Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.
Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.
В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.
Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность.
Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, однако при этом традиционные методы управления не забываются.
Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды.
Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.
Формула "предприятие есть люди" является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.
Как порождением концепцией "человеческого потенциала" можно рассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность все группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение.
Можно рассмотреть более подробно процесс принятия решения группой. Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального.
Вот как описывает процесс группового принятия решений Ричард Халлоран: "В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно ни единого выкрика.".
Нужно четко понимать, что японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.
Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих.
Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую систему управления, таковы:
люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности;
основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами и пониманием общих целей работы;
когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих способностей.
Управленческий контроль - это сокращенное определение управленческого планирования и обратной связи, которое является инструментом деятельности менеджеров в достижении организационных целей. Способность человека управлять имеет определенные пределы, поэтому должен быть найден оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно.
Необходимо отметить, что управленческий контроль, за выполнением поставленных задач, осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявлении слабых звеньев в производственном процессе (слово "контроль" связана не с моделью "выявление - наказание", а "проверка-помощь").
Чтобы избавится от субъективизма, японские управляющие повсюду, где есть малейшая возможность, применяют методы статистики для определения текущей ситуации. Японцы верят цифрам. Они измеряют все. Они стараются количественно описать все аспекты бизнеса. Японцы не расточают силы впустую. Все устроено безупречно, что является сущностью хорошего менеджмента.
Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за "преданность своему делу как образец для коллег". Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.
Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактики запугивания наказанием, японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует "тактику лозунгов", побуждающих повысить дисциплину.
Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой - правильная кадровая политика при приеме на работу "не допустит" в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его принял на работу.
Управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма.
Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы.
Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.
Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его само отождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.
Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст.
Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме.
Пожизненный найм - это не юридическое право. Его утверждение - дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально обязана заботится о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Штат комплектуется на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится больше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся как к члену семьи. Точно также, если возникают финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов.
В таких обстоятельствах менеджмент персоналом особенно важен. Японские менеджеры верят, что люди - это величайшее достояние. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего ценится способность руководить людьми.
Японцы обладают определенными качествами, которые незаменимы в менеджменте промышленностью. Один эксперт сказал: "В Японии каждый существует не как индивидуум, а исключительно как член большой группы". Личность отожествляет себя с группой. Ее устремления - это устремления группы; человек гордится работой этой группы. Он отдает себе полный отчет, что является членом команды, и не стремится к личному авторитету. Его всегда интересует успех команды. Все это усиливает координацию в организации производства, а личные трения сводятся к минимуму.
Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются. Целью является улучшение работы группы и усиление групповой солидарности.
Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или связанные с рискованным предприятием. В японских фирмах решение принимается группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их заинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда, старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата. Это требует взаимопонимания.
Человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство. В этом случае, как считают японцы, у него долгая творческая жизнь. Направленность усилий на решение задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы. Менеджеры в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим, которые могут свободно высказывать свое мнение по этому поводу. Рабочие имеют свободный доступ к администрации. Успех фирмы - это и их успех.
Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное движение "за отсутствие недостатков", которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля.
Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. Задачами, которых в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:
содействие совершенствованию и развитию предприятия
создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке
всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.
Комплексное управление качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. "Знание - сила" - вот лозунг комплексного управлением качеством.
Примечательны три основные черты японских промышленных организаций: во-первых, пожизненная занятость, во-вторых, влияние стажа на оклады и зарплату и, в-третьих, организация профсоюзов.
Японский менеджмент принимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльности и рост. Это не означает, что профсоюзы раболепствуют: они сохраняют свою независимость. Они постоянно следят за правильным соблюдением всех согласованных норм.
Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом. Необходимо постоянное объединенное консультирование по всем вопросам, оказывающим влияние на производительность. Процесс модернизации не прямолинеен. Может возникнуть переизбыток рабочей силы. Но все эти проблемы решаются путем сотрудничества. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы. Они понимают, что условия жизни рабочих в конечном счете зависят от процветания фирмы. Они критически изучают и при необходимости подвергают сомнению цели и политику менеджмента. Таким образом, они могут развивать конструктивные отношения с менеджментом, сотрудничая с ним. Союзы постоянно конкурируют с менеджментом в социальной и благотворительной деятельности. Профсоюзы в Японии постоянно стремятся повышать уровень сознательности рабочих.
Необходимо отметить, что значимость, ресурсы и власть менеджмента несопоставимы с ресурсами профсоюзов. Но лидеры союза и менеджмент разделяют два основных предположения: во-первых, процветание фирмы создает условия для решения других задач, а, во-вторых, ненависть друг к другу никому не идет на пользу.
В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие как к менеджменту, так и к профсоюзам.
работник менеджмент управление канбан
Как и в любом государстве, является отражением его исторических особенностей, культуры и общественной психологии. Она находится в тесной взаимосвязи с общественно-экономическим укладом Японии. Такой метод управления имеет существенные отличия от американского и европейского аналогов.
Особенности японской модели менеджмента
Существует шесть основных признаков данного вида управления.
- Создание доверительной обстановки и гарантия занятости.
- Ценности корпорации и гласность.
- Управление, базирующееся на информации.
- Управление, которое ориентируется на качество.
- Постоянное нахождение руководства на своем рабочем месте.
- Поддержание порядка и чистоты.
Гарантия занятости и поддержание доверительной обстановки
Указанные признаки приводят к стабильности в трудовых ресурсах и существенно снижают текучесть кадров. При этом стабильность послужит определенным стимулом для служащих и рабочих, укрепляет чувство корпоративного единения, гармонизирует отношения руководства с сотрудниками. Рабочие, с освобождением от угрозы увольнения получают фактическую возможность продвижения по карьерной лестнице, что способствует получению мотивации для укрепления в некоторой степени чувства общности с предприятием, где они работают. Японская модель менеджмента содержит гарантии занятости, которые проявляются благодаря наличию системы пожизненного найма. Это явление достаточно уникальное и еще не совсем понятно для европейца.
Ценности корпорации и гласность
Данный признак проявляется при использовании на всех уровнях управления и рабочими общей информационной базы о политике и функционировании компании. 
В этом случае развивается определенная атмосфера участия и общественная ответственность, что существенно повышает производительность и улучшает взаимодействие на всех уровнях.
В этом случае речь идет о существенной результативности встреч и совещаний, проводимых с участием, как инженеров, так и работников администрации.
Японская модель менеджмента способствует созданию общей для всех работников компании базы понимания таких корпоративных ценностей: приоритет качества в обслуживании, высокий уровень предоставления услуг для потребителей, тесное сотрудничество работников и администрации, а также взаимодействие структурных подразделений.
Управление, базирующееся на информации
Черты японской модели менеджмента отображают особое значение к сбору информации и ее систематического использования с целью повышения экономической эффективности на производстве. 
Например, на предприятиях, которые собирают телевизоры, используется система сбора информации, с помощью которой выявляется дата поступления данного товара в продажу, ответственный работник за его исправность. Таким образом, могут в любой момент быть выявлены не только виновные в случае неисправности, но и сами причины неисправности, что будет способствовать недопущению подобных ситуаций в будущем. Руководителями ежемесячно проверяются статьи расходов и доходов, объемы производства, валовая выручка для определения выполнения плановых показателей и выявления возможных рисков на ранних этапах их возникновения.
Управление, которое ориентируется на качество
Японская модель менеджмента предусматривает обязательный контроль качества. Об этом постоянно руководят президенты компаний и их управляющие. При управлении производством их основной заботой становится получение достоверной и полной информации о качестве. Главным достижением любого руководителя становится создание системы контроля качества.
Постоянное нахождение руководства на своем рабочем месте
Характеристика японской модели менеджмента была бы не полной без рассмотрения данного признака. 
Для быстрого преодоления затруднений и решения различных проблем на предприятии японские руководители в основном размещают менеджеров именно в производственных помещениях. По мере решения тех или иных проблем в компаниях могут вноситься различные нововведения, что приведет к внедрению новшеств. В этом случае широко используются кружки качества и система новаторских идей.
Соблюдение чистоты и порядка
Это один их важных факторов, способствующих высокому качеству японских товаров. Руководители компаний стараются обеспечить такой порядок, что он будет служить гарантией качества готовой продукции и способствует повышению производительности.
Вывод
Таким образом, в данной статье рассмотрена японская модель менеджмента. Кратко резюмируя изложенный материал, можно отметить, что в данном виде управления основной упор делается на групповую ориентацию, согласованность, моральные качества работников, стабильность занятости и тесное взаимодействие между управляющими и работниками.
Одна из отличительных особенностей – качественное управление трудовыми ресурсами. Японские компании управляют сотрудниками так, что последние работают достаточно эффективно. Для достижения такого максимального результата используется американская техника управления кадрами (система заработной платы, анализ организации труда, аттестация служащих). Однако существует и различие между американской и японской моделями менеджмента. Это использование японскими корпорациями преданности служащих своим компаниям, отожествление их с предприятием, создание крепкой морали, что приводит в итоге к получению высокой эффективности.
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ЭКОНОМИКИ, СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ
КУРСОВАЯ РАБОТА
по предмету «Менеджмент»
по теме: «Японская модель менеджмента»
Выполнил: Кондрашкин С.А
шифр № 94057
Введение.............................................................................................................................................................................................
I. Принципы японского управления...........................................................................................................................
II. Поведение в организации................................................................................................................................................
III. Система контроля............................................................................................................................................................
IV. Управление трудовыми ресурсами...................................................................................................................
V. Система управления качеством............................................................................................................................
VI. Профсоюзы в Японии....................................................................................................................................................
VII. Роль японской философии, исскуства.......................................................................................................
Заключение..................................................................................................................................................................................
Использованная литература........................................................................................................................................
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
национальные традиции и исторические условия существования государства, обусловившие необходимость трудиться сообща и в согласии, заложили основы японской системы управления.
Исторически основным продуктом питания японцев был рис. Для его выращивания необходимы сооружения, техническое обслуживание и ремонт ирригационной системы, требующие немалое количество рабочих рук. Кроме того, посадка и сбор риса могут эффективно осуществляться только при кооперации двадцати или более человек. Одна семья, без чужой помощи, не может произвести столько риса, сколько необходимо, чтобы обеспечить свои жизненныепотребности . Десять же семей, работая сообща, могут даже получить излишки . Поэтому японцы, чтобы выжить, были обречены вырабатывать и сохранять привычку трудиться в содружестве, сообща, преодолевая силы, вызывающие разногласия и предотвращая распад группы.
Кроме того, Япония – государство, расположенное на цепи выступающих на поверхность океана подводных вулканов. Равнинной, пригодной для сельского хозяйства , территории, мало, поэтому используется каждый квадратный метр пахотной земли террасообразных склонов холмов. В целях экономии земли дома строятся небольшими, располагаются близко друг к другу.
Япония также часто страдает от стихийных бедствий (землетрясений, тропических циклонов). Поэтому по традиции дома строятся из легкого строительногоматериала , чтобы их можно было легко восстановить и избежать гибели людей в случае их разрушения.
В феодальной Японии создавались условия, препятствующие миграции людей даже в рамках страны (запрет переселений из одной деревни в другую, отсутствие мостов через реки и ручьи вплоть до конца ХХ века).
Все названные факторы сформировали определенный стиль жизни японцев и государства с однородным населением, единым языком, историей, культурой и религией. В течение веков и жизни поколений люди жили в одной и той же деревне, рядом с одними и теми же соседями. Живя в тесной близости друг от друга и в условиях, которые не давали возможности уединяться, японцы выжили благодаря способности трудиться сообща и в согласии. Именно эти социальные ориентиры иценности составили основу моделиуправления японскимифирмами .
В послевоенный период перемены в японской модели управления были связаны с освоением методов американскогоменеджмента : способов и норм финансового контроля, методов финансовыхревизий ,принципов стратегического контролякачества , внутрифирменногопланирования .
Таким образом, японская управленческая модель представляет собой специфическую систему, сложившуюся на основе национальных традиций, заимствования и активной переработки зарубежного управленческого опыта.
Итак, модель управления японскими компаниями основана на коллективизме, а основными признаками являются: пожизненный найм; постепенная, медленная оценка и продвижение по иерархической лестнице; неспециализированная деятельность; неформальные, тонкие механизмы контроля; коллективное принятие решений; коллективная ответственность; повышенное внимание к подчиненным.
В качестве самой важной черты японской моделиуправления называютсистему пожизненного найма . Она применяется далеко не во всехфирмах , ибо не всефирмы могут добиться той стабильности положения, которое необходимо для использования этой системы. Системой пожизненного найма охвачено примерно 35%рабочей силы Японии, занятой в крупныхкомпаниях и государственных учреждениях. Содержание ее заключается в том, что крупнаяфирма нанимает работников (новобранцев) один раз в год, весной, когда молодежь оканчивает высшие или средние учебные заведения. Продвижение по службе производится из числа работников своейфирмы . Лицо, проработавшее в однойкомпании 5 или 20 лет, как правило, не принимается на работу другой подобнойкомпанией . Другаякомпания даже не будет рассматривать такую кандидатуру. Будучи однажды принятым на работу, работник остается здесь до официального выхода напенсию в возрасте 55 лет. Работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если он не совершил тяжкого преступления.Увольнение является суровым наказанием, поскольку уволенный теряет возможность получить работу нафирме такого же разряда - с высоким уровнемзаработной платы . Достигнув 55-летнего возраста, все работники, кроме немногих высших управляющих, должны выходить напенсию .Компания выплачивает им большое единовременноепособие , которое обычно составляет сумму его заработка за пять-шесть лет. Одновременнокомпания направляет пенсионера (при его желании) на работу на второстепеннуюфирму (сателлит), сотрудничающую с основнойкомпанией . Подобная привилегия не распространяется на работникафирмы - сателлита, где отсутствует система пожизненного найма. На крупныхфирмах применяется также система премиальных, выплачиваемых два раза в год, в виде крупной денежной суммы. При этом все получают одинаковую долю своейзаработной платы . Сумма не зависит от деятельности работника, а только от деятельности фирмы.
Работа новобранцев крупной японской фирмы первый раз оценивается через 10 лет. До этого ни один человек не может быть повышен в должности. При этом оплата труда растет в зависимости от стажа работы и удваивается через каждые 15 лет, независимо от выполняемой работы. Подобная система способствует формированию климата доверия, ликвидации нездорового соперничества между работниками.
Характерной чертой японских компаний является также динамика карьеры каждого сотрудника (карьера неспециализированных кадров).
В Японии не применяется отбор и назначение работников на должности со строго очерченным кругом обязанностей и четко определенными профессионально - квалификационными и личностными качествами. В подавляющем большинстве случаев профессия, полученная в вузе, не имеет никакого значения длякарьеры работника.
Например, инженер-электрик может пройти путь от проектировки схем до их производства и сборки; техник может работать на различных машинах в различных подразделениях , а все управляющие должны освоить различные области деятельности.
Каждый работник, поступивший на фирму , должен пройти все ступени должностнойиерархии , начиная с самой нижней (рабочий, уборщик, курьер и т.п.), постепенно переходя изподразделения вподразделение .Считается, что это помогает работнику, достигшему определенного уровня, лучше понимать и учитывать интересы и потребности всех сотрудников.
Кроме того, система постепенного продвижения и постоянной ротации кадров формирует высококвалифицированного специалиста широкогопрофиля , компетентного практически во всех сферах деятельности. Этому же способствует иотсутствие жесткой регламентации должностных обязанностей : для каждого работника определяется идея его функций и предоставляется свобода творчества в выборе способов их выполнения при четкой постановке общей конечной цели.
Наиболее известной и характерной чертой японских организаций является групповой метод принятия решений. Принятие решений на основе достижения общего согласия стало предметом целого ряда исследований в Европе и США за последние 20 лет. Результаты убедительно доказали, что этот метод приводит к разработке творческих решений и более эффективной их реализации по сравнению с решениями, разработанными одним лицом.
Понимание принятого решения и согласие с ним имеют большее значение, чем содержание самого решения, поскольку одновременно существует несколько, в равной степени, приемлемых вариантов.
Американские управляющие упрекают японцев в том, что они медлительны в решении проблем и для принятия решения им нужна вечность. Это действительно так. Но японские предприниматели , у которых есть опыт делового общения с США, говорят, что американцы принимают решение без промедления, но для его выполнения им нужна вечность.
Другой характерной чертой процесса принятия и реализации решений в Японии является преднамеренная неопределенность, кто и за какие решения несет ответственность.
Стиль управления японскими компаниями имеет своей целью ненавязчивое, но постоянно осуществляемое развитие трудовой мотивации , основанной на том, что вся жизнь человека (с первых дней трудовой деятельности и допенсии ), благополучие и благосостояние его семьи самым тесным образом связаны с благополучием и процветаниемфирмы , в которой он работает, с его личным усердием и преданностью делуфирмы .
В связи с этим руководство каждой фирмы очень требовательно относится к отбору, приему, обучению и воспитанию кадров специалистов и управленцев. Это осуществляется следующим образом .
1. Примерно за полгода до окончания учебного года в высшей и средней школе и высших учебных заведениях фирмы вывешивают списки с указанием числа работников, подлежащих приему на работу в следующем году (с первого апреля). Одновременно с этим представители фирм анализируют состав учащихся выпускных курсов, ведут конфиденциальные переговоры с наиболее перспективными из них и выдают индивидуальные приглашения на собеседование.
2. В конце учебного года выпускники приходят в выбранные ими фирмы и сдают письменный экзамен, построенный таким образом, чтобы оценить уровень профессиональной и общеобразовательной подготовки.
3. Кандидаты, успешно сдавшие экзамен, проходят собеседование. В небольших фирмах – непосредственно с директором (президентом ), в крупных – несколько собеседований – с сотрудником и начальникомотдела кадров головнойфирмы .
4. Кандидаты, прошедшие собеседование, принимаются на работу.
5. С первого апреля они не приступают непосредственно к работе, проходят специальный курс обучения и воспитания, направленный на быструю и рациональную адаптацию новых работников к стилю и методам работы на фирме . Формы адаптации могут быть различными: лекционные и семинарские занятия непосредственно нафирме ; выездные заседания в отеле или кемпинге с приглашением специалистов иэкспертов со стороны; выездной групповой тренинг и пр. Последняя форма является наиболее распространенной и считается более эффективной, чем другие.
Группа вновь принятых сотрудников вместе с несколькими опытными работниками фирмы в течение нескольких недель находится в уединенном месте(как правило, в горах), где происходит знакомство с традициями, процедурами и ритуалами, принятыми нафирме , читаются лекции и проводятся практические занятия, которые чередуются с занятиями спортом и совместным проведением досуга. Такая форма занятий получила название «пить из одной чашки».
В результате происходит быстрое и органичное «вживание» молодого специалиста в организм фирмы , он проникается духом коллективизма, познает правила и приемы «командной игры». Это особенно важно, так как основной принцип формированияподразделений на японскихфирмах – этогрупповой принцип. Он является одним из основных специфическихпринципов японскогоменеджмента .
Приведем сравнительную характеристику японской и американской моделей менеджмента в таблице.
|
Характеристики | ||||||||||||||||||||||||||||
|
Японская модель менеджмента |
Американская модель менеджмента |
|||||||||||||||||||||||||||
|
Доминирующие качества делового человека |
Умение работать в "команде", ориентация на коллектив, отказ от выпячивания собственного "Я", нежелание рисковать |
Отказ от индивидуализма, переход к коллективным формам, стремление к продуманному риску |
||||||||||||||||||||||||||
|
Критерии к продвижению по службе |
Жизненный опыт, хорошее знание производства. Медленное должностное продвижение |
Высокая квалификация, способность к обучению. Перемещение в должности происходит быстро. |
||||||||||||||||||||||||||
|
Профессиональная компетентность |
Специалисты широкого профиля, специальные требования и формы повышения квалификации: обязательная переподготовка; ротация места работы (должности); письменные отчеты о работе. |
Тенденция перехода от узкой специализации к овладению несколькими смежными специальностями. Традиционные формы обучения и повышения квалификации. |
||||||||||||||||||||||||||
|
Процесс принятия решений |
Снизу вверх, принятие решения по принципу консенсуса; решение принимается долго, реализуется быстро. |
Сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером; принимаются быстро, реализуются медленно. |
||||||||||||||||||||||||||
|
Отношение работников к фирме и работе |
Пожизненный найм, переход в другую фирму считается неэтичным поступком. Главные мотивы поведения сотрудников характеризуются социально- психологическими факторами (чувством принадлежности к коллективу и др.). |
Краткосрочный найм, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив - экономические факторы (деньги). |
||||||||||||||||||||||||||
|
Характер проведения инноваций |
Эволюционным путем |
Революционным путем |
||||||||||||||||||||||||||
|
Форма деловых отношений |
Личные контакты на основе взаимного доверия |
Считается, что японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов - это последовательное сохранение разных национальных традиций, а также творческий подход в вопросе освоения опыта стран зарубежья в проблемах организации и управления бизнесом. На сегодня японская модель менеджмента признана одной из самых эффективных во всем мире. В чем же главный секрет? А ответ достаточно прост: в умении правильно и грамотно работать с людьми. Это сущность японской модели менеджмента, о которой говорят специалисты, занимающиеся вопросами экономики. Какова характеристика японской модели менеджмента, ее основные черты Нужно сказать, что в японской модели управления менеджмент рассматривает как такой, который имеет человеческое лицо. То есть главным ресурсом становится человек. Именно таким способом одной из первых в мире Япония начала привлекать в свои организации сотрудников. В этом государстве всегда культивировался подобный принцип работы. Создавая условия для благоприятного использования человеческого фактора, японская модель менеджмента стала достаточно известной. Поэтому в последние годы так возрос интерес к использованию этой схемы организации и управления бизнесом. Поскольку в Японии экономика быстро и стремительно развивается, это привлекает интерес к ее моделям создания рынка товаров и услуг, делает государство мировым лидером в производстве легковых машин, микросхем и других товаров. Япония заявила о себе как о конкурентоспособной и сильной в экономическом плане стране. Такой статус ей принесла японская модель менеджмента, широко используемая сегодня во всем мире. Какова главная особенность японской модели менеджмента, в чем секрет успеха? Сама сущность японской модели менеджмента в том, что она сумела гармонично сочетать местные традиции и особенности американской системы управления бизнесом. Такое соединение возникло в результате исторических процессов: война, американская оккупация, разруха и, как следствие, борьба с бедностью. Однако принципы управления, присущие американской экономике, активно были использованы и в Японии. Так, например, идея заставить человека всю жизнь работать на одной фирме, принадлежит американцам, однако полноценно схема была реализована именно в Японии. В результате был получен непрогнозируемый большой успех. Кто-то говорит, что за этим кроются и недостатки японской модели менеджмента, однако продуктивность использования модели говорит сама за себя. Концепции и особенности японской модели менеджмента, их влияние на мировую экономику Японцы
смогли применить наиболее выгодные
концепции управления, созданные западными
странами. Приспосабливая их к национальным
особенностям, сохраняя свои ценности
и способствуя формированию особого
стиля экономического мышления, При рассмотрении моделей управления обычно выделяют два их вида: японскую и американскую. Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов: Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления; Последовательное сохранение национальных традиций. В связи с вышесказанным, интерес представляет анализ черт японского характера. Важнейшие из них: трудолюбие, сдержанность и дипломатичность, восприимчивость к новому, бережливость . Для Японии характерна приверженность к коллективным формам организации труда (группизм). Коллективный характер труда требует от менеджеров умения ладить с людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному развитию личности. Широкое распространение в Японии получила так называемая доктрина патернализма. Патернализм (от лат. paternus - отцовский, pater - отец) - доктрина об "отеческом", "благотворительном" отношении предпринимателей к занятым работникам. Отсюда наблюдается склонность к демократическим формам взаимодействия во время трудовой деятельности. Американская модель менеджмента утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели. Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, "богоизбранность", стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство . До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности. Приведем сравнительную характеристику японской и американской моделей менеджмента в таблице.
| ||||||||||||||||||||||||||
японские
менеджеры создали гениальный метод
организации бизнеса, который признали
во всем мире. В японской модели менеджмента
работает правило «мы все являемся одной
семьей». Может, это один из секретов
успеха, что часто подтверждают и
социологические опросы, проводимые на
таких фирмах. Организаторы стараются
создать атмосферу самомотивации и
самостимуляции. Для коллектива должна
существовать цель, и к ней все стремятся
идти дружно и организованно. Слово
«профессия» отождествляется не с
работой, а с образом жизни. Может, в этом
недостатки японской модели менеджмента,
однако отрицать продуктивность
использования подобной экономической
схемы нельзя.
Загрузка...
