder Art von Aktivität kann es zu zu geringen oder zu hohen Kosten kommen. Um diese Kosten am Ende des Abrechnungszeitraums zu korrigieren, können mehrere Korrekturbuchungen erforderlich sein.
Wenn der Zweck der Anpassung am Ende des Zeitraums darin besteht, die Kosten eines bestimmten Produkts zu klären, sollte für zu wenig oder neu zugewiesene Kosten nach Art der Aktivität die Methode des angepassten Verteilungssatzes verwendet werden, wenn dies wirtschaftlich gerechtfertigt ist.
Wenn der Zweck der Anpassung am Ende des Zeitraums darin besteht, die Lager- und Vertriebskosten genauer zu erfassen, ist eine proportionale Verteilung (basierend auf den den Produkten zugeordneten Kosten der Aktivitäten) völlig ausreichend. Im Fall von INTERFINANCE MV würde eine solche Aufteilung die Materialkomponente aus dem Endbestand umfassen.
Der Grund hierfür liegt darin, dass die indirekten Kosten der Materialverarbeitung auf alle Materialien aufgeteilt werden. Eine Unter- oder Umverteilung der indirekten Kosten für die Verarbeitung dieser Materialien erfordert Anpassungsbuchungen am Periodenende für alle drei Komponenten des Periodenendbestands (Materialien, unfertige Erzeugnisse, Fertigwaren) sowie für die Umsatzkosten.
Der Übergang von der traditionellen Kostenrechnungsmethode zur Funktionskostenanalysemethode ist dann am vorteilhaftesten, wenn eine oder mehrere der folgenden Aussagen zutreffen:
Der Anteil der indirekten Kosten an den Gesamtkosten ist erheblich am meisten indirekte Kosten stehen nicht in direktem Zusammenhang mit der Menge der produzierten Produkte;
Das Unternehmen verfügt über eine große Vielfalt an Produkten, und die Höhe der tatsächlich von jedem Produkt absorbierten Kosten weicht von der Höhe der Kosten ab, die ihnen mithilfe des Zuteilungsfaktors zugewiesen werden. Dieses Verhältnis wird anhand von Kostenfaktoren berechnet, die mit dem Produktionsvolumen verbunden sind.
Es werden verschiedene Arten von Produkten in unterschiedlichen Mengen hergestellt. Außerdem variiert je nach Produkttyp der Grad der Komplexität des Produktionsprozesses;
Die von der Unternehmensleitung getroffenen Entscheidungen sind wirkungslos, weil die bereitgestellten Informationen über die Kosten der hergestellten Produkte unzuverlässig sind;
Der Aufwand für die Entwicklung, Implementierung und Betreuung eines funktionalen Kostenanalysesystems wird aufgrund der Tatsache, dass das Unternehmen über ein modernes System verfügt, relativ gering sein Software und relevante Spezialisten.
Die Vorteile dieser Kalkulationsmethode können wie folgt sein:
Genauere Berechnung der Kosten hergestellter Produkte;
Die Fähigkeit, die Kosten für die Ausführung von Arbeiten und die Erbringung von Dienstleistungen durch interne Abteilungen des Unternehmens zu berechnen (Ausführung von Arbeiten/Erbringung von Dienstleistungen von einer Abteilung an eine andere);
Fähigkeit, die mit dem Kundenservice verbundenen Kosten abzuschätzen;
Eine genauere Einschätzung der mit der Umsetzung eines bestimmten Projekts verbundenen Kosten;
Die Fähigkeit zu bestimmen, welche Bereiche der Unternehmensaktivitäten zusätzlichen Aufwand in Bezug auf Management und Entwicklung erfordern;
Die mit dieser Kalkulationsmethode gewonnenen Informationen sind sehr nützlich für die Durchführung der Analyse des wirtschaftlichen Mehrwerts (EVA) eines Unternehmens.
Durch die Bildung zuverlässigerer Informationen über die Kosten der hergestellten Produkte hat die Unternehmensleitung die Möglichkeit, mehr zu akzeptieren richtige Entscheidungen, was letztendlich zu einer gesteigerten Effizienz des Unternehmens führt.
Zu den problematischen Aspekten beim Einsatz dieser Kalkulationsmethode gehören beispielsweise:
kosten: Die Kosten für die Implementierung eines FSA-Systems können erheblich sein und ein Hindernis für ein Unternehmen darstellen, das gerade eine große Investition in ein modernes System getätigt hat Produktionsausrüstung. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass die Kosten für den Übergang von einem traditionellen Kostenkalkulationssystem zu einer funktionalen Kostenanalyse in solchen Unternehmen in der Regel durch eine Verbesserung des Kostenkontrollsystems und den Erhalt zeitnaher und zuverlässiger Informationen über die Kosten der hergestellten Produkte ausgeglichen werden, was der Unternehmensführung hilft Treffen der effektivsten wirtschaftlichen Entscheidungen (einschließlich der Beladung dieser Ausrüstung);
indirekte Kosten: Für die FSA-Methode bleibt, wie auch für andere Kalkulationsmethoden, das Problem, die geeignete Grundlage für die Verteilung der indirekten Produktionskosten auf Kostenobjekte (Arten/Produktionseinheiten) zu bestimmen. Das Problem entsteht, weil indirekte Kosten per Definition durch Kostenobjekte verursacht werden können, die nicht separat identifiziert werden und nicht in direktem Zusammenhang mit bestimmten Kostenobjekten stehen. Daher ist bei der Auswahl der Kostenträger ein ausgewogener Ansatz erforderlich, um deren Angemessenheit zu bestimmen.
Detaillierungsgrad: Die Verwendung von FSA erfordert mehr detaillierte Analyse Kosten senken und im Reporting widerspiegeln als bei der Verwendung eines herkömmlichen Systems. Der Komplexitätsgrad dieses Systems kann zunehmen, wenn es nicht nur zur Berechnung der Kosten hergestellter Produkte, sondern auch zur Umsetzung des Funktionsmanagements eingesetzt wird, da die Unternehmensleitung zur Umsetzung eines solchen Managements mehr benötigt Umfangreiche und detaillierte Analyse sowohl der Kosten als auch der Geschäftsprozesse.
FUNKTIONELLES MANAGEMENT
Funktionsmanagement (Activity Based Management, ausgesprochen [Activity Base Management]) ist eine Methode, Managemententscheidungen auf der Grundlage von Informationen zu treffen, die vom FSA-System erhalten werden, um die Wirksamkeit verschiedener Tätigkeitsbereiche zu analysieren, Kosten zu senken, Geschäftsprozesse zu optimieren und zu erreichen die strategischen Ziele des Unternehmens.
Es ist notwendig, die Konzeptverwirrung zu vermeiden, die manchmal im Zusammenhang mit der Funktionskostenanalyse und dem Funktionsmanagement auftritt. Die Beziehung zwischen funktionaler Kostenanalyse und funktionalem Management sowie die Unterschiede zwischen ihren Zielen und Vorgaben sind in der Tabelle dargestellt.
Beziehung und Unterschiede zwischen FSA und FI
Das funktionale Management ersetzt nicht, sondern ergänzt bestehende Managementmethoden und schafft die Möglichkeit der Buchhaltung, Ergebnismessung und Festlegung von Prioritäten für das Unternehmen.
ANWENDUNG FUNKTIONALER KONTROLLE
Das funktionale Management befasst sich mit einer Reihe von Maßnahmen, die auf der Grundlage qualitativer Informationen ergriffen werden können, die durch den Einsatz von FSA gewonnen werden. Gründe für die Einführung eines funktionalen Managements können die Notwendigkeit sein, den Entscheidungsprozess zu optimieren, die Leistungsergebnisse zu verbessern und mehr zu erreichen hohes Niveau Einkünfte aus genutztem Vermögen.
Beispiele für die praktische Anwendung von FU in einer Organisation sind Attributanalyse, strategische Analyse, vergleichende Analyse Kennzahlen, Betriebsanalyse, Rentabilitäts-/Preisanalyse und Prozessverbesserung.
Die Attributionsanalyse ist eine Methode zur Klassifizierung und Gruppierung von Daten nach Kosten und Nutzen. FSA/FS-Systeme verwenden möglicherweise unterschiedliche Datenattribute für einzelne Kosten. Datenattribute ermöglichen es einer Organisation, Analysen verschiedener Aspekte von Managementproblemen durchzuführen, basierend auf der Erstellung eines einfachen Data Warehouse, beispielsweise mithilfe von OLAP-Systemen. Zu den Formen der Attributanalyse gehören:
Kostenanalyse: Diese Methode nutzt Informationen über Geschäftsprozesse und untersucht Prozessattribute, um sie zu identifizieren mögliche Wege Verbesserung der Prozesseffizienz;
Analyse temporärer Veränderungen: Bei dieser Methode wird die zur Ausführung einer Funktion erforderliche Zeit untersucht und Möglichkeiten zur Minimierung dieser Kosten ermittelt.
Kostenanalyse der Qualitätssicherung: Diese Methode dient der Aufbereitung und Präsentation von Managementinformationen zu Qualitätskosten. Die Kosten werden anhand folgender Kategorien ermittelt und geschätzt: Mängelvermeidung; Mängel erkennen; Probleme, die durch interne Faktoren verursacht werden; Probleme, die durch äußere Faktoren verursacht werden.
Strategische Analyse ist eine Methode zur Identifizierung verschiedener Arten des Schaffens Wettbewerbsvorteile auf dem Markt für die Organisation. Mit der strategischen Analyse können Sie Möglichkeiten zur Beeinflussung zukünftiger Kosten ermitteln und die zukünftige Rentabilität des Unternehmens steigern, indem Sie die Kosten verschiedener Kostenrechnungsobjekte ermitteln, z. B. hergestellte Produkte, Kunden und Vertriebskanäle. Es werden Kombinationen aus physischen und finanziellen Indikatoren erstellt, um die Auswirkungen alternativer strategischer Positionen zu untersuchen.
Vergleichende Analyse von Indikatoren ist eine Methode zur Bestimmung von Kontrollindikatoren für eine Funktion und zum anschließenden Vergleich mit Indikatoren von Funktionen desselben Typs. Diese Methode Wird verwendet, um einen Prozess oder eine Technologie zu identifizieren, die die Effizienz oder Produktivität einer Funktion verbessern könnte. Im Rahmen des Funktionsmanagements werden folgende Arten der vergleichenden Analyse unterstützt:
Vergleich mit internen Benchmarks;
Vergleich mit Branchen-Benchmarks und Wettbewerbern;
Vergleich mit den besten Benchmarks von Unternehmen derselben Branche.
Betriebsanalyse ist eine Methode zur Identifizierung, Messung und Verbesserung aktueller Ergebnisse in wichtigen Prozessen und Abläufen innerhalb einer Organisation. Ein funktionierendes Managementsystem ist sinnvoll zu implementieren, z.B. die folgenden Typen Betriebsanalyse:
Was-wäre-wenn-Analyse;
Analyse der Wirksamkeit des Projektmanagements;
Analyse der Produktionsauslastung;
Analyse von Restriktionen (limitierenden Faktoren).
Rentabilitäts-/Preisanalyse ist eine Schlüsselaufgabe jeder Organisation. FI unterstützt eine Organisation bei der Durchführung einer Kosten-Nutzen-Analyse von Produkten und Prozessen, sowohl aus der Perspektive von „Ist-Szenarien“ als auch zur Durchführung von Verbesserungen in „Soll“-Szenarien. Zu den Herausforderungen bei der Anpassung einer Organisation an Veränderungen im Wettbewerbsumfeld, bei denen FS nützlich sein kann, gehören:
Analyse der Produkt-/Dienstleistungsrentabilität;
Analyse der Rentabilität von Marktsegmenten;
Produktlebenszykluskosten und Zielkostenrechnung.
Prozessverbesserung liegt allem zugrunde moderne Techniken Management. Mithilfe der Ergebnisse der Funktionskostenanalyse und der Feststellung der unzureichenden Effizienz der Nutzung verbrauchter Ressourcen zielt die Prozessverbesserung darauf ab, sowohl quantitative als auch qualitative Änderungen in den Aktivitäten der Organisation zu erreichen, um die Gesamteffizienz zu verbessern. Nachfolgend sind die Anwendungsbereiche von FU zur Prozessverbesserung aufgeführt:
Geschäftsprozessmodellierung;
Total-Quality-Initiativen;
Begründete Änderungen in Geschäftsprozessen;
Analyse der Fähigkeiten einiger Produktionsfunktionenüber Produktionsaktivitäten und Shared Services hinaus.
VORTEILE DES FUNKTIONALEN MANAGEMENTS
FU dient der Unterstützung große Auswahl Managementaufgaben, die Unternehmen dabei helfen, den Wert, den sie für ihre Kunden schaffen, zu steigern und gleichzeitig die Betriebskosten zu senken. Zu den Hauptvorteilen, die eine Organisation durch den Einsatz von FS erhält, gehören:
Identifizierung überhöhter Kosten;
Analyse nützlicher und verschwenderischer Kosten;
Elementweise Ermittlung der Qualitätssicherungskosten;
Identifizierung von Funktionen im Zusammenhang mit der Betreuung von Kunden (Firmenkunden);
Kostenanalyse nach Produktionskomplexitätsgraden verschiedene Arten Produkte;
Analyse der Wirksamkeit der Unternehmensaktivitäten;
Prognose und Bewertung der Auswirkungen von Reorganisationsentscheidungen;
Verbesserung des Verständnisses der Struktur von Kostenträgern;
funktionale Budgetierung.
NACHTEILE DES FUNKTIONALEN MANAGEMENTS
Der Nachteil des funktionalen Managements besteht darin, dass es nicht ohne die Einführung eines Systems der funktionalen Kostenanalyse angewendet werden kann. Erforderlich ist auch eine Umstrukturierung des Denkens der Buchhaltungsmitarbeiter.
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Die Aktivitäten des Unternehmens müssen optimiert werden... Für einige Manager ist „Optimierung“ ein Befehl von oben, für andere ist es ein dringendes Bedürfnis, ein Projekt, von dessen Ergebnis das zukünftige Schicksal des Unternehmens abhängt. Auf die eine oder andere Weise beginnen die Topmanager des Unternehmens oder externe Berater, Aktivitäten zu analysieren und zu optimieren. Gleichzeitig können ihre Ideen und Vorschläge zur Verbesserung des Geschäfts völlig gegensätzlich sein. Es ist schwer zu verstehen, welche Idee am erfolgreichsten ist. Und Experimente an einem realen Unternehmen durchzuführen ist zu teuer.
Sie können das richtige Geschäft aufbauen, ohne mit den Methoden des Unternehmens und der Mitarbeiter zu experimentieren „Simulationsmodellierung“ Und „Funktionale Kostenanalyse“ (FCA).
Simulationsmodellierung- eine Forschungsmethode, die es Ihnen ermöglicht, ein System zu analysieren, ohne es zu verändern. Dies ist dadurch möglich, dass das untersuchte System durch ein simulierendes ersetzt wird. Experimente werden mit einem Simulationssystem durchgeführt und die daraus resultierenden Informationen charakterisieren das untersuchte System. Was die Analyse der Unternehmensaktivitäten betrifft, ermöglicht Ihnen die Methode, die Ausführung eines Geschäftsprozessmodells so zu simulieren, wie sie in der Realität ablaufen würde, und eine echte Schätzung der Dauer jedes Prozesses zu erhalten.
Funktionale Kostenanalyse- ein Tool zur Schätzung der Kosten eines Produkts (einer Dienstleistung). Durch die Durchführung einer Funktionskostenanalyse können Sie eine Schätzung der Kosten für die Verwaltung von Prozessen erhalten, die auf die Herstellung eines Produkts oder die Erbringung einer Dienstleistung abzielen. Dies ist der Unterschied zwischen der Methode der Funktionskostenanalyse von Geschäftsprozessen und der traditionellen Finanzielle Methoden Kostenrechnung, bei der die Aktivitäten des Unternehmens anhand der funktionalen Abläufe und nicht anhand spezifischer Produkte (Dienstleistungen) bewertet werden, die dem Kunden bereitgestellt werden. Die Funktionskostenanalyse basiert auf folgender Aussage: Um ein Produkt (eine Dienstleistung) herzustellen, ist es notwendig, eine Reihe von Prozessen durchzuführen und dabei bestimmte Ressourcen aufzuwenden. Die Kosten für die Ausführung eines Prozesses werden berechnet, indem die Ressourcenkosten auf die Kosten der Prozessschritte übertragen werden. Die Summe der Kosten für die Durchführung aller Prozesse, mit bestimmten Änderungen, sind die Kosten des Produkts (der Dienstleistung). Wenn traditionelle Methoden Berechnen Sie die Kosten einer bestimmten Art von Aktivität nur nach Kostenkategorien. Dann zeigt eine funktionale Kostenanalyse die Kosten für die Durchführung aller Schritte des Prozesses. Somit ermöglicht die Methodik der Funktionskostenanalyse eine möglichst genaue Bestimmung der Kosten für die Herstellung von Produkten (Erbringung von Dienstleistungen) und liefert zudem Informationen zur Analyse und Verbesserung von Geschäftsprozessen.
Im Business Studio-System werden die Methoden der Funktionskostenanalyse und der Simulationsmodellierung parallel eingesetzt. Zur Berechnung der Prozesskosten ist eine funktionale Kostenanalyse erforderlich. Die Prozesskosten werden berechnet, indem die Ressourcenkosten auf die Kosten der durchgeführten Prozessschritte übertragen werden. Das Ziel der Simulationsmodellierung besteht darin, die Dauer jedes einzelnen Prozessschritts zu berechnen.
Die Phasen der Funktionskostenanalyse und -simulation umfassen:
- Entwicklung eines Prozessmodells;
- Festlegen der Zeitparameter endgültiger (nicht zerlegter) Prozesse;
- Legen Sie die Ressourceneinstellungen fest, die zum Ausführen dieser Prozesse erforderlich sind. Ressourcen werden in temporäre und materielle Ressourcen unterteilt. Die Kosten einer temporären Ressource werden im Verhältnis zur Zeit, die die Ressource für die Durchführung des Prozesses aufwendet, auf die Kosten des Prozesses übertragen, die Kosten einer materiellen Ressource sind proportional zur Anzahl der Wiederholungen des Prozesses;
- Zuweisen von Ressourcen zu Prozessen;
- Simulation der Prozessausführung.
Methodik „Simulationsmodellierung und Funktionskostenanalyse“ enthält Empfehlungen für die praktische Anwendung der betrachteten Methoden bei der Modellierung und Analyse von im Business Studio-System erstellten Geschäftsprozessen.
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