Recentemente, o presidente permanente da Bielorrússia, um forte executivo empresarial e chefe patriota, A.G. Lukashenko, puniu eficaz e impiedosamente uma dúzia de líderes de alto escalão por uma longa falta de resultados, e este processo foi coberto pela televisão em todo o país.

Aqui está o vídeo:

Impressionante, certo? Como ele os fez! Nós faríamos assim! Mas contemplar essa ação me dá sentimentos confusos. O problema de condenar publicamente seus subordinados é que os erros deles sempre contêm parte de sua própria culpa. Ou seja, ao julgá-los, você se condena. E enquanto você pratica sua eloqüência, é nisso que eles estão pensando.

Suspeito fortemente que Alexander Grigorievich, como qualquer líder, é ele próprio o grande culpado pelos fracassos dos seus subordinados. É claro que é difícil tirar conclusões claras sentado num acolhedor apartamento em Moscovo, enquanto o fiador bielorrusso corajosamente levanta a sujidade e queima a heresia sobre o seu património, mas ainda assim arriscarei fazer algumas generalizações.

Então, qual é o papel de um gestor nas falhas de seus subordinados e quais regras garantem o sucesso no cumprimento das tarefas atribuídas?

Seu plano

1. Seja consistente em suas tarefas

Erros do gerente:

• Ele definiu uma tarefa que era inconsistente com as tarefas de outros departamentos. Uma tarefa que entre em conflito com os objectivos de outras unidades encontrará inevitavelmente um muro de resistência por parte destas. Não há necessidade de iniciar uma guerra civil pelas mãos dos seus próprios subordinados.
• Defina uma tarefa que entre em conflito (em termos de prazos, recursos ou metas) com outras tarefas do funcionário. Acontece que um gestor tem uma ideia tão maravilhosa que vale um Prêmio Nobel. Para que não desapareça, ele o atribui com urgência ao seu subordinado, sem sequer perguntar o que está fazendo agora. E então ele se pergunta por que o funcionário não consegue concluir uma única tarefa.

Esta tarefa entra em conflito com suas outras prioridades?

2. Explique seu objetivo

Erros do gerente:

• A tarefa foi declarada de maneira pouco clara ou inespecífica.É claro que a compreensão da tarefa e sua decomposição é responsabilidade do executor, mas o resultado final deve ser indicado de forma clara e clara pelo gestor.
• Não explicou por que a tarefa foi definida. A mesma tarefa pode ser executada de diferentes maneiras, dependendo da finalidade para a qual está sendo realizada. Certifique-se de que a tarefa será concluída com a compreensão de seu propósito.
• Não fiquei convencido de que a tarefa foi compreendida corretamente. O que você disse e o que o funcionário ouviu são duas grandes diferenças. É melhor pedir ao funcionário que expresse sua compreensão da tarefa. E melhor ainda - .

Pergunta de teste para um subordinado:

Como você entendeu o que precisa alcançar?

3. Conheça as capacidades de seus subordinados como se você fosse seu.

Erros do gerente:

• Defina uma tarefa para a qual o subordinado não tenha habilidades ou experiência. Na era do predomínio das metas de “crescimento”, não é incomum que se saiba de antemão que para alcançar um resultado o colaborador precisará se superar. No entanto, a probabilidade de sucesso é baixa.
• Ele estabeleceu uma tarefa deliberadamente impossível. Este método de colocar um problema é amplamente utilizado em contos de fadas: “Deixe-me inventar para conseguir Esse-Favor-Não-Poderia-Ser. / Escreva seu nome para não esquecer imediatamente.” (L. Filatov, “Sobre Fedot, o Sagitário”). Na vida real, as tarefas estão melhor correlacionadas com a realidade.

Pergunta de teste para um subordinado:

Como você alcançará resultados?

4. Arme seu subordinado

Erros do gerente:

• Não forneceu ao subordinado os recursos necessários. Enviar um subordinado com uma foice aos tanques é um ato heróico, mas não eficaz. Grandes tarefas requerem grandes recursos.
• Não forneceu ao subordinado as informações necessárias. Quem tem informação tem paz. A falta de compreensão das especificidades da situação pode levar o funcionário ao fracasso.
• Defina uma tarefa dentro da área de responsabilidade de outra pessoa.Às vezes, no calor do estabelecimento de metas, os próprios líderes esquecem que outras pessoas são responsáveis ​​por esta questão.

Pergunta de teste para um subordinado:

Você tem recursos e autoridade suficientes para alcançar resultados?

5. Lembre-se dos controles intermediários

Erros do gerente:

• Não realizou controle intermediário. Quando o chefe não se lembra da tarefa, os subordinados concluem que podem esperar.
• Ele definiu a tarefa ignorando o supervisor imediato do executor, impedindo-o de fornecer uma solução para o problema.

Pergunta de teste para um subordinado:

Se houver um gerente que possa fazer o controle intermediário em seu lugar, não se esqueça de avisá-lo sobre a tarefa.

Como e para quem você reportará o andamento do trabalho?

• Veja também:
• — o que fazer se o gestor não definir tarefas específicas?

Como definir tarefas - um guia passo a passo que leva em consideração a psicologia do funcionário

Que segredos de definição de problemas você usa? Compartilhe nos comentários abaixo!

Em meados de Outubro deste ano, a infra-estrutura fronteiriça foi reabastecida com novas instalações modernas. Um novo complexo de edifícios no posto fronteiriço de Avaza, em Velayat dos Balcãs, foi colocado em operação.

O moderno complexo de edifícios fronteiriços, como todos os novos edifícios do Serviço Estatal de Fronteiras do Turquemenistão, tornou-se outra prova do sucesso das reformas em grande escala.

O centro de informações do posto avançado, equipado com tecnologia de ponta, tem como objetivo gerenciar a proteção da fronteira do estado. Fornece vigilância por vídeo 24 horas por dia das fronteiras marítimas do país. O potencial técnico do Centro permite-nos acompanhar a situação e responder rapidamente às emergências que possam surgir na fronteira.

O novo edifício conta com escritórios e sala de conferências, ginásios e parques infantis equipados com tudo o que é necessário para o pessoal praticar educação física e desporto. O complexo também inclui sala de jantar, cozinha e padaria, além de centro médico. Sistemas autônomos de suporte à vida são fornecidos. Também foi colocada em funcionamento uma luxuosa casa para famílias de guardas de fronteira. O território do município residencial está equipado com parques infantis, onde foram criadas condições para a diversão e lazer ativo dos jovens residentes do município.

Ao mesmo tempo que melhorou o seu exército, o Turquemenistão sempre esteve e continua empenhado no estatuto de neutralidade permanente. A doutrina militar do Turquemenistão é de natureza defensiva e pacífica, cujo objetivo é garantir a segurança do Estado e proteger o seu povo. Afinal, as fronteiras do Turquemenistão são sempre uma fronteira amigável e fraterna.

Assim, os esforços da liderança do Turquemenistão visam modernizar os meios técnicos de protecção da fronteira do estado, formar pessoal com novos meios técnicos, manusear armas de uma nova geração, manter constante prontidão de combate das tropas fronteiriças, em particular destacamentos, gabinetes de comandante e postos avançados.

O grande contributo das lideranças para garantir os alicerces da protecção da fronteira do Estado e da melhoria do bem-estar dos militares permite cumprir com sucesso as tarefas que lhes são atribuídas para garantir a protecção fiável e a segurança das fronteiras marítimas e terrestres.

Livro de exercícios do supervisor Nikolay Doroshchuk

Capítulo 5: Como lidar com um funcionário que não cumpre as tarefas atribuídas?

Esta questão pode estar relacionada com a gestão ou motivação do pessoal. Gostaria de esclarecer imediatamente a diferença entre gestão de pessoal e motivação de pessoal. A gestão consiste em definir uma direção clara para o trabalho dos funcionários, a fim de se beneficiarem. A motivação consiste em criar benefícios para os funcionários. A tarefa será concluída com muito mais eficiência se o subordinado vir não apenas o benefício para a organização, mas também o benefício para si mesmo. Quando uma pessoa trabalha sem interesse pessoal, ela faz apenas o necessário (um “C”) para satisfazer formalmente as exigências do gestor. E se um funcionário não concluiu alguma tarefa, você precisa entender por si mesmo: ou você não definiu uma direção clara ou não proporcionou benefícios aos funcionários.

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Os motivos mais comuns para o não cumprimento das tarefas definidas pelo gestor:

Falta de especificidade na formulação de metas e objetivos;

Falta de compreensão da tarefa;

Prazos irrealistas;

Fraco controle sobre a execução;

Maneira incorreta de comunicação entre um gerente e subordinados.

Antes de punir um subordinado por uma tarefa incompleta, você precisa do seguinte.

1. Descubra se a tarefa foi formulada especificamente (ver “Como atribuir corretamente uma tarefa a um subordinado?”).

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Geralmente há duas razões principais para o baixo desempenho (se excluirmos o não desempenho deliberado). A primeira razão é que a tarefa é mal formulada pelo gestor. A segunda é que o funcionário se encontra em condições que não lhe permitem cumprir a encomenda.

2. Determine a compreensão do subordinado sobre a tarefa.

Muitas vezes um subordinado ouve seu chefe, mas não o ouve, mas está “nas nuvens”, sua consciência está bloqueada por seus próprios pensamentos. Ao dar uma ordem verbal, sempre faça a pergunta: “Você entendeu tudo?” Dependendo da situação e do nível do subordinado, às vezes peça-lhe que repita como entendeu a tarefa que lhe foi atribuída. Nesse caso, você pode ter certeza de que a pessoa o entendeu corretamente.

Um exemplo da prática pessoal. Normalmente, em uma conversa com um subordinado, várias tarefas são discutidas ao longo do caminho, podendo ser consideradas questões atuais que não estão relacionadas às tarefas atribuídas. E para resumir no final da conversa, sempre faço uma pergunta ao subordinado: “Então, você entendeu o que precisa ser feito hoje?” O mais importante aqui é ouvir.

Depois de definir a tarefa, você precisa verificar se seu subordinado entendeu você. Você fez isso?

3. Determine a motivação do subordinado.

Antes de definir a tarefa, você deveria responder à pergunta: “Por que o funcionário deveria se mover na direção que você indicou a ele?” Se você responder que simplesmente “deveria”, então você não respondeu a esta pergunta, já que “deveria” está relacionado à gestão de RH.

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O que motiva e o que desmotiva os funcionários?

Motiva realização e responsabilidade.

As políticas e o estilo de liderança da empresa desmotivam.

Se você usar a expressão “você deve” em seu discurso, estará mostrando o poder do poder oficial, e esse é um estilo de liderança que desmotiva os funcionários. Um líder numa organização influencia o pessoal não através do poder oficial, mas através do poder pessoal. Quanto mais pessoas gostam de você, mais influência você exerce sobre elas. As pessoas ouvem você e aceitam prontamente suas sugestões e ideias quando confiam em você. Alcance você mesmo o sucesso no trabalho e na vida pessoal, pois muitas pessoas respeitam as pessoas de sucesso (veja Como se tornar um líder em uma organização? Como ganhar autoridade?)

Antes de definir a meta, você determinou o que o funcionário receberá caso atinja as metas? O que ele conseguirá para si pessoalmente?

E ele pode obter:

Reconhecimento é quando um gestor o reconhece como um especialista na organização. Muitas vezes os líderes têm os seus favoritos, a quem servem de exemplo para os outros e, assim, “matam” as aspirações destes últimos.

Desenvolvimento é quando um líder percebe seus passos de sucesso. Freqüentemente, os gerentes são mesquinhos com elogios, justificando seu comportamento com uma frase como “Para não relaxar”.

Recompensa material.

4. Descubra se foram estabelecidos prazos realistas.

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Existe uma categoria de tarefas que não foram concluídas. São tarefas que, em princípio, não podem ser concluídas. Além disso, estas tarefas têm um efeito extremamente negativo sobre os trabalhadores. As pessoas começam a entender que as tarefas podem ser absurdas e, a cada vez, começam a se perguntar se vale a pena se esforçar para concluí-las.

Um exemplo da prática pessoal. Cada representante de vendas recebeu uma tarefa - até o final do mês, cada um deles deveria ter 100 pontos de venda em funcionamento. 80% dos representantes de vendas não concluíram a tarefa. E depois percebi que essa tarefa não era realista para eles, já que no mês passado alguns tinham 50 pontos de venda, uns 70 e uns 30. Claro, eu não queria olhar os indicadores que eram, queria conseguir o que queria . Eu sabia que um representante de vendas médio poderia atender cerca de 100 locais de varejo. Não fazia sentido puni-los neste caso, embora fossem previstas multas para o descumprimento. Percebi que esse foi meu erro. Decidi definir metas realistas para cada representante de vendas - aumentar a base de clientes até o final do mês em 20 pontos de venda, ou seja, em 1 ponto de venda por dia. No mês seguinte, o número de representantes comerciais que não concluíram a tarefa foi de 20%, 80% deles concluíram a tarefa. Com essa abordagem, foi possível aumentar a base de clientes de 600 pontos de venda no departamento comercial para 1.100 em três meses.

E para os representantes comerciais que não cumpriram suas tarefas, dei-lhes o direito de escolha (veja abaixo).

Tem certeza de que definiu prazos e metas realistas?

5. Realize o controle preliminar.

O gestor muitas vezes define um critério incorreto para a conclusão de uma tarefa inútil para o controle e não define etapas intermediárias de execução. Por exemplo, você define uma tarefa para um representante de vendas por um mês - ativar 100 pontos de venda. Se você monitorar a conclusão das tarefas no final do mês, provavelmente essa tarefa não será concluída. O gestor, via de regra, ouve de um subordinado: “Com certeza farei isso até o final do mês”, mas no final do mês ele não conclui a tarefa.

Os gestores perguntam frequentemente: “Como podemos fazer com que os subordinados concluam as suas tarefas, mas com um mínimo de supervisão da nossa parte?” A minha resposta é simples: “Somente através de um monitoramento regular você conseguirá atingir seus objetivos”.

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Como realizar um monitoramento regular?

Ao definir uma meta mensal, monitore os resultados preliminares pelo menos uma vez por semana.

Ao definir uma tarefa para uma semana, monitore os resultados preliminares de pelo menos dois cortes por semana.

Ao definir uma tarefa para o dia, monitore a conclusão no final do dia.

Você realizou um monitoramento preliminar da conclusão da tarefa?

6. Dê ao funcionário o direito de escolha.

Ao fornecer feedback em caso de não cumprimento das tarefas atribuídas, dê sempre o direito de escolha. O que isso significa? Substitua a expressão “você deve” pela expressão “você tem uma escolha”.

Encontre diferenças no feedback:

“Nós pagamos a você dinheiro, pagamos regularmente. Você tem obrigações para com esta organização e isso significa que deve cumpri-las. Se você não cumprir suas obrigações, iremos demiti-lo." Como você se sente depois de receber esse feedback? Pare e conserte-os.

“Dizer que você deve completar as tarefas atribuídas é provavelmente incorreto, já que cada pessoa é livre até certo ponto. Você tem todo o direito de deixar esta organização e encontrar um local mais adequado para você. Quero dar a você o direito de escolher: ou permanecer nesta organização, obter resultados significativos em seu trabalho e aumentar seu nível financeiro, ou sair. Para permanecer nesta organização e conseguir o que prometi, você tem uma maneira: completar as tarefas atribuídas. Somente esse resultado lhe trará sucesso profissional e financeiro. Lembre-se, você sempre tem o direito de escolher. Decida por si mesmo. O critério para trabalhar nesta organização são os resultados. É difícil trabalhar conosco; direi mais, será ainda mais difícil. Agora não estou apressando você a responder, você dará a resposta amanhã de manhã. Se a sua escolha for a favor da nossa organização, diga-me como posso ajudá-lo a atingir seus objetivos.”

Como você se sentirá depois de receber esse feedback? Pare e registre seus sentimentos. Qual é o foco neste caso?

Conclusão. Você tem o direito de escolher agir de acordo com a primeira ou a segunda opção. A primeira opção o levará a um gestor que cria o poder oficial, a segunda opção o levará a um gestor que cria o poder pessoal - a liderança. Liderança não é uma posição, liderança é influência sobre outras pessoas (ver “Como se tornar um líder em uma organização? Como ganhar autoridade?”). Escolha você mesmo o caminho.

Um lembrete para um gerente sobre como lidar com um funcionário que não conclui as tarefas atribuídas:

1. Analise se a tarefa foi realmente definida especificamente.

2. Verifique a compreensão do seu subordinado sobre a tarefa atribuída a ele.

3. Pense se você respondeu à pergunta: “O que o subordinado receberá após concluir a tarefa?”

4. Certifique-se de que haja prazos e metas realistas.

5. Faça monitoramento regular.

6. Dê o direito de escolher.

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A vida é feita de tarefas. Eles estão por toda parte: grandes e pequenos, importantes e não importantes, urgentes e não tão urgentes.

Minha esposa me pede para reservar passagens para o Ano Novo, peço ao meu subordinado que prepare os documentos para a transação. Se eu não reservar os ingressos hoje, amanhã eles custarão mais. O funcionário não prepara os documentos dentro do prazo - o negócio será cancelado e a empresa perderá dinheiro.

O sucesso de um projeto ou empresa depende dos resultados da conclusão das tarefas. Conseqüentemente, o primeiro problema de qualquer negócio é a execução de tarefas.

O gerente deseja que seus subordinados concluam as tarefas com clareza e dentro do prazo. Se uma tarefa não for concluída ou concluída de forma incorreta, a culpa é do funcionário. A máquina de execução de tarefas não funcionou bem. O carro precisa ser substituído. Esta é a psicologia de um líder. E pensei assim até perceber que o motivo da execução pouco clara das tarefas não eram os funcionários.

Não são robôs, mas sim pessoas inteligentes, pensantes, criativas e responsáveis. Eu mesmo os escolhi para a equipe. O problema está comigo: eu, como muitos gestores, não presto atenção suficiente ao estabelecimento de metas.

Fórmula para um problema eficaz

A fórmula para uma tarefa eficaz que os funcionários assumem com alegria e zelo consiste em seis regras simples.

1. Identifique o problema

Por trás de cada tarefa de um líder existe dor.

Se peço a um subordinado para fazer algo, significa que preciso disso por algum motivo. Mas os gestores não consideram necessário explicar isso aos seus subordinados. Com isso, o funcionário pensa que o chefe só quer sobrecarregar o subordinado com tarefas rotineiras.

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Por exemplo, peço a um gerente que analise um relatório de lead. A principal função de um gerente é trabalhar com o cliente. A análise distrai do trabalho principal. O gestor estupidamente coleta dados e faz um relatório de qualquer maneira, só para se livrar rapidamente de uma tarefa rotineira e sem importância.

Uma tarefa colocada corretamente é um problema que o funcionário deve resolver da melhor forma e de forma criativa. Esta não é uma ordem ou uma instrução direta.

Ao resolver problemas, em vez de seguir ordens estupidamente, o funcionário se desenvolve. Ele apresenta ideias não convencionais que ajudam a empresa a avançar.

2. Descreva o significado do problema em escala empresarial

Se um funcionário não entender exatamente por que está preparando a mesma análise, ele a fará mal. Explique o que acontecerá com o resultado do trabalho depois.

Especialistas em marketing trabalharão na análise do relatório. Com base nos dados coletados, eles ajustarão a campanha publicitária do produto, o que atrairá novos clientes. A conversão aumentará, a empresa crescerá.

Dessa forma o colaborador sentirá a importância da tarefa para o desenvolvimento do negócio.

3. Formule a essência e as condições do problema

Descreva o resultado que você deseja obter. Se necessário, condições e restrições. Dê ao seu gerente prazos claros.

Conte o número de leads nos últimos três meses. Preciso entender se a conversão realmente diminuiu. Se sim, então em que momento? Faça uma lista de possíveis motivos.

4. Explique os prazos

Os gestores muitas vezes estabelecem um prazo para uma tarefa, mas não explicam por que essa data específica é importante. Com isso, para o funcionário o prazo é apenas o dia X, até o qual o trabalho de rotina deve ser concluído.

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A análise é necessária até segunda-feira. Em três semanas iniciaremos uma campanha publicitária em grande escala. Os profissionais de marketing precisarão de tempo para ajustar os sites.

Você explicou ao funcionário o motivo pelo qual a tarefa deve ser concluída dentro de um determinado prazo. Ele entende que o trabalho de outras pessoas depende da conclusão de uma tarefa e adota uma abordagem mais responsável para resolver o problema.

5. Motivar

O funcionário recebe um salário. Os gerentes muitas vezes pensam que isso é motivação suficiente. Mas isso não é verdade. Os funcionários nem sempre entendem por que esta ou aquela tarefa recaiu sobre seus ombros. Explique sua escolha ao gerente.

Um profissional de marketing pode analisar os dados. Mas eu gostaria que você fizesse isso. Você conhece melhor seus clientes e coleta informações mais completas.

O subordinado se sente especial, um herói, um super-homem e tem vontade de lutar com entusiasmo.

6. Coloque a tarefa por escrito

Se você definiu a tarefa corretamente, mas a fez oralmente, e o funcionário anotou em um caderno sob ditado, com certeza algo se perderá. Depois de discutir a tarefa oralmente, crie um resumo por escrito.

Formando um hábito

Saber como definir uma tarefa para que ela seja concluída é metade da batalha. Devemos aplicar constantemente o conhecimento na prática. Isso é impossível sem automação. Você terá o suficiente para uma ou duas semanas. Então aparecerão assuntos urgentes e você não descreverá a tarefa em detalhes. Uma vez - não é grande coisa. Mas onde uma vez é um hack, sempre aparecerá uma segunda e uma terceira. Em breve você cuspirá nesse negócio desastroso e novamente se tornará um distribuidor de pedidos de robôs.

Algo deve lembrá-lo constantemente da definição correta das tarefas para que o esquema se torne um hábito. Megaplan me ajuda. Formulário de configuração de tarefas - lembrete automático.

O nome da tarefa é sempre a ação desejada. O que seu funcionário deve fazer? A resposta à pergunta é a formulação correta do problema.

Todos nós os tivemos, funcionários inteligentes, talentosos e educados a quem confiamos certas tarefas, e eles nunca mostraram iniciativa ou nunca levaram adiante, mas estavam sempre um passo atrás do grande avanço que faria com que tudo valesse a pena uma conversa infrutífera.

A procrastinação é simplesmente o adiamento constante de coisas, decisões ou tarefas, por qualquer motivo. No entanto, você pode não querer perder aquele funcionário inteligente, talentoso e educado. Uma pessoa hesita por vários motivos. No trabalho, a causa pode ser qualquer um dos seguintes fatores ou uma combinação de vários deles:

Percepção negativa da recompensa final. A experiência passada pode dizer a um funcionário que trabalhar duro em tal tarefa não receberá reconhecimento ou recompensa, então por que tentar?

O ambiente de trabalho, incluindo outras pessoas. Para algumas tarefas, o espaço físico onde a tarefa é executada pode ser muito barulhento, silencioso, claro, escuro, quente ou frio, ou o ambiente pode exigir que o funcionário dedique muita atenção a outras tarefas.

A ideia ou consciência de que a tarefa é muito grande. Um funcionário pode receber uma tarefa grande demais para ser realizada sozinho. Por exemplo, um assistente administrativo responsável pelas comunicações interdepartamentais, cartas comerciais, etc., pode ser encarregado de formular políticas e procedimentos da empresa. À medida que o tempo passa e a escala do projeto que lhe foi atribuído fica clara, o funcionário pode começar a duvidar de sua própria capacidade de concluí-lo ou perceber que não consegue concluir a tarefa.

A primeira coisa que um líder ou gestor precisa entender é o motivo do atraso. Converse com o funcionário sobre a causa do problema e, em seguida, diga-lhe em que direção trabalhar ou faça as alterações apropriadas na tarefa em questão. Que instruções ou mudanças positivas a administração pode fazer para ajudar o funcionário a concluir a tarefa atribuída?

Se o funcionário estiver preocupado com quais serão as consequências de não concluir ou não concluir uma tarefa, então aborde o assunto e explique quais podem realmente ser as consequências de fazê-lo. Se o funcionário ainda sentir desconforto, terá que transferir a tarefa para outra pessoa.

Se um funcionário sentir que a conclusão de uma tarefa não lhe trará reconhecimento ou recompensa, explique a importância da tarefa para o objetivo geral da empresa e, como no caso acima, discuta com ele as consequências reais da conclusão da tarefa.

Se o funcionário estiver distraído pelo ambiente físico ou por outras pessoas na área de tarefa, tente minimizar as distrações ou mudar o local da tarefa e garanta que o funcionário não precise trabalhar simultaneamente em várias tarefas para outras pessoas enquanto executa a tarefa atribuída .

Se um funcionário achar que uma tarefa é grande demais para ele, a primeira coisa que você deve fazer é analisar o conteúdo da tarefa com o funcionário e determinar se é realmente grande demais ou impossível para ele, ou se é uma percepção equivocada. parte do funcionário. Se você acredita que o funcionário pode dar conta da tarefa, tente trabalhar com ele para desenvolver possíveis soluções, ajude-o a dividir a tarefa em partes gerenciáveis ​​e estabeleça prazos para conclusão. No entanto, a tarefa pode, de facto, estar além da capacidade de uma pessoa ou para essa pessoa, tal como no exemplo acima da tarefa de formular políticas e procedimentos da empresa.

Neste caso, decida a melhor forma de proceder. Você precisa designar uma equipe para concluir uma tarefa? Você tem essa quantidade de recursos humanos e tem equipes? Você precisa contratar um consultor profissional para ajudar seu funcionário pelo menos até o ponto em que ele possa realizar a tarefa sozinho? Nesse caso, você tem muitas opções para escolher.

Depois que a administração tiver tomado essas ações positivas de sua parte, o funcionário deve estar motivado a parar de procrastinar e concluir a tarefa que lhe foi atribuída.