Konstruktyvus ir destruktyvus konfliktas. Konfliktų priežastys

Pradėkite svarstyti šį klausimą apibrėždami konfliktą kaip priešingai nukreiptų, nesuderinamų tendencijų susidūrimą, vieną epizodą galvoje, asmenų ar žmonių grupių tarpusavio sąveiką arba tarpasmeninius santykius, susijusius su neigiama emocine patirtimi. Tie. konfliktas yra ne tik itin paaštrėjusi prieštaravimų forma, bet taip pat yra būdas nustatyti ir išspręsti prieštaravimus. Šiuo atžvilgiu kyla klausimas: kas vyksta prieš konfliktą, kokie yra jo vystymosi etapai? Galima atsakyti, kad prieš tai yra objektyvi gyvenimo situacija, kurioje atsiduria priešingos pusės, o šios partijos pačios turi tam tikrų interesų, poreikių, tikslų. Natūralu, kad vienos pusės kėsinimasis į bet kurį iš šių kitos pusės poreikių sukuria socialinį ir psichologinį konflikto pagrindą. Tai prieštaravimo, dar nevirtusio į konfliktą, struktūra – konfliktinė situacija. Taigi konfliktinė situacija – tai žmogaus poreikių ir interesų derinys, objektyviai sukuriantis dirvą realiai konfrontacijai tarp įvairių socialinių veikėjų.

Kadangi konflikto metu sprendžiami prieštaravimai, ieškoma išeičių iš konflikto. aklavietė, tada kyla klausimas apie jo funkciją – teigiama ar neigiama, bloga ar gera. Įprastu požiūriu čia galima duoti tik neigiamą atsakymą, nes konfliktas siejamas su tokiais reiškiniais kaip buitiniai kivirčai ir bėdos, darbiniai nesklandumai, tarpnacionalinės, teritorinės, socialinės-politinės konfrontacijos bei konfrontacijos, susijusios su kančia ir praradimais. Iš čia ir vertinamas konfliktas kaip nepageidaujamas reiškinys.

Kadangi konfliktai yra neišvengiami žmonių sąveikoje, jie gali išsipildyti teigiama konstruktyvi funkcija, būtent :

· konfliktas skatina tam tikrą judėjimą į priekį ir užkerta kelią stagnacijai;

· konflikto procese nesutarimo šaltinis objektyvuojamas ir galima jį išspręsti, randama priemonių užkirsti kelią konfliktams ateityje;

· konfliktas – tai tam tikras senų, „pasenusių“ santykių neigimas, vedantis į naujų santykių formavimąsi ir sąveikos koregavimą;

· konflikte „pašalinama“ vidinė įtampa, „išsilieja“ agresyvūs jausmai, „išsikrauna“ nusivylimai, neurozės;

Konfliktas yra asmeninio savęs patvirtinimo būdas, ypač konfliktuojančiam paaugliui. reikalinga forma elgesys siekiant išlaikyti statusą grupėje;

konfliktas grupės viduje moksline veikla kuria reikiamo lygio kūrybinei veiklai reikalinga įtampa; Taigi tyrimas parodė, kad kūrybinės mokslinės veiklos produktyvumas yra didesnis tarp konfliktuojančių asmenų;

· tarpgrupiniai konfliktai gali prisidėti prie grupės integracijos, didesnės sanglaudos ir grupės solidarumo;

· būtinybė išspręsti konfliktą veda į bendradarbiavimą, į dalyvių pastangų sutelkimą išspręsti konfliktinė situacija, įtraukti grupės narius bendras gyvenimas grupės.

Kita vertus, yra ženklų destruktyvus konfliktas:

· konflikto išplėtimas;

· konflikto eskalavimas (t.y. konfliktas tampa nepriklausomas nuo pirminių priežasčių ir, net ir pašalinus konflikto priežastis, pats konfliktas tęsiasi);

· padidėjusios konflikto šalių patirtos išlaidos ir nuostoliai;

· dalyvių situacinių pareiškimų ir agresyvių veiksmų padaugėjimas.

Taigi, kalbant apie konfliktų naudingumą ar žalingumą, reikia pažymėti, kad konfliktas yra naudingas, nes vienaip ar kitaip išsprendžia prieštaravimą. Geriausias objektyviai egzistuojančio prieštaravimo sprendimas nėra jo konflikto metodas, o taikus, sutarimu pagrįstas variantas, atsirandantis taikiais, civilizuotais būdais ir priemonėmis, kai priešingos pusės ir visi konflikto dalyviai suvokia to būtinybę anksčiau, kol įvykių raida nenueina konflikto keliu.

Kiekvienas konfliktas turi daugiau ar mažiau aiškiai apibrėžtą struktūra. Bet kuriame konflikte yra konfliktinės situacijos objektas, susijęs arba su technologiniais ir organizaciniais sunkumais, darbo apmokėjimo ypatumais, arba su konfliktuojančių šalių verslo ir asmeninių santykių specifika.

Antrasis konflikto elementas – jo dalyvių tikslai, subjektyvūs motyvai, nulemti jų pažiūrų ir įsitikinimų, materialinių ir dvasinių interesų.

Ir galiausiai, bet kuriame konflikte svarbu atskirti tiesioginę konflikto priežastį nuo tikrųjų priežasčių, kurios dažnai yra paslėptos. Konfliktuose yra 5 sąveikos (elgesio) stiliai:

Konfrontacija ir jos suvokiamas produktyvumas

Konfrontacija arba konkurencija yra stilius, apimantis pastangas primesti pageidaujamą sprendimą kitai pusei. Jo tikslas – aktyviai ir savarankiškai veikti, siekti savo interesų, neatsižvelgiant į kitų konflikte tiesiogiai dalyvaujančių šalių interesus ar net pakenkiant joms. Naudojantys tokį elgesio stilių savo problemos sprendimą siekia primesti kitiems, pasikliauja tik savo jėgomis ir nepriima bendrų veiksmų. Šio stiliaus efektyvumas priklauso nuo to, kaip viena pusė sugeba panaudoti konkurencinę taktiką, o kita pusė – jai atremti.

Vengimas arba išsisukinėjimas

Šio stiliaus besilaikantis žmogus siekia pabėgti nuo konfliktų. Ši strategija gali būti tinkama, jei nesutarimo objektas žmogui nėra labai vertingas, jei situacija gali išsispręsti savaime (taip nutinka retai, bet pasitaiko), jei dabar nėra sąlygų efektyviai išspręsti konfliktą, tačiau po kurio laiko jie pasirodys.

Vengimui, kaip elgesio konfliktuose stiliui, būdingas ryškus konfliktinėje situacijoje dalyvaujančių asmenų nenoras su kuo nors bendradarbiauti ir aktyviai stengtis realizuoti savo interesus, taip pat pusiaukelėje susitikti su oponentais; noras išeiti iš konflikto lauko, pabėgti nuo konflikto. Jei konfliktas kilo objektyviu pagrindu, tai tokioje situacijoje išsisukinėjimas ir neutralumas gali būti neveiksmingi, nes ginčytina problema išlaiko savo reikšmę, ją sukėlusios priežastys savaime neišnyksta, o dar labiau paaštrėja.

Apgyvendinimas arba išlyginimas

Adaptacijai, kaip pasyvaus elgesio stiliui, būdingas konflikto dalyvių polinkis sušvelninti, išlyginti konfliktinę situaciją, išlaikyti ar atkurti harmoniją santykiuose per paklusnumą, pasitikėjimą, pasirengimą susitaikyti. Skirtingai nuo vengimo, šis elgesio stilius apima didesniu mastu atsižvelgti į oponentų interesus ir nevengti su jais bendrų veiksmų. Adaptacija taikoma bet kokio tipo konfliktams. Tačiau šis elgesio stilius labiausiai tinka organizacinio pobūdžio konfliktams, ypač išilgai hierarchinės vertikalės: pavaldinys - viršininkas, pavaldinys - viršininkas ir kt.

Kompromisas

Kompromisas – tai konflikto dalyvio nusiteikimas išspręsti nesutarimą abipusių nuolaidų pagrindu ir iš dalies patenkinti savo interesus. Šis stilius vienodai apima aktyvius ir pasyvius veiksmus, individualių ir kolektyvinių pastangų taikymą. Pirmenybė teikiama kompromisiniam stiliui, nes jis dažniausiai užkerta kelią priešiškumui ir leidžia, nors ir iš dalies, patenkinti kiekvienos iš konflikte dalyvaujančių šalių pretenzijas.

Bendradarbiavimas ar problemų sprendimas

Bendradarbiaujant siekiama maksimaliai realizuoti savo interesų konflikto šalis. Priešingai nei konfrontacija, bendradarbiavimas suponuoja ne individualų, o bendrą visų konfliktuojančių pusių siekius atitinkančio sprendimo paieškas. Tai įmanoma laiku ir tiksliai diagnozavus konfliktinę situaciją sukėlusią problemą, supratus tiek išorines, tiek paslėptas konflikto priežastis bei šalių norą veikti kartu, siekiant bendro tikslo visiems. Bendradarbiavimo nauda neabejotina: kiekviena šalis gauna maksimalią naudą su minimaliais nuostoliais. Tačiau tokiam keliui reikia laiko ir kantrybės, išminties ir draugiško nusiteikimo, gebėjimo reikšti ir argumentuoti savo poziciją, atidžiai išklausyti oponentus, aiškinančius savo interesus, kuriant alternatyvas ir iš jų sutarto pasirinkimo derybose dėl abiem priimtino sprendimo.

Konflikto vystymosi etapai –

1 - latentinė stadija: paslėptas nepasitenkinimo padidėjimas, netvarkinga jo išraiškos forma;

2 - įtampos pikas: atvira konflikto išraiška, prieštaravimų rimtumas atskleidžiamas, suvokiamas ir pasireiškia aktyviais šalių veiksmais;

3 - konfliktų sprendimas: įtampos mažinimas ieškant krizinės situacijos įveikimo formų ir metodų.

27. Konstruktyvūs ir destruktyvūs konfliktai.

Pagal pasekmes konfliktai skirstomi į konstruktyvius ir destruktyvius.

Konstruktyvūs suponuoja racionalių transformacijų galimybę, dėl kurių eliminuojamas pats konflikto objektas. Tinkamai tvarkomas tokio pobūdžio konfliktas gali atnešti didelę naudą organizacijai. Jei konfliktas neturi realaus pagrindo ir nėra sukurtas, todėl nėra galimybių tobulinti organizacinių procesų, jis pasirodo esąs destruktyvus, nes pirmiausia griauna santykių tarp žmonių sistemą, o po to įveda dezorganizaciją į eigą. objektyvių procesų.

Konkrečios konstruktyvių konfliktų priežastys dažniausiai yra nepalankios darbo sąlygos ir netinkamas atlyginimas; organizacijos trūkumai; perkrova darbe; darbuotojų teisių ir pareigų neatitikimas; išteklių trūkumas; žemas disciplinos lygis.

Destruktyvius konfliktus dažniausiai sukelia neteisingi veiksmai, įskaitant piktnaudžiavimą valdžia, darbo įstatymų pažeidimus, neteisingą žmonių vertinimą. Taigi, jei konstruktyviuose konfliktuose šalys neperžengia etikos standartų, tai destruktyvūs iš esmės yra pagrįsti jų pažeidimu, taip pat psichologiniu žmonių nesuderinamumu.

Organizacinio konflikto dėsniai yra tokie, kad bet koks konstruktyvus konfliktas, laiku neišspręstas, virsta destruktyviu. Žmonės pradeda demonstruoti vienas kitam asmeninę antipatiją, ieškoti kaltų, žeminti partnerius, jiems grasinti, primesti savo požiūrį, atsisako spręsti iškilusias problemas siekiant abipusės naudos.

Daugeliu atžvilgių konstruktyvaus konflikto pavertimas destruktyviu yra susijęs su pačių jo dalyvių asmenybės savybėmis. Novosibirsko mokslininkai F. Borodkinas ir N. Koryakas išskiria šešis „konfliktiškų“ asmenybių tipus, kurie savo noru ar nesąmoningai išprovokuoja papildomus susirėmimus su kitais. Tai apima:

1) demonstratyvūs, siekiantys būti dėmesio centre, tampantys ginčų, kuriuose demonstruoja perteklines emocijas, iniciatoriumi;

2) kietas, turintis aukštą savigarbą, neatsižvelgiantis į kitų interesus, nekritiškas jų poelgiams, skausmingai jautrus, linkęs piktinti kitus;

3) nevaldomas, pasižymintis impulsyvumu, agresyvumu, elgesio nenuspėjamumu, menka savikontrole;

4) itin tikslūs, pasižymintys per dideliais reikalavimais, įtarumu, smulkmeniškumu ir įtarumu;

5) tikslingai konfliktuoja, koliziją laiko priemone savo tikslams pasiekti, linkę manipuliuoti kitais savo interesais;

6) nekonfliktiški žmonės, kurie savo noru visiems įtikti tik kuria naujus konfliktus.

Tuo pačiu metu konfliktiški asmenys, atsidūrę palankioje situacijoje, dažnai savęs tokiais nepasirodo.

Teigiamos ir destruktyvios konflikto funkcijos

Nepaisant konflikto funkcijų vertinimų reliatyvumo, pagal reikšmę, reikšmę ir vaidmenį juos galima suskirstyti į dvi grupes:

konstruktyvios (pozityviosios) konflikto funkcijos;

destruktyvios (neigiamos) konflikto funkcijos.

Visos konstruktyvios (taip pat ir neigiamos) konflikto funkcijos su tam tikru susitarimu ir medžiagos pateikimo patogumo sumetimais gali būti suskirstytos į:

bendrosios konflikto funkcijos – vyksta įvairiuose socialinės sistemos lygiuose;

konflikto funkcijos asmeniniame lygmenyje – siejasi su konflikto poveikiu tiesiogiai individui.

Jie išreiškiami taip:

konfliktas yra būdas aptikti ir išspręsti prieštaravimus ir problemas visuomenėje, organizacijoje ar grupėje. Be to, konfliktas rodo, kad šie prieštaravimai jau labai subrendę ir būtina imtis skubių priemonių jiems pašalinti. Taigi kiekvienas konfliktas atlieka informacinę funkciją, suteikdamas papildomų impulsų savo ir kitų interesų suvokimui akistatoje;

konfliktas yra prieštaravimų sprendimo forma.

Jo kūrimas padeda pašalinti tuos socialinės organizacijos trūkumus ir klaidingus skaičiavimus, dėl kurių kilo konfliktas;

konfliktas padeda nuimti socialinę įtampą ir pašalinti stresinę situaciją, padeda „nuleisti garą“, sušvelninti situaciją ir pašalinti susikaupusią įtampą; konfliktas gali atlikti integracinę, vienijančią funkciją.Į veidą

išorinė grėsmė

grupė naudoja visus savo išteklius susivienyti ir susidoroti su išoriniu priešu. Be to, pati užduotis spręsti iškilusias problemas suartina žmones.

Ieškant išeities iš konflikto, ugdomas tarpusavio supratimas ir įsitraukimo į bendros problemos sprendimą jausmas;

konflikto sprendimas veda prie socialinės sistemos stabilizavimo, nes tokiu atveju pašalinami nepasitenkinimo šaltiniai.

Konflikto šalys, mokomos „karčios patirties“, ateityje bus labiau linkusios bendradarbiauti nei konfliktuoti.

Be to, konfliktų sprendimas gali užkirsti kelią rimtesniems konfliktams, kurie galėjo kilti, jei konfliktas nebūtų įvykęs;

konfliktas gali atlikti pažintinę funkciją jame dalyvaujančių žmonių atžvilgiu.

Būtent kritinėse (egzistencinėse) situacijose atsiskleidžia tikrasis žmonių charakteris, vertybės ir elgesio motyvai; Neatsitiktinai sakoma, kad „draugas yra draugas, kuriam reikia pagalbos“.

Gebėjimas diagnozuoti priešo jėgą taip pat yra susijęs su pažinimo funkcija;

konfliktas gali prisidėti prie savęs pažinimo ir adekvačios individo savigarbos. Tai gali padėti teisingai įvertinti savo stiprybes ir gebėjimus bei nustatyti naujus, anksčiau nežinotus žmogaus charakterio aspektus. Jis taip pat gali sustiprinti charakterį, prisidėti prie naujų jo savybių, tokių kaip pasididžiavimo, orumo jausmas ir kt., pasireiškimo;

konfliktas gali padėti atsikratyti nepageidaujamų charakterio bruožų, tokių kaip nepilnavertiškumo jausmas, nuolankumas, vergiškumas ir pan.;

konfliktas yra svarbiausias asmens socializacijos ir tobulėjimo kaip individo veiksnys. Konflikto metu individas per gana trumpą laiką gali įgyti tiek gyvenimiškos patirties, kiek niekada negauna už konflikto ribų;

konfliktas yra reikšmingas veiksnys žmogaus adaptacijai grupėje, nes būtent konflikte žmonės atsiskleidžia didžiausiu mastu ir galima drąsiai pasakyti, kas yra kas.

Ir tada asmenybę grupės nariai arba priima, arba, priešingai, atstumia. Pastaruoju atveju, žinoma, prisitaikymas nevyksta;

konfliktas gali padėti sumažinti psichinę įtampą grupėje ir sumažinti stresą, jei konfliktas išsprendžiamas teigiamai asmeniui.

Priešingu atveju ši vidinė įtampa gali net sustiprėti;

konfliktas gali lemti visuomenės socialinio, ekonominio, politinio ir dvasinio vystymosi tempų sulėtėjimą. Be to, tai gali sukelti stagnaciją ir socialinio vystymosi krizę, diktatoriškų ir totalitarinių režimų atsiradimą;

konfliktas gali prisidėti prie visuomenės dezintegracijos, socialinių komunikacijų sunaikinimo ir socialinių subjektų sociokultūrinio susvetimėjimo socialinėje sistemoje;

konfliktą gali lydėti visuomenės pesimizmo didėjimas ir moralės nuosmukis;

konfliktas gali sukelti naujų, destruktyvesnių konfliktų;

Konfliktas organizacijose dažnai lemia sistemos organizuotumo lygio mažėjimą, drausmės ir efektyvumo mažėjimą.

Asmeniniame lygmenyje destruktyvios konflikto funkcijos išreiškiamos šiomis pasekmėmis:

gali kilti konfliktas neigiamas poveikis apie socialinį ir psichologinį klimatą grupėje; Visų pirma gali atsirasti neigiamų psichinių būsenų, tokių kaip depresijos, pesimizmo ir nerimo jausmai, dėl kurių asmuo patiria stresą;

konfliktas gali sukelti nusivylimą savo galimybėmis ir gebėjimais, individo deidentifikaciją;

konfliktas gali sukelti nepasitikėjimą savimi, ankstesnės motyvacijos praradimą ir esamų vertybinių orientacijų bei elgesio modelių sunaikinimą. Blogiausiu atveju konfliktas gali baigtis nusivylimu ir tikėjimo ankstesniais idealais praradimu. O tai gali turėti labai rimtų pasekmių – deviantinį elgesį ir (kraštutiniu atveju) savižudybę. Nėra jokių abejonių dėl artimų santykių mūsų visuomenėje 1990 m. tokie reiškiniai kaip socialinių konfliktų skaičiaus padidėjimas, deviantinis elgesys ir savižudybės.

Kalbant apie savižudybes, mūsų šalis šiandien yra viena iš pirmųjų pasaulyje;

konfliktas gali sukelti žmogaus neigiamą savo partnerių vertinimą bendroje veikloje, nusivylimą kolegomis ir neseniai draugais;

Kaip reakcija į konfliktą, žmogus gali „įjungti“ gynybos mechanizmus, parodydamas bendravimui neigiamus elgesio tipus, tokius kaip:

a) atsitraukimas – tyla, entuziazmo stoka, individo izoliacija grupėje;

b) gąsdinanti informacija – kritika, keiksmai, pranašumo prieš kitus grupės narius demonstravimas;

d) reikalo pavertimas pokštu. Šis principas daugeliu atžvilgių yra priešingas ankstesniajam;

e) pokalbiai nesusijusiomis temomis, o ne dalykiškas problemų aptarimas;

f) nuolatinė kaltų paieška, savęs plakimas ar komandos narių kaltinimas dėl visų bėdų.

Tai yra pagrindinės disfunkcinės konflikto pasekmės, kurios (kaip ir funkcinės) yra tarpusavyje susijusios ir yra specifinio bei santykinio pobūdžio. Čia dera prisiminti gerai žinomą poziciją: abstrakčios tiesos nėra, tiesa visada yra konkreti. Vieno pergalė dažniausiai reiškia kito pralaimėjimą.

Bet kokia valdymo ir gamybos veikla beveik visada yra susijusi su konfliktais. Ir nors kiekvienu konkrečiu atveju skundo ar konflikto priežastis yra visiškai konkreti ir unikali, analizuojant paaiškėja, kad jie visi turi bendrą pagrindą: tikroji reikalų padėtis prieštarauja žmonių, kurie stoja į gretas, lūkesčiams. konfliktas.

Konfliktų klasifikacija ir tipologija

Pagal kryptį konfliktai skirstomi į vertikalius, horizontalius ir mišrius.

IN vertikaliai konfliktuose dalyvauja asmenys, kurių vienas yra pavaldus kitam. IN horizontaliai- dalyvauja vienas kitam nepavaldūs asmenys. IN sumaišytas konfliktai turi ir vertikalius, ir horizontalius komponentus.

Konfliktai, turintys vertikalųjį komponentą (t. y. vertikalūs ir mišrūs konfliktai), sudaro vidutiniškai 70–80 % viso jų skaičiaus. Tokie konfliktai lyderiui yra patys nepageidautini: juose dalyvaudamas jis „susiriša ranką ir koją“. Už kiekvieną veiksmą ir įsakymą šiuo atveju visi darbuotojai (o ypač konflikto dalyviai) svarsto per konflikto prizmę. Ir net jei lyderis yra visiškai objektyvus, bet kuriame jo žingsnyje jie matys intrigas prieš savo oponentus. O kadangi pavaldiniams dažnai trūksta pakankamai sąmoningumo teisingai įvertinti vadovybės veiksmus, nesusipratimus daugiau nei kompensuoja spėlionės, dažniausiai neigiamo pobūdžio.

Natūralu, kad tokiomis sąlygomis, kai kiekvienas įsakymas gali lemti konflikto gilėjimą, dirbti yra be galo sunku.

Jau iš šio preliminaraus patikrinimo kai kurios vadovo gairės yra aiškios: būti kuo atsargesniems vertikalių konfliktų atžvilgiu (bandyti juos užgesinti pačioje užuomazgoje).

Pagal jų reikšmę organizacijai konfliktai skirstomi į konstruktyvus (kūrybinis) ir destruktyvus (destruktyvus). Pirmieji yra naudingi priežasčiai, antrieji yra žalingi. Nuo pirmųjų pabėgti neįmanoma, bet nuo antrųjų būtina.

Autorius priežasčių pobūdis konfliktus galima skirstyti į objektyvus Ir subjektyvus . Pirmieji (kaip rodo pavadinimas) yra sugeneruoti dėl objektyvių priežasčių, antrasis dėl subjektyvių priežasčių.

Autorius leidimo sritis konfliktus galima suskirstyti į tuos, kurie išsprendžiami verslo sfera , ir tie, kurie įleidžiami asmeninė-emocinė sfera .

Santykiai

Konstruktyvūs konfliktai turi objektyvių priežasčių. Destruktyvių konfliktų priežastys gali būti tiek objektyvūs, tiek subjektyvūs.

Konstruktyvūs konfliktai turi būti sprendžiami tiek verslo, tiek asmeninėje-emocinėje sferoje. Faktas yra tas, kad konstruktyvus konfliktas, kilęs dėl objektyvių priežasčių, jo sprendimo procese (kuris trunka labai ilgai) sukelia įtemptus šio konflikto dalyvių santykius. Todėl visiškas konflikto sprendimas turėtų reikšti ir reakciją į objektyvias priežastis, ir besiformuojančių asmeninių priešiškų santykių panaikinimą.

Konfliktų priežastys

Jojimo mokykloje raitelis, pasilikęs ant auginančio žirgo, nėra giriamas. Mat specialistas žino, kad po geru raiteliu arklys neaugs. Lygiai taip pat ir vadovaujant žmonėms. Didžiausio pagyrimo nusipelno lyderis, kuris užkerta kelią konfliktams arba bent jau išsprendžia juos pačioje užuomazgoje.

Todėl konfliktų valdymas prasideda nuo jų numatymo. O norint numatyti, būtina žinoti priežastis, kurios dažniausiai sukelia konfliktines situacijas.

Konstruktyvių konfliktų priežastys

Dažniausiai tai yra gamybos ir valdymo organizavimo trūkumai. Išvardinkime tuos, kurie dažniausiai sukelia konfliktus:

nepasitenkinimas atlyginimu;

nepalankios darbo sąlygos (pavyzdžiui, vėdinimo trūkumas, dujų tarša, vibracija, triukšmas, skersvėjis, nepatogi temperatūra darbo vietoje ir kt.);

darbo organizavimo trūkumai;

teisių ir pareigų nenuoseklumas;

nereguliarus darbas (prastova, priverstinės atostogos, šturmas);

nepatogus darbo grafikas;

technikos trūkumai (ypač tie, dėl kurių kenčia darbuotojo uždarbis ir ne dėl jo kaltės);

išteklių trūkumas užduotims atlikti (ypač žaliavų, medžiagų, komponentų tiekimo sutrikimai);

Trūksta aiškumo paskirstant pareigas, ypač neefektyvus, per daug neaiškus arba pasenęs pareigybių aprašymai(t.y. pamirštant šį valdymo principą: „Pageidautina tvarkytis vadovaujantis nurodymais, o ne įsakymais“);

žemas darbo ir veiklos drausmės lygis;

konfliktogeninės (t.y. palankios konfliktams kilti) organizacinės struktūros. Pavyzdžiui, parduotuvių vadovai kasdien gali gauti 15–20 nurodymų ar reikalavimų iš įvairių tarnybų (direkcijos, gamybos ir išsiuntimo, planavimo ir ūkio skyrių, vyriausiųjų specialistų, darbo ir darbo užmokesčio skyriaus, apskaitos ir kt.). Visų šių reikalavimų įvykdyti gali būti fiziškai neįmanoma, o nurodymų nevykdymas sukelia konfliktus;

prieštaringi technologinių ir ekonominių paslaugų ryšiai ar tikslai (pavyzdžiui, tarnybos, atsakingos už kiekybinius rodiklius, už plano įgyvendinimą, ir tarnybos, atsakingos už kokybę – techninės kontrolės skyrius ir kt.).

Konstruktyvių konfliktų svarba

Teigiamas konstruktyvaus konflikto sprendimas – tai visų pirma trūkumų ir jį lėmusių priežasčių pašalinimas. O kadangi šios priežastys yra objektyvios, atspindinčios gamybos ir valdymo organizavimo netobulumą, tai šių priežasčių pašalinimas reiškia gamybos ir valdymo tobulinimą.

Todėl teigiamas konstruktyvių konfliktų sprendimas yra naudingas priežasčiai. Štai kodėl jie laikomi kūrybingais.

Vadinasi, vadovas turėtų ne vengti šių konfliktų, o nuolat stengtis juos išspręsti ir šalinti priežastis, kurios veda į tokius konfliktus.

Bandymas išvengti šių problemų sprendimo veda prie jų gilėjimo, vadovo autoriteto smukimo, susvetimėjimo tarp jo ir pavaldinių atsiradimo, situacijos kolektyve pablogėjimo, konfliktų, personalo nuostolių.

Destruktyvių konfliktų priežastys

Destruktyvius konfliktus dažniausiai sukelia subjektyvios priežastys, kurios apima neteisingus veiksmus:

vadovas;

pavaldiniai;

tiek vadovas, tiek pavaldiniai.

Dažniausiai destruktyvūs konfliktai kyla tuomet, kai nekorektiškai elgiasi ir pavaldiniai, ir vadovas.

Daugelis iš mūsų esame suprojektuoti taip, kad visų pirma pastebime ne savo, o kitų klaidas. Tačiau vadovas turėtų padėti savo pavaldiniams ištaisyti klaidas. Todėl čia daugiausia dėmesio skirsime būtent neteisingiems vadovų poelgiams: kam daugiau duota, to daugiau ir prašoma.

Klaidingi vadovų veiksmai

Deja, jų yra gana daug. Galima išskirti tris kryptis:

pažeidimas darbo etika:

darbo įstatymų pažeidimas;

nesąžiningas vadovo pavaldinių ir jų darbo rezultatų įvertinimas.

KAM profesinės etikos pažeidimai apima:

grubumo, arogancijos, nepagarbaus požiūrio į pavaldinius pasireiškimas;

pažadų nesilaikymas;

nepakantumas kitokioms nuomonių nuostatoms;

spausti kritiką;

pavaldinių teisių pažeidimas;

piktnaudžiavimas viršininko padėtimi (pavyzdžiui, pavaldiniams skiriant ne tarnybinius pavedimus);

paskyrimas atlikėjui „virš tiesioginio vadovo galvos“;

informacijos slėpimas (ypač darbuotojų mažinimo ar reorganizavimo sąlygomis);

kritika, menkinanti asmens orumą;

sąmoningai provokuojantis konfliktą tarp pavaldinių – valdymas pagal „skaldyk ir valdyk“ principą.

Papasakokime apie kai kuriuos iš šių veiksnių.

Nepagarbos pavaldiniui demonstravimas labai įvairus. Štai keletas iš jų:

Nevertinkite savo darbuotojo laiko. Pavyzdžiui, priversti jį „pagauti“ save arba ilgai laukti;

kalbėkite su lankytoju nepakeldami žvilgsnio iš popierių

nekvieskite lankytojo atsisėsti.

Nepakantumas nesutarimams iš pavaldinių ir kritikos klipas eiti koja kojon. Stendhaliui priklauso žodžiai, kurių svarbą žmonių santykiams ir gamybos valdymui vargu ar galima pervertinti: „Galite pasikliauti tik tuo, kas priešinasi“.

Kiekvienas specialistas yra vertingas savaip profesionali nuomonė. Siekdama plėtoti šią idėją, vadovybė suformulavo tokį principą: „Jei du specialistai dėl visko sutaria, tai vienas iš jų yra perteklinis!

KAM piktnaudžiavimas tarnyba Tai apima ir pasijuokimą iš pavaldinio, pašaipą. Juk pavaldinys gali tiesiog bijoti atsakyti taip, kaip būtų atsakęs, jei „juokdarys“ nebūtų buvęs jo viršininkas.

Būsimos reorganizacijos ar darbuotojų mažinimo atveju vadovybė dažnai visais įmanomais būdais vilkina nemalonų sprendimo priėmimo ir jo paskelbimo momentą, kad „nesusižalotų anksčiau laiko“. Tačiau trūksta informacijos apie tokius svarbiausius klausimus veda prie gandų, kurie dažniausiai yra nemalonesni už paslėptus sprendimus, atsiradimą. (Čia toks modelis: kuo gandas prastesnis, tuo greičiau jis plinta.) Dėl to susidaro nervinga aplinka, kurioje kiekvienas smulkus incidentas kupinas konfliktų.

Reorganizavimo, administracijos darbuotojų mažinimo situacijoje:

neturėtumėte atidėlioti sprendimo priėmimo;

informuoti visuotiniuose susirinkimuose arba dideliu tiražu apie priimtą sprendimą;

jei tam tikrų klausimų sprendimas vėluoja, tada viešai paskelbti tai, kas jau nuspręsta; tada didžioji dauguma (kaip dažniausiai ir būna) bus ramūs, kad nenukentės.

Darbo įstatymų pažeidimai

Kalbame apie darbo įstatymų dvasios ir raidės pažeidimus ir bandymą elgtis autokratiškai, nepaisant įstatymų.

Tai kyla iš lyderių teisinio nihilizmo. Dėl to daugiau nei pusėje atvejų teismai grąžina į darbą atleistus darbuotojus, kurie apskundė sprendimą dėl atleidimo. Nors duomenys rodo, kad darbuotojas jau seniai „vertas“ atleidimo. Tačiau formalumų nesilaikymas verčia teismą pripažinti administracijos sprendimą atleisti iš darbo neteisėtu.

Galima tik įsivaizduoti, kokioje situacijoje atsiduria vadovai, kai yra priversti grąžinti į darbą netinkamą darbuotoją ir taip pat kompensuoti jam atlyginimą. O koks didvyris komandoje jaučiasi šis nelaimingas darbuotojas.

Gyvenimas rodo, kad pokštai su įstatymu yra blogi, o vadovui geriau mokytis darbo teisės aktai o ne patekti į bėdą.

Nesąžiningas pavaldinių vertinimas

Šio reiškinio formos yra labai įvairios. Štai keletas dažniausiai pasitaikančių:

Klaidos naudojant apdovanojimus ir bausmes

Tokios klaidos yra dažnos, kai nėra gerai apgalvotos apdovanojimų ir bausmių sistemos. Daugelyje organizacijų teikiame pirmenybę bausmei, o ne apdovanojimams. Ir tai nepaisant to, kad buvo patikimai nustatyta, kad apdovanojimai yra daug veiksmingesni už bausmes. Juk padrąsinimo poreikis yra vienas svarbiausių žmogaus poreikių.

Trūkumai paskirstant darbus tarp atlikėjų

Yra žinoma, kad yra pelningų ir nepelningų darbų. Kai pelningi darbai visada atitenka tiems patiems darbuotojams, o nepelningi – kitiems, tai taip pat nulemia nevienodą atlygį, o tai sukelia natūralų nepasitenkinimą.

balanso „įmoka – atlyginimas“ pažeidimas

Jei indėlis į darbą mažesnis, o atlyginimas didesnis nei kitų darbuotojų, konfliktinė situacija neišvengiama. Dažnai atsitinka taip, kad naujam darbuotojui skiriamas didesnis atlyginimas nei jo pirmtakui. Jei naujokas nuo pirmų žingsnių neparodo, kad savo srityje yra galva aukščiau už savo pirmtaką, tai tiek jis, tiek jam padidintą atlyginimą „išmušęs“ vadovas pajus neigiamą kolektyvo požiūrį į save. Tokia pati situacija susidaro, kai vienas iš darbuotojų, niekuo neišsiskiriantis darbe, „išmuša“ likusį viršijantį atlyginimą.

Darbuotojo pakvietimas „iš išorės“, kai į pareigas yra pretendentas „iš vidaus“.

Apskritai išorės vadovų kvietimas turi savo privalumų ir trūkumų. Pliusas gali būti naujų idėjų diegimas ir naudojamų metodų arsenalo išplėtimas. Tai tarsi šviežias kraujas įmonės kūne, neleidžiantis „užpelkėti“.

Neigiama pusė yra jų darbuotojų netikrumas, mažinantis galimybes tobulėti. Juk precedentai su kvietimais visiems byloja, kad dabartinėse pareigose jis gali likti iki pensijos. Aktyviausi skelbs neteisybę sau, arba galvos apie persikėlimą į kitą organizaciją, arba konfliktuos.

Taigi kvietimas iš išorės turi turėti svarių priežasčių ir įpareigoti kviečiamąjį įnešti reikšmingų naujovių į darbą.

Tai reiškia, kad vadovas ne tik nenori pripažinti gero darbuotojo, bet ir stengiasi pažeminti savo autoritetą kitų akyse. Kadangi tiek pavaldinio veiksmai, tiek vadovo vertinimas vyksta prieš komandą, šių vertinimų neteisingumas yra vieša paslaptis. Tokie vadovo veiksmai, visų pirma, menkina jo paties autoritetą. O jei autoritetingas pavaldinys „priima vadovo iššūkį“, kyla konfliktas, tuomet nekyla abejonių, kieno pusėje bus pavaldinių simpatijos.

Nekonkreti pavaldinių grupės kritika

Į tokią kritiką nekreipiama dėmesio, nes kiekvienas gali nuspręsti, kad ji jam netinka. Vadinasi, įkrovimas nepasieks tikslo. Kartu atsiranda priešprieša tarp vadovo ir jo pavaldinių, kuris sujungia kaltinamąjį prieš kaltinantįjį. Kartu jie vienbalsiai skelbiasi aukomis.

Gana dažnai didžiulė kritika ištinka per pirmąjį susitikimą su naujai paskirto vadovo komanda, ypač jei jis siunčiamas „pastiprinti“ prastai dirbančio padalinio.

„Nebedirbsite taip, kaip dirbote iki šiol“ – tai kategoriškas kvietimas į konfliktą, kuris gali užsitęsti metų metus. Pranešėjas, be jau minėtų, padarė dar vieną klaidą: nubraukė kaltę nuo savo pirmtako ir visiškai perkėlė ją komandai. Tokia pozicija rodo, kad ateityje kaltųjų jie ieškos tik tarp pavaldinių. Taigi savisaugos jausmas pastūmės komandą susivienyti prieš lyderį.

Neaiškios užduočių formuluotės

Dėl to galiausiai bus neteisingai įvertintas pavaldinio darbas. Galų gale, nepaisant jo pastangų, tolesnis nesusipratimas yra iš anksto nulemtas. O rezultatas – abipusis susierzinimas.

Būtent dėl ​​užduočių nustatymo neapibrėžtumo paplito pavaldinių pasisakymai apie vadovus, „nežinančius, ko nori“, ir vadovų priešpriešiniai teiginiai apie pavaldinių „kvailumą“.

Informacijos trūkumas

Tai jus nervina ir sukelia gandus, vieni blogesni už kitus. Daugeliu atvejų vadovai slepia nepalankią informaciją (pavyzdžiui, apie artėjantį darbuotojų mažinimą), kad be reikalo ar per anksti nesukeltų žmonių streso. Paslėpimo efektas yra priešingas.

Įtikinėjimo, kaip asmens valdymo priemonės, nuvertinimas

Deja, praktinių įtikinėjimo metodų mūsų šalyje niekur nemokoma. Daugiausia keturiolika svarbios technikosįsitikinimai pateikiami, visų pirma, autoriaus knygoje „Kaip valdyti kitus. Kaip valdyti save (Vadovo menas).

Psichologinis nesuderinamumas

Kaip dažnai iš tikrųjų girdi žodžius: „Mes su juo nesuderinami“. Tačiau iš tikrųjų psichologinis nesuderinamumas yra daug rečiau nei žmonės sako.

Dažniausiai šiais žodžiais užgožiami jausmai, kurie kelia gėdą ne tik svetimiems, bet ir pačiam. Pavyzdžiui, elementarus pavydas sukelia nuolatinį priešiškumą ir yra daugybės konfliktų, įskaitant darbe, šaltinis.

Tikrai psichologinio nesuderinamumo atvejai yra gana reti. Juos galima nustatyti tik atlikus specializuotus suderinamumo / nesuderinamumo testus.

Kokie vadovo veiklos veiksniai gali sukelti pavydą? Jis turi galią, aukštesnis socialinė padėtis, didelis atlyginimas, patogiomis sąlygomis darbas (biuro, asmeninis telefonas, sekretorė, padėjėjai), didesnė veiksmų ir judėjimo laisvė, geresnė informacija. (Tuo pačiu pamiršta, kad visa tai daugiau nei kompensuoja įtemptas darbo pobūdis, didesnė atsakomybė, ilgesnė darbo savaitė ir pan.)

Vadovas turi prisiminti apie pavydą sukeliančius veiksnius, o ne pabrėžti savo privilegijuotą padėtį, būti demokratiškesnis. O pasigyrimą, aroganciją ir kitas pranašumo pozicijos apraiškas reikėtų visiškai išbraukti iš kasdienybės.

Veiksmai konfliktinėse situacijose

Kada imtis veiksmų?

Šis klausimas labiau susijęs su „horizontaliais“ konfliktais, kuriuose vadovas nedalyvauja.

Tyrimai rodo, kad kai kurie vadovai konflikte linkę laukti ir pamatyti. Jie bijo būti įtraukti į konfliktą, bijo jo eskalavimo ir tikisi, kad viskas kaip nors išsispręs savaime.

Yra situacijų, kai iš tikrųjų trečiasis yra nereikalingas. Tačiau net ir tokiu atveju vadovas, sužinojęs apie konfliktą, gali padėti atkurti normalius santykius, sudarydamas sąlygas susitaikymui. Pavyzdžiui, konfliktuojantiems jis duos tokias užduotis (darbo keliones), kad jie kurį laiką nesimatytų. Besiginčijantieji nurims, susiprotės, konfliktas išblės.

Konflikto eskalavimo modelis

Konflikto palikimas be priežiūros prilygsta smilkstančių anglių palikimui tuščiame name: gaisro, žinoma, gali ir neįvykti, bet jeigu įvyks...

Apskritai konflikto ir ugnies analogija yra gilesnė: abiejų lengviau užkirsti kelią nei užgesinti; abiem atvejais laiko veiksnys gali tapti lemiamu, nes ir konfliktas, ir gaisras yra baisūs savo augimu.

Tie patys du ženklai sieja konfliktą su liga.

Konflikto eskalavimas vyksta pagal šią schemą:

Toks eskalavimas aiškinamas tuo, kad konflikto dalyvis ieško aplinkinių paramos ir verbuoja rėmėjus. Jie ypač stengiasi patraukti lyderį į savo pusę.

Konfliktui augant (eskaluojant), viskas komplikuojasi. Pradinis konfliktas įgauna naujų, atspindinčių naujų dalyvių interesus ir prieštaravimus tarp jų. Tuo pačiu metu emocijos auga kaip sniego gniūžtė.

Visa tai įtikina, kad gavęs informaciją apie konfliktą vadovas turi veikti ir imtis priemonių nelaukdamas, kol konfliktas paaštrės. Be to, neveiklumas, nesikišimo pozicija komandoje vertinamas kaip abejingumas ar net bailumas. Abu neprisideda prie vadovo autoriteto.

Pirmasis konflikto sprendimo etapas: tikrųjų jo priežasčių nustatymas

Šio etapo esmė – nustatyti tikrąją (dažnai kruopščiai paslėptą ar nesąmoningą) konflikto priežastį. Pavyzdžiui, rūpestis verslu ir principų laikymasis dažnai užmaskuoja savanaudiškus interesus, žeidžia pasididžiavimą, nuoskaudas (taip pat ir ilgalaikes), norą atsikratyti nepageidaujamo ir užimti savo vietą.

Toks persirengimas aiškinamas tuo, kad niekas nenori atrodyti kaip bėdų keltuvas – juk aplinkiniai vertina ramią atmosferą komandoje. Motyvų pakeitimas iš pradžių gali atsirasti „išoriniam naudojimui“, savo pozicijos paaiškinimui kitiems, bet vėliau konflikto iniciatoriui tampa maloniau tuo patikėti.

Dirba čia psichologinis mechanizmas savigyna, kaip apskritai nesąžiningų poelgių atvejais: be tikrosios, niekšingos priežasties, sugalvojama ir tam tikra kilnioji, tariamai judinanti žmogų.

Taigi pirmoji lyderio užduotis – surasti, kur slypi konflikto sėkla – yra labai sunki.

Toks požiūris šiek tiek palengvina užduotį: reikia pabandyti išanalizuoti visas galimas priežastis, atskirai įvertinant tiek konstruktyvius, tiek asmeninius-emocinius komponentus.

Pasislėpusių konflikto dalyvių aptikimas padeda atsakyti į klausimą: kam tai naudinga?

Išorinis asmens įsitraukimo į asmeninį-emocinį, destruktyvų konfliktą požymis yra jo elgesys, pasireiškiantis perdėtu daugiažodiškumu, susijaudinusia kalba ir nenoru klausytis priešpriešinių argumentų.

Konstruktyvaus konflikto atveju dalyviai santūriau reiškia emocijas, daugiau reikšmės teikiama logikai, faktams, argumentams.

Todėl per didelis konstruktyvaus konflikto dalyvio užsidegimas gali būti požymis, kad konstruktyvus komponentas jam, ko gero, yra tik ekranas, skirtas jo asmeniniams interesams pasiekti.

Tęsiant palyginimą su liga, galima teigti, kad kaip teisingas gydymas neįmanomas nenustačius tikslios diagnozės, taip pat neįmanoma efektyviai išspręsti konflikto, nežinant faktinių jį lėmusių priežasčių.

Norėdami tai iliustruoti, pateiksime praktinį pavyzdį. Patyrę darbuotojai pradėjo atsisakyti mentorystės. Vadovybė juos apkaltino esant godžiai nusiteikusiam, nenorėjimu susikurti sau konkurentų, ketinimu įtvirtinti išskirtines pozicijas.

Tačiau iš tikrųjų paaiškėjo, kad darbuotojai tam turėjo kitų priežasčių: reikalingų komponentų tiekimas buvo nereguliarus, o darbuotojai nuolat atsidurdavo ant prastovų ribos. Todėl jie manė, kad pirmiausia reikia užtikrinti komponentų tiekimą, o tada padidinti darbo vietų skaičių. Kai problema su komponentais buvo išspręsta, mentorystė nebebuvo problema.

Pirminis variantas buvo naudingas atsakingiems už darbo vietų aprūpinimą viskuo, ko reikia, nes atėmė juos nuo atsakomybės. Tačiau kartu tai atitolino ir nuo konflikto sprendimo, prisidėjo prie jo painiavos ir naujų konfliktų augimo. Taigi atsisakymas mentoriauti buvo tik pasireiškimas, įvykęs konfliktinėje situacijoje, kai trūksta komponentų.

Įvykio priežastis gali būti bet koks neatsargus vadovo žodis ar bet kokia kita priežastis.

Deja, daugelis mūsų lyderių į konfliktų sprendimą žiūri paviršutiniškai, nedrįsdami pažvelgti į reiškinio gelmes ir suprasti jo priežasčių. Tačiau kadangi konfliktų priežastys lieka neišspręstos, konfliktai kyla vėl ir vėl.

Ką daryti?

Konkretūs lyderio veiksmai konflikte pirmiausia priklauso nuo to, ar jis mato savo kaltę. Tai bene pats sunkiausias momentas – nepasiduoti pagundai klaidų pirmiausia ieškoti kituose, saugantis nuo kritikos. Kas bus toliau, priklauso nuo to, kokio tikslo siekia konflikto iniciatoriai – artimą ar tolimą.

Jei keliami trumpalaikiai tikslai, dažniausiai reikia kažkokių praktinių veiksmų: priimti arba atšaukti sprendimą (jei įmanoma), atsiprašyti, jei vadovas jaučiasi kaltas, tai yra imtis konkrečių veiksmų. Įvertinti situaciją ir priimti sprendimą šiuo atveju yra gana lengva.

Sunkumas yra tas, kad tuo atveju, kai realių veiksmų ieškiniams patenkinti neįmanoma, turite įtikinti priešininką, kad jūsų atsisakymas yra priverstinis.

Konflikto iniciatoriaus tikslas gali būti tolimas. To pasiekti negalima iš karto, nes tai būtina ilgą laikąįgyvendinimui priimtus sprendimus: pertvarkyti skyriaus darbą, gerinti darbo ir poilsio sąlygas, nukrypti nuo įprastos rutinos ir nusistovėjusių struktūrų ir kt.

Tokia transformacija reikalauja daug nuoseklių žingsnių. Tačiau svarbiausia, kad pirmasis žingsnis būtų žengtas nedelsiant. Konflikto iniciatoriams tai parodys, kad „ledas įlūžo“. Net pažadais pagardintas vadovybės neveiklumas gali tik erzinti žmones.

Tuo atveju, kai vadovas siekia pakeisti pavaldinio požiūrį į savo pareigas, svarbiausia pastarąjį įtikinti, kad tai ne vadovo užgaida, o neatidėliotina būtinybė, į kurią būtina atsižvelgti.

Yra ir kitas konflikto tipas, išreikštas neigiama emocine reakcija į tai, kas įvyko.

Tokio pobūdžio konfliktai dažnai neturi prasmės. Tačiau auka viduje negali susitaikyti su jam nepatinkančiu sprendimu, sukuria įtampą santykiuose su aplinkiniais.

Tokiais atvejais vadovas turi atsižvelgti į žmogaus būklę ir parodyti jam užuojautą, nes tik emociniu lygmeniu tokie konfliktai gali būti išspręsti.

Dažnai kyla konfliktai, pagrįsti įsivaizduojamais prieštaravimais. Taip nutinka daugiausia dėl nedidelio incidento ar vadovo pastabos pavaldiniui, kuris „pateko į rankas netinkamu laiku“.

Situacijos sprendimas pasiekiamas atviru pokalbiu ir draugišku požiūriu į pavaldinį.

Kaip elgtis

Bendraudami su konfliktuojančiais žmonėmis laikykitės šių taisyklių:

parodyti santūrumą; Atsižvelgiant į tai, kad konfliktuose „prasimuša“ skaudūs dalykai, dirbkite maksimaliai taktiškai ir atsargiai, kad neįsitrauktumėte į konfliktą ar jo paaštrintumėte;

išklausykite tuos, kurie ateina pas jus, leiskite jiems kalbėti iki galo, visapusiškai išnaudodami terapinį galimybės išsikalbėti ir „verkti“ poveikį;

neskubėkite daryti išvadų ir pažadų, „nesmerkti“; tik išklausęs antrąją pusę, patikrinęs visus faktus ir teiginius, suvokti situaciją ir imtis atitinkamų priemonių;

nepervertinkite savo sąmoningumo laipsnio, atminkite, kad komunikacijos „iš apačios į viršų“ (nuo pavaldinių iki vadovų) efektyvumas yra vidutiniškai tik 10%.

Konfliktų prevencija

Menas vadovauti

Vadovo darbas daugiausia susideda iš nuolat kylančių prieštaravimų sprendimo. Tačiau ne visi jie sukelia konfliktus, daugelį jų pavyksta išspręsti laiku.

Būtent iš to ir susideda vadovavimo menas – konfliktų numatymas ir jų sprendimas pačioje užuomazgoje.

Požiūris į konfliktus

Vadovo požiūris į įvairaus pobūdžio konfliktus turėtų būti skirtingas.

Kalbant apie destruktyvius konfliktus, kuriuos sukelia netinkami santykiai, natūralus požiūris yra toks, kad jų turi būti kuo mažiau.

Jei neatidėliotinų problemų nepavyksta išspręsti be konflikto, lyderis neturėtų nuo jo „slėptis“.

Konfliktų prevencijos priemonės išplaukia iš anksčiau aptartų jų atsiradimo priežasčių. Apsvarstykime šias priemones išsamiai.

Nuolatinis darbas gerinant darbo sąlygas, gerinant atlyginimą, tobulinant gamybos organizavimą, tobulinant gyvenimo sąlygas darbininkų.

Atsižvelgiant į šių klausimų sudėtingumą ir laiką, kurio reikia norint pasiekti apčiuopiamų rezultatų, reikėtų rasti galimybių nepastebimai informuoti pavaldinius apie priemones, kurių imamasi. Juk žmonės supras, kad reikalai sudėtingi ir ne viskas priklauso nuo tiesioginio vadovo. Tačiau jie nenorės suprasti vadovybės nenoro spręsti šias problemas.

Tokių problemų sprendimas yra viena iš svarbiausių nuolatinių bet kurio lyderio pareigų.

2. Griežtas ne tik darbo įstatymų dvasios, bet ir raidės laikymasis.

3. Darbo etikos laikymasis.

Atsiminkite, kad:

žmonių valdymas prasideda nuo savęs valdymo;

negerbdami pavaldinio nepasieksite pagarbos iš jo pusės, o pagarbos stoka jau yra prieškonfliktinė situacija;

niekas nėra vertinamas taip aukštai ir nekainuoja taip mažai, kaip mandagumas;

pavaldinių mokymasis, domėjimasis jais kaip asmenimis yra būtinas sėkmingam darbui su jais, individualus požiūris- tai kelias į tarpusavio supratimą su pavaldiniais;

informacijos slėpimas sukuria įtampą santykiuose.

4. Atsižvelgimas į pavaldinių lūkesčius.

Pavaldiniai tikisi iš vadovo:

dalyko išmanymas;

gebėjimas organizuoti darbą;

perspektyvos vizija;

geras uždarbis;

mandagus požiūris į save;

pagarba.

Būtent tokia tvarka vyrai darbuotojai dažniausiai įvardija norimas lyderio savybes.

Moterys darbuotojos įvardija tas pačias savybes, tačiau pirmiausia jos iškelia mandagų požiūrį į save. Darbuotoja nerimauja, jei į ją žiūrima ne kaip į moterį, ty į būtybę, kuriai reikia paramos – tokia moteriškos prigimties savybė. Moterys į atlygį ir bausmes reaguoja aštriau nei vyrai.

Didėjant darbuotojų išsilavinimo ir kultūriniam lygiui, didėja lūkesčiai dėl demokratiškesnio vadovavimo stiliaus.

Visa tai pravartu prisiminti vadovui, norinčiam išvengti sunkumų valdant žmones ir sumažinti konfliktus dalykinėje komunikacijoje.

Lyderis ir konfliktuojančios asmenybės

Skirtingi konfliktuojančių asmenybių tipai, nepaisant visų skirtumų, taip pat turi kažką bendro: liguistos ambicijos ir įprotis neatsisakyti savo troškimų. „Parodomiesiems“, „nekontroliuojamiems“ ir „hipertiksliams“ asmenims konfliktas yra labiau jų problema, o ne jų kaltė. Tai yra psichologinė šių žmonių sudėtis. Dauguma jų kenčia nuo įvairių kompleksų, ypač nepilnavertiškumo komplekso.

Žinodamas tai, lyderis ne visada „pakelia pirštinę“ iššūkiui į konfliktą, kurį jam meta tokie asmenys. Pasitaiko, kad susijaudinęs pavaldinys buvo įžūlus vadovui, užtrenkė duris, o vadovas mostelėjo jam ranka: „Ką mes galime iš jo atimti - jis serga!

Pats vadovas neturėtų būti konfliktų kupinas žmogus. Nepriimtina naudotis savo autoritetu siekiant numalšinti vidinę įtampą, įveikti nepilnavertiškumo kompleksą ar patenkinti skausmingą išdidumą.

Destruktyvus konfliktas yra situacija, kuri kyla tarp individų ar grupės. Apie jos sprendimo būdus ir pasekmes skaitykite straipsnyje.

Iš straipsnio sužinosite:

Konstruktyvių ir destruktyvių konfliktų rūšys

Konstruktyvūs ir destruktyvūs konfliktai skiriasi tuo, kad pirmieji turi pagrindą. Destruktyvių santykių vystymosi priežastys ne visada aiškios, o laiku neįsikišus į situaciją pamažu stiprėja šalių priešprieša. Iškilus nesutarimams tarp paprastų darbuotojų, vadovas gali juos išspręsti. Kilus konfliktui tarp vadovų, reikalingas direktoriaus įsikišimas.

Destruktyvios konflikto pasekmės:

• konkurencinius ir neproduktyvius santykius tarp kolegų;
• noro bendradarbiauti stoka;
• žmonių sąveikos mažinimas arba nutraukimas, net ir darbo klausimais;
• pasipiktinimas, Bloga nuotaika, nepasitenkinimas;
• mažas darbo našumas;
• darbuotojų kaita.

Destruktyvios konflikto funkcijos atsispindi psichologiniame organizacijos klimate ir įmonės kultūroje. Net ir tie darbuotojai, kurie nedalyvauja konflikte tarp šalių, patiria diskomfortą. Pastebėję nesantaikos požymius, nedvejokite, antraip teks pašalinti visus procesus neigiamai veikiančias pasekmes.

Konstruktyvios pasekmės apima: įsitraukimo į sunkumų sprendimą jausmą; šalių nusiteikimas bendradarbiauti; grupės narių problemų išdėstymas; atkreipiant dėmesį į provokuojančią situaciją konfliktinė sąveika. Lengviau pasiekti teigiamą rezultatą, jei konflikte dalyvauja keli žmonės, o ne žmonių grupės.

Konstruktyvios ir destruktyvios konflikto funkcijos retai susikerta. Neigiamai nusiteikę žmonės, kurių pozicija yra nepagrįsta, nesistengia bendrauti su savo oponentais ir nenaudoja asmenybės slopinimo technikų. Pasekmės jiems nėra svarbios, nes jie siekia asmeninio tikslo.

Sustabdykite destruktyvų konfliktą jo atsiradimo stadijoje. Išmokykite darbuotojus bendrauti, taikiai spręsti problemas ir valdyti emocijas. Vykdykite mokymus, kurie padės suprasti kolegas. Venkite situacijų, kurios sukelia sunkumų darbuotojų santykiuose.

Konstruktyvus ir destruktyvus konfliktas: pavyzdys

Tyrimai, analizė, apžvalgos

Pateikti metodai ir būdai padės išspręsti destruktyvų konfliktą. Pašalinsite negatyvumą ir neigiamos emocijos tarp akistatos šalių, padėti joms suprasti, kokia buvo tikroji nesutarimo priežastis. Kiekvienas dalyvis galės pažvelgti į situaciją savo priešininko akimis. Dėl to pačios konfliktuojančios šalys parengs efektyvų sprendimą ir ras kompromisą...

Konstruktyvių ir destruktyvių konfliktų valdymas

Pasikalbėkite su abiem pusėmis. Jei vienas darbuotojas yra destruktyvus elgesio modeliai konflikte, neužmezga kontakto su savo priešininku, pasikalbėkite su juo atskirai, kad neeskaluotų situacijos. Nustačius nesutarimo priežastį, pašalinkite ją.

Konstruktyvių ir destruktyvių konfliktų pavyzdžiai

Nesiimkite laukiančios pozicijos – veikite, naudokite efektyvius metodus problemai išspręsti. Priešingu atveju kiti dalyviai bus įtraukiami į konfliktą, kuris išprovokuos tikrą įmonių karą.

Jei darbuotojai neužmezga kontakto ir nenori ieškoti kompromiso, nustatykite agresorių. Naudokite radikalius įtakos būdus, tačiau atsižvelkite į Rusijos Federacijos darbo kodekso reikalavimus. Pažeidus darbuotojų veiksmus, gali būti skiriami papeikimai ir baudos darbo drausmė arba teisės normų.

Bendraudami su konfliktuojančiomis šalimis laikykitės kelių taisyklių:

1. Parodykite santūrumą. Nepamirškite, kad konfliktuose žmogų valdo emocijos. Atidžiai ir taktiškai kalbėkite su darbuotojais.
2. Neskubėkite daryti pažadų ir išvadų. Tik patikrinę faktus ir teiginius suvokite situaciją ir imkitės veiksmų.
3. Klausykite abiejų pusių, ne tik aukos. Leisk man kalbėti.
4. Nepervertinkite savo sąmoningumo lygio. Atminkite, kad bendravimo iš apačios į viršų efektyvumas yra mažas.

Jei destruktyvus konflikto vaidmuo akivaizdus, ​​persvarstykite savo požiūrį į pavaldinį. Aiškiai suformuluokite reikalavimus personalui, nurodykite atlygio ir bausmės būdus. Reguliuoti elgesio taisykles organizacijoje, bendravimo su kolegomis stiliumi. Naudokite koordinavimo mechanizmus, kad laikytumėte komandų vienybės principo.

Nenaudokite destruktyvių konfliktų sprendimo būdų. Parodykite autoritetą, bet neslopinkite žmonių. Spręsdami situaciją, nerodykite asmeninio požiūrio į personalą, kitaip problema paaštrės. Būkite sąžiningi sau ir kitiems darbuotojams.

Dauguma žmonių konfliktą laiko grynai neigiamu reiškiniu, kuris tik veda į kivirčus, prieštaravimus ir destrukciją. Tačiau tai klaidinga nuomonė. Be destruktyvių, yra ir konstruktyvių konfliktų, kurie veda į daugelio paslėptų problemų sprendimą.

Sąvokų apibrėžimas

Konfliktas – tai tam tikras prieštaravimas ar prieštaravimas, atsirandantis dėl šalių interesų nesuderinamumo. Jis gali atsirasti tarp individų ar jų grupių gyvenimo procese.

Pagal pasekmių pobūdį psichologai skiria destruktyvius ir konstruktyvius konfliktus. Pirmuoju atveju nebus nieko, išskyrus kivirčus, negatyvą ir įtemptus santykius. Kartais destruktyvūs konfliktai gali pereiti į fizinio smurto stadiją. Jie dažnai kyla iš šališkumo ir noro pasipelnyti.

Konstruktyvūs konfliktai turi visiškai priešingą prasmę. Jie padeda išspręsti akivaizdžias ir paslėptas problemas, mažina įtampą komandoje, stiprina draugiškus santykius. Jeigu mes kalbame apie apie įmones vadovai kartais sąmoningai provokuoja konfliktus, siekdami sušvelninti įtemptas situacijas.

Konstruktyvus ir destruktyvus konfliktas – vertinimo sunkumai

Verta pažymėti, kad konfrontaciją tarp individų ar jų grupių yra gana sunku įvertinti. Ne visada įmanoma nustatyti veislę dėl šių objektyvių veiksnių:

• Nėra aiškių kriterijų, pagal kuriuos būtų skiriamas konstruktyvus ir destruktyvus konfliktas. Dažniausiai tai galima padaryti tik pasibaigus akistatai, kai galima įvertinti pasekmes (ir net tada atsakymas gali būti neaiškus).
• Daugumai konfliktų, nepriklausomai nuo aplinkos, kurioje jie kyla, vienu metu būdingos ir konstruktyvios, ir destruktyvios funkcijos.
• Konfrontacijos ypatybės gali labai skirtis priklausomai nuo to, kurioje stadijoje ji yra. Konstruktyvus konfliktas tokiu gali tapti tik po ūmios fazės arba, atvirkščiai, pereiti į destrukcijos sritį.
• Vertinant konfliktą, visada verta pagalvoti subjektyvioji pusė. Taigi viena pusė tai gali laikyti konstruktyvia, o kitai – destruktyvi. Be to, svarbu atsižvelgti į trečiųjų asmenų, galinčių inicijuoti akistatą, interesus.

Konstruktyvios socialinio konflikto funkcijos

Nepaisant bendros neigiamos tokio reiškinio kaip konfliktas konotacijos, jis atlieka nemažai teigiamos reikšmės funkcijų. Taigi konstruktyvioji konfliktų pusė yra tokia:

• konfliktas leidžia atpažinti prieštaravimus ir problemas tuo metu, kai jie pasiekė brandos etapą ir juos reikia nedelsiant pašalinti;
• gali veikti kaip mechanizmas, mažinantis įtampą visuomenėje ir sprendžiantis situacijas, kurios yra streso šaltinis;
• ieškant išeities iš konflikto, asmenys gali integruotis, parodydami abipusę pagalbą ir supratimą;
• dėl ginčytinos situacijos išsprendimo ir jos šaltinio pašalinimo socialinė sistema tampa stabilesnis;
• Laiku kilęs konfliktas gali įspėti dėl rimtesnių susidūrimų ir prieštaravimų.

Taigi apie neigiamą konflikto pobūdį vienareikšmiškai kalbėti negalima. Konstruktyvus socialinis konfliktas nukreiptas ne į problemų aštrinimą, o į jų sprendimą.

Konstruktyvios tarpasmeninio konflikto funkcijos

Konstruktyvus tarpasmeninis konfliktas atlieka šiuos veiksmus: teigiamas funkcijas:

• leidžia atrasti tikruosius priešininko charakterio bruožus, taip pat atskleisti tikruosius jo elgesio motyvus;
• konfliktinės situacijos prisideda prie charakterio ir asmenybės stiprinimo;
• prisideda prie individo adaptacijos visuomenėje, jo savirealizacijos ir savęs patvirtinimo.

Destruktyvios konflikto funkcijos

Konfliktams būdingos šios destruktyvios funkcijos:

• dėl to, kad akistata gali pereiti nuo žodinės prie fizinės, kyla didelė materialinių nuostolių, taip pat žmonių aukų rizika;
• visuomenės dezorganizacija dėl santykių įtampos;
• socialinio ir ekonominio vystymosi tempo sulėtėjimas dėl tarpasmeninių ir tarpgrupinių ryšių sutrikimo;
• konfrontacijos procese gali atsiverti nauji konfliktai, kurie bus dar destruktyvesni;
• sumažėjęs disciplinos lygis ir dezorientacija;
• pablogėjimas psichologinis klimatas komandoje ar visuomenėje;
• individo požiūriu gali išsivystyti nepasitikėjimas savimi, nusivilti įsitikinimais ir vertybėmis;
• neigiamas kitų vertinimas;
• Konflikto metu gali suveikti apsauginiai psichikos mechanizmai, kurie gali sukelti skausmingų būsenų.

Konfliktuojančių asmenybių tipai

Konstruktyvus konflikto sprendimas ne visada įmanomas dėl individualios savybės jos dalyviai. Psichologai išskiria šešis asmenybės tipus, kurie dažniausiai konfliktuoja su kitais:

• demonstratyvus- jie mėgsta būti įvykių centre, yra gana emocingi, todėl dažnai yra ginčų ir konfrontacijų iniciatoriai;
• kietas- dėl didelės savigarbos ir jautrumo jie dažnai nepaiso kitų nuomonės ir interesų, o tai sukelia rimtų konfliktinių situacijų;
• nevaldomas- pasižymi per dideliu impulsyvumu ir savikontrolės įgūdžių stoka;
• itin tikslus- per daug reiklūs sau ir kitiems, išrankūs smulkmenoms, nepasitikintys;
• konfliktas- tikslingai stoti į akistatą su kitais, laikydami tokį elgesį manipuliavimo ir tikslų siekimo būdu;
• be konfliktų- jie bijo bet kokių ginčų ir konfrontacijų, dėl kurių jie gali išprovokuoti kitų agresiją ir susierzinimą, o tai sukelia priešingą poveikį.

Konfliktinio elgesio modeliai

Galima išskirti tris pagrindinius konfliktinio elgesio modelius, būtent:

• Destruktyvus būdingas noras eskaluoti konfrontaciją ir didinti įtampą. Žmogus gali stengtis į konfliktą įtraukti dar daugiau dalyvių, plėsdamas jo apimtį. Šiam modeliui būdingos šios savybės:
  • partnerio nepriežiūra, siekiant sumažinti jo vaidmenį sprendžiant ginčą;
  • asmeninis įžeidimas ir neigiami veiklos vertinimai;
  • atvira nepasitikėjimo ir abejonių išraiška;
  • nukrypimas nuo moralinių ir etinių bendravimo standartų.
• Konstruktyvus elgesys konflikte siekiama kuo greičiau „užgesinti“ konfrontaciją ir išspręsti problemą diplomatiškai. Jei vienas iš dalyvių siekia susitaikymo, jis parodys santūrumą ir susivaldymą, nepaisant priešininko elgesio. Svarbu elgtis atvirai ir maloniai, išlaikant keletą žodžių.
• Kompromisinis elgesio modelis siekiama rasti alternatyvų sprendimą, būdinga nepasitikintiems asmenims. Jie elgiasi gana pasyviai ir vengia tiesioginių atsakymų į klausimus. Dalyviai neprimygtinai reikalauja gerbti savo interesus ir noriai daro nuolaidas.

Konstruktyvus konflikto vystymas

Kad konfliktas vystytųsi pagal konstruktyvų scenarijų, turi būti įvykdytos šios sąlygos:

• dalyviai pripažįsta nesutarimų egzistavimą, stengiasi suprasti jų prigimtį ir pripažinti oponento teisę gerbti savo teises ir ginti savo asmeninę poziciją;
• Prieš pradedant šalinti prieštaravimo priežastis, reikia visiškai pašalinti neigiamas konflikto apraiškas, tokias kaip padidėjęs tonas, abipusiai įžeidinėjimai ir pan.;
• Jeigu mūsų pačių Jeigu nepavyksta pasiekti bendro sutarimo, tuomet į ginčytinos situacijos sprendimą galima įtraukti trečią nesuinteresuotą šalį, kuri gali objektyviai įvertinti problemą;
• visų konflikto šalių susitarimas su nustatytas taisykles elgesys, skatinantis efektyvų bendravimą.

Destruktyvaus konflikto išlyginimas

Verta paminėti, kad destruktyvaus pobūdžio konfliktas gali turėti visiškai palankią baigtį. Šiuo atžvilgiu išskiriami šie konstruktyvūs konfliktų sprendimo būdai:

• Konfrontacijos priežasties pašalinimas ribojant šalių kontaktus. Jei kalbame apie organizacijos valdymą, tai galime kalbėti apie valdžių padalijimą arba
• Konfliktuojančių šalių sąveikos stiprinimas. Jei konfrontacija nėra tiesiogiai susijusi su atliekamomis pareigomis, tuomet patartina joms išsikelti bendrą tikslą, kuris privers dalyvius ieškoti bendros kalbos.
• Nepriklausomos paieškos stimuliavimas Be to, mes nebūtinai kalbame apie padrąsinimą, jei konfrontacija greitai baigtųsi. Visiškai įmanoma sukurti sankcijų sistemą, kuri būtų taikoma, jei ginčas nebus išspręstas.

Konfliktų valdymas

Konstruktyvių konfliktų valdymas apima šiuos pagrindinius metodus:

• Aiškus skirtumas tarp jos dalyvių. Nepriimtina kritikuoti asmenines savybes ar interesus. Taigi visas dėmesys nukreipiamas tiesiai į problemą.
• Abi puses tenkinančių variantų kūrimas. Kad atvažiuotų bendras sprendimas, konflikto šalys turėtų visas pastangas nukreipti ne į asmeninį susipriešinimą, o sutelkti jas į alternatyvų paiešką. Verta susivienyti prieš problemą, o ne priešintis vieni kitiems. Čia gerai veikia smegenų šturmo metodas, taip pat galite įtraukti trečiąsias šalis.
• Objektyvių kriterijų naudojimas reiškia objektyvų problemos vaizdą, neatsižvelgiant į konflikto šalių interesus. Tokiu atveju galima priimti sprendimą, kuris bus stabilus ir neutralus.
• Principinių pozicijų įtakos panaikinimas. Visų pirma, kiekviena pusė turi nuspręsti, koks jos racionalus interesas yra tam tikra įvykių raida. Visai gali būti, kad konfliktuojančios šalys turės jas bendrų ar bent jau neatribos viena nuo kitos.

Konflikto pabaiga

Konfliktas gali baigtis šiomis formomis:

• leidimas- konfrontacijos šalys bendromis pastangomis pasiekė galutinį sprendimą, kuris vienaip ar kitaip tenkina jų interesus;
• atsiskaitymas- prieštaravimų pašalinimas trečiosios šalies pastangomis;
• slopinimas- tai laikinas arba visiškas aktyvios konfrontacijos nutraukimas, kuris gali būti siejamas tiek su dalyvių išteklių išeikvojimu, tiek su konflikto priežasties aktualumo praradimu;
• konflikto pašalinimas susideda iš jos konstrukcinių elementų „likvidavimas“.(vienos iš šalių pasitraukimas iš ginčo arba ilgalaikis oponentų kontaktų nebuvimas, problemos neutralizavimas);
• kai kuriais atvejais gali sukelti nuolatinį konfliktą naujų konfrontacijų aplink objektus atsiradimas, kurie buvo nustatyti bandant ją išspręsti.

Išvados

Nepaisant to, kad dauguma žmonių konfliktą laiko grynai neigiamu reiškiniu, tai nėra visiškai teisinga. Tai gali būti konstruktyvaus pobūdžio. Be to, kai kuriais atvejais tai tiesiog būtina. Pavyzdžiui, kai kurių organizacijų vadovai sąmoningai provokuoja konstruktyvius konfliktus darbo kolektyvuose. Tai padeda nustatyti esamas problemas, sumažinti emocinę įtampą ir sukurti sveiką darbo aplinką. Taip pat verta prisiminti, kad turint kompetentingą požiūrį į konfliktų valdymą, net ir destruktyvi konfrontacija gali turėti konstruktyvią išvadą.