Venäjän federaation liittovaltion koulutusvirasto

GOU VPO “Izhevsk State Technical University”

Talous-, oikeus- ja humanistinen tiedekunta

KURSSITYÖT

Kurinalasta "johtaminen"

aiheesta: Esimiehen ammattitaito ja viestintätaidot

Täydentäjä: opiskelija gr.4-21-37z

Romanov A.V.

Pää: Medvedeva O.M.

Iževsk, 2010

Johdanto

Luku 1

§ 1. Johdon ammattitaidon käsite

§ 2. Johtajan henkilökohtaiset ominaisuudet

§ 3. Koulutusminimi

§ 4. Pätevyysvaatimukset

§ 5. Itsekoulutus ja itsensä kehittäminen

Johtopäätös

Johdanto

Johtamisominaisuudet ovat tarkasti ottaen niitä yksilön ominaisuuksia, jotka toimia kykyinä mutta he eivät ole. Samalla heidän vaikutus johtamistoiminnan onnistumiseen ja sen toteuttamismahdollisuuksiin sekä persoonallisuuden mieltymykseen tätä toimintaa kohtaan ammatillisena valintana (taipumuksena siihen) on erittäin suuri.

Luku 1

§ 1. Johdon ammattitaidon käsite

Sana "ammattimaisuus" ja sen johdannaiset (ammattimainen johtaja, ammattimainen lähestymistapa, tapauksen ammattimainen asetus ja muut) sisältyvät monien johtajien sanakirjaan. Samalla yksinkertaiset havainnot osoittavat, ettei sen takana ole vielä selkeästi määriteltyä sisältöä. Analyysi sanan "ammattimaisuus" käytöstä liikeviestinnässä osoitti, että sille annetaan useimmiten seuraava merkitys: oman liiketoiminnan hyvä tuntemus, oikea lähestymistapa päätöksentekoon, järkevä valinta tehokkaista toimista, monipuolisen kokemuksen tuntemus ja huomioiminen, oman työpaikan tilanteen hallinta. Käytännössä tätä termiä käytetään siis useammin viittaamaan tuotantotehtävistään menestyksekkäästi selviytyvän työntekijän toiminnan yleisiin merkkeihin ja joskus sopivana arvioivana metaforana.

Ammattimaisuus-termin käytön analyysi johtamiskirjallisuudessa osoittaa, että sitä käytetään seuraavissa merkityksissä:

1) joukko vaatimuksia työntekijälle, joka noudattaa ammatillisen järjestön hyväksymiä standardeja (ammatin käsitteen merkityksestä toiminnan tyyppinä, jota valvoo joukko ihmisiä, jotka omistavat tietyn tietokentän ja hallitsevat uusien jäsenten tuloa yhteisöönsä, jotka hyväksyvät täysin ammatillisen toiminnan normit);

2) toiminnan kohteen ominaisuuksien joukko, joka heijastaa tietyllä toimialalla kertynyttä kokemusta, joka varmistaa työn korkealaatuisen suorituksen ja korkeiden tulosten saavuttamisen tietyntyyppisessä työssä (ammatin käsitteen merkityksestä erityistä teoreettista tietoa ja käytännön taitoja vaativana toiminnan tyyppinä);

3) joukko ominaisuuksia, jotka ilmaisevat moraalista ja sosiaalista vastuuta ammatillisen toiminnan sisällöstä ja tuloksista (ammatin käsite sisältää moraalisen perustan: ammattilainen on olemassa palvellakseen muita).

Ensimmäisen lähestymistavan mukaisesti, joka keskittyy toiminnan muodollisiin näkökohtiin, uskotaan, että ammattitaidosta voidaan puhua, jos seuraavat ehdot täyttyvät:

─ asiantuntijalla on peruskoulutus ja jatkokoulutus;

─ omaa teoreettiseen tietoon perustuvat taidot;

─ täyttää ammattien edustajien tietotasovaatimukset, jotka ammattiin pääsyä säätelevä ammatillinen järjestö määrittää;

─ noudattaa yleisesti hyväksyttyjä ammatillisia toimintatapoja.

Ammattimaisuus ymmärretään tässä yhteydessä tietyllä toimialalla standardin täyttäviä tietoja ja käytännön taitoja, jotka määräävät työntekijän valmiuden toimia vakiintuneella tavalla tilanteen mukaan. Tällainen ammattimaisuuden määritelmä rajoittaa suuresti sen soveltamismahdollisuuksia johtamistoiminnan arviointiin ja analysointiin. Se osoittautuu soveltuvaksi vain tiettyihin johtamisen näkökohtiin ja lajikkeisiin, joille on olemassa hyväksytyt standardit, mutta ei koko johtajien työn sisältöön.

Tällä lähestymistavalla on toinenkin heikkous. Tosiasia on, että toiminnan taso ei vielä ole ammattitaidon mittari. Se on pikemminkin välttämätön minimi, josta ammattimaisuuden muodostuminen alkaa. On monia esimerkkejä siitä, että työntekijät, joilla on tietyn alueen vakiotiedot ja -taidot, osoittautuvat kapeiksi asiantuntijoiksi, ja monessa suhteessa he eivät pysähdy pelkästään urallaan, vaan myös ammatillisessa kasvussa. Innovatiivisissa tehtävissä ja prosesseissa, jotka vievät yhä suuremman osan nykyaikaisen johtajan työstä useimmissa liiketoimintatyypeissä, valmiiden suoritusstandardien käyttömahdollisuudet ovat yleensä rajalliset. Näissä tapauksissa on tarpeen muuttaa ja rikastuttaa jopa tunnustettuja standardeja.

Kaikki tämä todistaa pikemminkin ammattimaisuuden käsitteen sisällön harkitun ajatuksen virheellisyydestä tai epätäydellisyydestä, ei sen paikallisesta merkityksestä ja rajoitetusta soveltuvuudesta.

Toinen lähestymistapa ammattimaisuuden ymmärtämiseen perustuu ihmisen toiminnan merkityksellisten parametrien tunnistamiseen, joista hänen työkäyttäytymisensä tulokset riippuvat. Tässä tapauksessa ammattitaito on työntekijän toiminnan ominaisuus, joka kuvastaa käytännön kykyä löytää tehokkaimmat tavat suorittaa tietty työ. Ensinnäkin ammattitaidolla tarkoitetaan sitä, että työntekijät soveltavat ammattitaitoa työssään. Ammattimaiselle työlle on yleensä tyypillistä se, että se perustuu enemmän käytännön kokemukseen liittyviin peruskäsitteisiin kuin maalaisjärkeen tai stereotyyppisestä tottumuksesta johtuviin improvisoituihin reaktioihin tapahtumiin. Ammattimaisuus määräytyy ensisijaisesti käytännön toiminnan tulosten tason perusteella, arvioituna objektiivisilla kriteereillä ja kiinnostuneiden ihmisten subjektiivisilla vaikutelmilla. Erityisorganisaation standardin tai vaatimusten noudattaminen on jo toissijainen merkki ammattitaidosta.

Tämä lähestymistapa ammatillisen toiminnan ymmärtämiseen ei ole perustavanlaatuinen vaihtoehto ensimmäiselle, mutta se on laajempi, joustavampi (vähemmän formalisoitu) ja pragmaattisempi. Sitä voidaan käyttää useimpiin asiantuntijoihin eri käytännön aloilla, mukaan lukien eri tasojen johtajien toiminnan analysoinnissa ja arvioinnissa.

Johtamistoiminnan erityispiirre on, että se on sisällöltään erittäin monipuolinen ja monipuolinen.

Esimiesten ratkaisemia tehtäviä ei pääsääntöisesti voida liittää mihinkään tiettyyn erikoisalaan tai yhteen toimintoon: insinööri-, johtamis-, tieto-, talous- tai muuhun. Pohjimmiltaan se viittaa samanaikaisesti moniin niistä kerralla ja sisältää erityyppisten toimintojen komponentteja. Siksi esimiehen ammattimaisuusmallin kehittäminen on monialainen tehtävä. Tämä tarkoittaa, että sen tulee olla orgaanisesti toisiinsa liittyviä elementtejä eri alojen ja ammattien tietämyksestä, kokemuksesta ja käytännön taidoista, jotka yhdistyvät tietyn tuotannon ja liiketoiminnan todellisten tehtävien ja organisaatioprosessien logiikassa.

Tällä hetkellä osaamisperusteista lähestymistapaa käytetään useimmiten ammattimaisuuden mallin kehittämiseen. Sen mukaan ammattitaito on pätevyyttä tietyllä toimialalla. Ammatillisen toiminnan pääasiallisena analyysiyksikkönä käytetään pätevyyttä, joka ymmärretään asiantuntijan käytännön kykynä ratkaista tiettyjä ongelmia systematisoidun tiedon ja heijastuneen kokemuksen perusteella niiden soveltamisesta.

Tässä suhteessa on suositeltavaa erottaa kolme tyyppistä kompetenssia: aine (aine-toimiala), johtamis- ja innovatiivisuus. Aihekompetenssit antavat perehtymistä ja kykyä toimia taitavasti tietyissä tuotantotekniikoissa ja vakiintuneissa toiminnoissa. Erilaiset ainekompetenssit vastaavat alalla olemassa olevia erikoisuuksia. Ne muodostavat perustan minkä tahansa profiilin asiantuntijan ammatilliselle koulutukselle.

Johtamisosaaminen antaa käytännön kyvyn johtaa tuotantoa, yksittäisiä liiketoimintaprosesseja ja koko liiketoimintaa. Ne ovat suhteellisen yleisiä, koska niitä tarvitaan kaikilla teollisuudenaloilla ja tuotantoalueilla.

Innovatiivinen osaaminen antaa mahdollisuuden parantaa tuotanto- ja johtamistekniikoita ja järjestelmiä. Nämä kompetenssit ovat yhtä yleispäteviä kuin esimieskompetenssit, koska niitä tarvitaan monenlaisissa toimissa. On selvää, että innovatiiviset kompetenssit muodostuvat kehittyneiden aineosaamisen (asiantuntijoille) tai johtamis- ja aineosaamisen (johtajille) pohjalta.

Tunnistetut kolme osaamistyyppiä muodostavat pohjimmiltaan yleisen ammattitaitomallin, joka soveltuu useimpiin erikoisaloihin. Tavallinen asiantuntija tarvitsee vain ainekohtaisia ​​kompetensseja, suuri insinööri ainekohtaisia ​​ja innovatiivisia ja hyvä johtaja kaikkia kolmea osaamista.

Nyt johtamisen ammattimaisuuden ymmärtämiseksi on tärkeää ottaa huomioon nykyaikaisten johtajien toiminnan sisällön suuntaukset. Monissa yrityksissä, erityisesti nopeasti kasvavissa yrityksissä, käsitykset johtajien ammattitaidosta ovat alkaneet muuttua. Ammattimaisimpia eivät enää ole ne, jotka sujuvat nykyisen toiminnan tehtävissä, vaan ne, jotka lisäksi sopeutuvat nopeasti jatkuvasti esiin tuleviin uusiin. Tehtävien ja toiminnan pääsisällön nopea vaihtuminen on tulossa yhä tyypillisemmäksi eri toimialojen yrityksille. Toisaalta uusien teknologioiden, uusien tuotantotehtävien syntymisen ja toisaalta ympäristöolosuhteiden korkean dynamiikan ja sitä vastaavien uusien liiketoimintavaatimusten välisen ajanjakson lyhentyminen on siirtänyt painopistettä johtamisen ammattimaisuuden käsitteen sisällössä. Johtajalle tärkeintä on uuden tiedon ja osaamisen hallitsemisen nopeus ja laatu, jolloin hän voi muuttaa käyttäytymistään ja sopeutua nopeasti uusiin tehtäviin ja toimintaolosuhteisiin.

Ottaen huomioon tarkastelut tekijät, johtajan ammattitaito on monimutkainen ominaisuus, joka heijastaa samanaikaisesti kiireellisten ongelmien ratkaisemiseen tarvittavaa korkeaa osaamista ja kykyä hallita uusia kykyjä ratkaista ongelmia, jotka syntyvät teknologian ja liiketoimintaolosuhteiden muutosten yhteydessä, varmistaen heidän toimintansa tulosten vakauden.

§ 2. Johtajan henkilökohtaiset ominaisuudet

Esimiesammattimaisuus tiukana tieteellisenä käsitteenä ei sisällä vain osaamista, vaan myös aktiivista asennetta omaan toimintaansa, joka ilmaistaan ​​kahdella vastuun aspektilla: tehdyn työn tuloksista ja kyvystä mukautua alan ja liiketoiminnan muutoksiin, ts. ammatillisen kasvusi vuoksi. Tältä osin on tarpeen erottaa johtajien ammattimaisuuden mallissa ne ominaisuudet, jotka määrittävät kasvupotentiaalin ja vastaavasti kaikenlaisten, erityisesti innovatiivisten, kompetenssien kehittämisen ja itsensä kehittämisen tehokkuuden (kuva).

Piirustus. Modernin johtamisen ammattitaidon kokoonpano

Siten tärkeimmät johtamisominaisuudet ovat seuraavat.

Ensimmäinen tekijä on ikä. Yleisesti ottaen sen ja toiminnan onnistumisen välillä ei ole suoraa ja yksiselitteistä yhteyttä. Ikätekijä on kuitenkin epäilemättä erittäin tärkeä sen toteuttamisen kannalta. Ensinnäkin esitetään suhde sen ja johtajien hierarkkisen tason välillä. Yleensä tärkeimmät johtotehtävät (etenkin japanilaisessa johdossa) ovat erittäin kypsien tai jopa iäkkäiden ihmisten käsissä. Toiseksi iän tehtävänä on runsas ammatillinen kokemus ja siten mahdollisuus johtamistoimintojen tehokkaaseen toteuttamiseen. Kolmanneksi, suhteessa ikään (joskaan ei automaattisesti), urakehitystä tapahtuu. Neljänneksi tuottavien ja lisääntyvien hoitomenetelmien suhde riippuu iästä: jälkimmäinen yleensä kasvaa, kun taas entinen päinvastoin. Viidenneksi on myös suositeltujen johtamistyylien ikädynamiikka - pääasiassa niiden kiristymisen suuntaan. Jos havaitsemme yleisimmän suuntauksen johtamistoiminnan tehokkuuden dynamiikassa iästä riippuen, se on positiivinen (lukuun ottamatta johtajien vanhimpia ikäryhmiä).

Seuraava tekijä on tekijä sukupuoli Sillä on myös tietty vaikutus sekä laatuun että - erityisesti - yksilön ammatillisiin ja johtamisen mieltymyksiin. On syytä korostaa, että nykyaikainen johtamispsykologia on pääasiassa "miesjohtajien psykologiaa", vaikka naisjohtaja onkin viime aikoina herättänyt yhä enemmän tutkijoiden huomiota. Naisjohtajia ja miesjohtajia koskevasta vertailevasta tutkimuksesta tehty pääjohtopäätös on seuraava. Yleensä miesjohtajille on ominaista parempi ratkaisu joihinkin johtamistehtäviin ja naisille - toisiin. Yleisesti ottaen miesjohtajilla on kuitenkin edelleen etuja. Lisäksi jotkut johtamisen kannalta tärkeät henkilökohtaiset ominaisuudet (kuten esim. dominanssi, aggressiivisuus, aktiivisuus) ovat "sukupuolisia" tekijöitä. Lisäksi kasvatus- ja roolistereotypiat vaikuttavat myös miesten parempaan menestymiseen johtamistehtävissä.

Tekijä kulttuuri- ja koulutustaso. Toisin kuin kaksi ensimmäistä, sille on ominaista suora positiivinen suhde johtamistoimintojen tehokkuuteen. Lisäksi on usein välttämätön edellytys sille, että henkilö ottaa johtoaseman ollenkaan (tosin ei aina, minkä seuraukset kuitenkin vahvistavat sen merkityksen).

Tekijä sosioekonominen asema. Sitä ei määrätä esimiestoiminnan sisällöstä, mutta käytännössä sillä on, kuten tutkimukset osoittavat, vahva vaikutus sen menestykseen ja erityisesti mahdollisuuksiin ottaa tietty johtoasema noustamalla ylöspäin "johtamisvertailussa". Kuten F. Filler totesi tässä yhteydessä, "... yksi luotettavimmista tavoista tulla yrityksen toimitusjohtajaksi on syntyä perheeseen, joka omistaa yrityksen."

Toinen tehokkaan johtajan ominaisuuksien ryhmä on henkilökohtaiset ominaisuudet , johtamistoiminnan onnistumisen määrittäminen ja siten toimintakykyjen funktio. Seuraavat tärkeimmät johtamisominaisuudet on tunnistettu: dominanssi, itseluottamus, emotionaalinen vakaus, stressinsietokyky, luovuus, pyrkimys saavutuksiin, yrittäjyys, vastuullisuus, luotettavuus tehtävien suorittamisessa, itsenäisyys, sosiaalisuus.

valta-asema (kirjaimellisesti - ylivalta, ylivalta, vaikutusvalta) - persoonallisuuden ominaisuus, joka koostuu kyvystä ja tarpeesta vaikuttaa muihin ihmisiin ja alistaa heidät omalle tahdolleen. Se on henkilökohtainen perusta johtamistoiminnan säätelyn päämekanismin - siinä olevan valtasuhteiden mekanismin - toteuttamiselle. On osoitettu, että riittävän jäykkien hallitsevien suhteiden läsnä ollessa johtajan ja alaistensa välillä viimeksi mainitut toteuttavat "työpotentiaalinsa" 60-65%. Dominanssi on autoritaarisen johtamistyylin edellytys. Kokeneet johtajat, joilla on selvä dominanssi, pyrkivät kuitenkin yhdistämään autoritaarisia menetelmiä demokraattisiin ja osallistaviin menetelmiin, mikä edistää alaisten "työpotentiaalin" entistä suurempaa osallistumista; tässä tapauksessa ei ole alaisten vallan "reaktiivista vahvistumista" "johtajan valtaan", kuten edellä mainittiin.

Luottamus johtajana seuraavana tärkeänä henkilökohtaisena ominaisuutena on positiivinen vaikutus esimiestoimintaan kahdella pääalueella. Ensinnäkin se on henkilökohtaisten ponnistelujen - johtajan yksilöllisen toiminnan - vakauttaja, joka antaa sille eräänlaisen ytimen ja estää ulkoisia häiritseviä vaikutuksia. Päinvastoin, sen puute johtaa ns. tuuliviirijohtajien käyttäytymiseen, jotka ovat herkkiä ja liian joustavia reagoimaan ulkoisiin vaikutuksiin. Heidän reaktiot ovat kuitenkin niin "joustavia", että itsenäinen käyttäytymislinja menetetään. Tämä johtuu viime kädessä oman ammatillisen aseman amorfisuudesta, epävarmuudesta sen legitimiteetistä ja ennen kaikkea kyvystä toteuttaa se. Toiseksi, alaiset tuntevat pääsääntöisesti johtajan tilan erittäin hyvin. Tunnistamisen, siirron ja empatian mekanismien ansiosta he toistavat toiminnassaan johtajan käyttäytymisasenteita. Jos ne ovat negatiivisia, tämä resonoi välittömästi monta kertaa monien ihmisten toiminnassa, toimien eräänlaisena jännitteen, epävarmuuden resonaattorina (mikä puolestaan ​​​​vaikuttaa organisaation yleiseen toimintaan).

Emotionaalinen vakaus, stressinsietokyky ja luovuus. Tunnetason vakauden osalta on huomioitava seuraava. On tärkeää paitsi varmistaa johtajan luotettava yksilöllinen toiminta. Psykologiassa kuvataan heijastuneiden tilojen esiintymismekanismia , kun yhdessä ryhmän jäsenessä, erityisesti sen johtajassa, kehittyvä tila indusoituu muille ryhmän jäsenille - sekä tietoisesti että pääosin tiedostamatta. Näin ollen negatiiviset tilat, jotka syntyvät johtajassa hänen heikon emotionaalisen vakauden vuoksi, voivat toistuvasti heijastua hänen alaistensa tiloihin. Ne myös moninkertaistuvat. Siten syntyy edellytyksiä ryhmän kaikkien yhteisten toimintojen tehokkuuden vähentämiselle.

Pyrkimys saavutukseen Ja yritys ovat läheisesti yhteydessä toisiinsa ja ovat syy-seuraussuhteessa. Yrittäjyyden syynä ja tekijänä saavutusten halu (sekä henkilökohtainen että ammatillinen) perustuu yhteen perustarpeesta - saavutusmotivaatiosta. Tämä tarve on kuvattu kattavasti saavutusmotivaation käsitteessä D. McClelland, joka paljasti erityisesti joukon tunnusomaisia ​​piirteitä, jotka ovat luontaisia ​​ihmisille, joilla on korkea kehitystaso.

Ensinnäkin haluttomuus altistaa itsensä liialliselle riskille, kyky asettaa melko tasapainoisia, maltillisia tavoitteita; nämä ihmiset pyrkivät varmistamaan, että riski on hallinnassa ja ennakoitavissa. Samalla he eivät suinkaan vältä riskiä sinänsä, ymmärtäen selvästi, että riski on olennainen edellytys saavuttamiselle ja täysin riskitön käyttäytyminen ei johda konkreettisiin saavutuksiin, jotka ovat heille etualalla. Toiseksi he pitävät parempana tilanteita, joissa vastuu niiden voittamisesta on heillä henkilökohtaisesti, ja menestys riippuu tässä tapauksessa pääasiassa henkilökohtaisista ponnisteluista ja kyvyistä. Toisin sanoen he pitävät parempana tilanteita, joissa he ovat käyttäytymisensä "mestarin" asemassa. Tällainen käyttäytyminen tyydyttää toisen luontaisen tarpeen - itsemääräämisoikeuden. Kolmanneksi nämä ihmiset eivät vain vältä palautetta, joka kertoo heille heidän käyttäytymisensä tuloksista (joka on luontainen monille ihmisille), vaan päinvastoin heillä on myönteinen asenne siihen ja pyrkii saamaan täydellisimmän ja objektiivisimman tiedon käyttäytymisensä tuloksista. He pitävät näitä tietoja keinona, jonka perusteella on mahdollista ja tarpeellista korjata käyttäytymistään sen tehostamiseksi ja parempien tulosten saavuttamiseksi.

Vastuullisuus ja luotettavuus tehtävien suorittamisessa ovat myös yhteydessä toisiinsa ja toisistaan ​​riippuvaisia. Luotettavuus on suurelta osin identtinen kyvyn "pitää sanansa", saavuttaa sellaisia ​​toiminnan tuloksia ja rakentaa se siten, että varmistetaan otettujen velvoitteiden toteutuminen. Ilman tätä johtamistoiminta on tietysti mahdotonta, ja asenne johtajaan, vaikka se oli alun perin myönteinen, muuttaa nopeasti merkkiään - sekä alaisten että muiden johtajien puolelta.

Tämän lisäksi vastuun kantamisessa on suuria yksilöllisiä eroja. Yleisempi subjektiivinen taipumus välttää vastuuta . Monissa tapauksissa vastuu voidaan kuitenkin kokea myös subjektiivisesti suositeltavaksi ilmiöksi, jolloin puhutaan omituisesta vastuuntarpeesta. Se puolestaan ​​liittyy läheisesti saavutusmotivaatioon ja käyttäytymisensä itsemääräämistarpeen korkeaan kehittymiseen. Johtajan asema johtamisjärjestelmässä edellyttää näiden tarpeiden korkeaa kehitysastetta, mikä tekee näistä henkilökohtaisista ominaisuuksista ammatillisesti merkittäviä.

Henkilökohtainen riippumattomuus. Johtamisprosessissa syntyy väistämättä erilaisia ​​näkökulmia, yksittäisten kantojen, intressien ja mielipiteiden yhteentörmäystä. Lisäksi johtaja on jatkuvan "ylhäältä tulevan paineen alla" - korkeampien viranomaisten taholta. Jos hänellä ei ole riittävän vakaita ja vahvoja sisäisiä resursseja, jotka pystyvät kestämään näitä "korkeampia" ja "matalempia" paineita, jos hän mukautuu, johtamisesta tulee kaoottista ja johtamistyyli muuttuu lempeäksi. Vaikka se antaa aluksi joitain näennäisiä etuja (esimerkiksi "lämpimät suhteet" tiimissä, hyvä maine ylimmän johdon silmissä), tällainen asema on erittäin negatiivinen keskipitkällä ja pitkällä aikavälillä. Päinvastoin, riippumattomat, niin sanotut "epämukavat" johtajat voivat aluksi olla vaikeaa tulla ryhmän hyväksytyiksi ja joutua konflikteihin korkeampien viranomaisten kanssa. Mutta lopulta he saavuttavat paljon parempia tuloksia.

Sosiaalinen , Koska se on sinänsä erittäin tärkeä, se toimii myös osana yleisempää henkilökohtaista laatua - sosiaalisuutta . Tämä on kyky, joka koostuu kyvystä rakentaa ihmissuhteita sekä tarpeesta luoda laajoja sosiaalisia kontakteja. Sillä on lukuisia ilmenemismuotoja aina positiivisesta käsityksestä kontakteista sellaisenaan ja päättyen taiteeseen rakentaa ihmissuhteita ja ammatillisia suhteita ja vaikuttaa tehokkaasti muihin. Tämän kyvyn tärkeys johtajalle määräytyy sen perusteella, että se on viestintä- ja organisatoristen toimintojen taustalla. Ne ovat "ristikkäisiä", "liittäviä" - ts. koko johtamistoiminnan rakenteessa.

§ 3. Koulutusminimi

Monimutkaisten ja vastuullisten tehtäviensä suorittamiseksi johtajilla tulee olla erityisosaamista ja osattava käyttää sitä päivittäisessä yrityksen johtamistyössä.

Nämä tiedot ja taidot hankitaan opiskellessa johtamistieteitä, sen lakeja, periaatteita, menetelmiä, tiedon kanssa työskentelytapoja. Ja niin

aivan kuten tiede itse, vastaamalla käytännön kasvaviin vaatimuksiin, esittää ja kehittää uusia ideoita ja käsitteitä johtamisesta, johtamiskoulutus saa jatkuvan luonteen. johtaja työssä

ammattimaisesti, muista käyttää niitä tieteen saavutuksia prosessien, menetelmien ja johtamistoiminnan muotojen alalla, jotka lisäävät johtamisen tehokkuutta.

"Ammattikorkeakoulun valtion koulutusstandardi" sisältää asiantuntijan - ekonomisti-johtajan - ammattipätevyyden perusvaatimukset.

Asiantuntijan tulee:

● sinulla on systemaattinen ymmärrys Venäjän ja globaalien talouksien rakenteista ja kehityssuunnista;

● ymmärtää nykymaailman taloudellisten prosessien monimuotoisuutta, niiden suhdetta muihin yhteiskunnassa tapahtuviin prosesseihin;

● omaa käsityksen kansantalouden kehittämisen painopistealueista ja asianomaisen teollisuuden ja yrityksen teknisen, taloudellisen ja sosiaalisen kehityksen näkymistä;

Markkinatalouden toiminnan teoreettiset perusteet ja lait, mukaan lukien siirtymäprosessit;

Yrityksen tuotantoa, taloudellista, rahoitusta ja taloudellista toimintaa sääntelevät lait ja säädökset; veroja ja maksuja koskeva lainsäädäntö; kirjanpitostandardit; ympäristölainsäädäntö; työlainsäädännön perusteet; organisaation ja hallinnollisen dokumentoinnin yhtenäisen järjestelmän standardit;

Taloudellisten ja johtamispäätösten hyväksymisen ja täytäntöönpanon periaatteet;

Kotimainen ja ulkomainen kokemus markkinataloudessa toimivan yrityksen taloudellisen toiminnan johtamisesta ja järkevästä organisoinnista;

Menetelmät markkinatilanteen tutkimiseksi;

Teollisuuden tuotevalikoima, suoritetut työtyypit ja tarjotut palvelut; kotimaisten tuotteiden ja ulkomaisten analogien tärkeimmät tekniset ja suunnitteluominaisuudet, ominaisuudet ja kuluttajaominaisuudet; teknisen dokumentaation kehittämistä ja toteuttamista koskeva menettely;

Tuotteiden toimitus-, varastointi- ja kuljetusehdot, tuotteiden toimittamista koskevat standardit ja eritelmät; menettely tavarantoimittajien ja kuluttajien (asiakkaiden) kanssa tehtyjen sopimusten kehittämiseksi ja niiden täytäntöönpanon seuraamiseksi;

Käytettyjen materiaalien nimikkeistö; tuotantotekniikan perusteet teollisuudessa ja yrityksessä; yrityksen laitteiden tekniset ominaisuudet, suunnitteluominaisuudet ja toimintatavat, sen toimintaa koskevat säännöt, huollon ja korjauksen järjestäminen;

Sosiologian ja työpsykologian perusteet;

Palkkausmuodot ja -järjestelmät, aineelliset ja moraaliset kannustimet, palkkojen lisäpalkkioiden, palkkioiden ja kertoimien vahvistamismenettely, palkkioita koskevien säännösten kehittäminen;

Kirjanpidon järjestäminen yrityksessä; ensisijaiset kirjanpitoasiakirjat;

Tuotannon organisointi teollisuudessa ja yrityksessä, profiili, erikoistuminen ja yrityksen rakenteen piirteet; logistiikka, varastotilojen organisointi, kuljetukset, lastaus- ja purkuoperaatiot yrityksessä ja muut tukipalvelut;

Nykyaikaiset menetelmät tutkimuksen ja kehittämisen suunnittelussa ja organisoinnissa;

Sosiaalisen ja ammatillisen vastuun toimenpiteet ympäristönsuojelun alalla; työsuojelun säännöt ja normit, turvatoimenpiteet, teollisuuden sanitaatio ja paloturvallisuus;

Tunnistaa taloudelliset ongelmat yksittäisten tilanteiden analysoinnissa, ehdottaa tapoja niiden ratkaisemiseksi ja arvioida odotettuja tuloksia;

Systematoida ja tiivistää tietoa, laatia referenssejä ja katsauksia ammatillisesta toiminnasta, muokata, tiivistää, tarkistaa tekstejä;

käyttää tietotekniikkaa taloudellisten ongelmien ratkaisemiseen yrityksessä;

Talousalan erikoisterminologia ja erikoissanasto vähintään yhdellä vieraalla kielellä;

Uuden tiedon itsehallinnan taidot käyttämällä nykyaikaisia ​​koulutustekniikoita;

Ammatillisen argumentoinnin taidot standarditilanteiden analysoinnissa tulevan toiminnan alalla;

Yrityksen ja sen toimialojen tuotannon ja taloudellisen toiminnan taloudellisen analyysin menetelmät sekä yrityksen markkina-aseman arviointi;

Hinnoittelumenetelmät ja tuotantokustannusten laskentamenetelmät yrityksessä;

Menetelmät työajan kustannusten tutkimiseen ja normien laadun analysointiin; työn säännöstelymenetelmät, työnormien kehittäminen;

Taloussuunnittelun menetelmät yrityksessä;

Menetelmät uusien laitteiden ja teknologian käyttöönoton taloudellisen tehokkuuden määrittämiseksi, toimenpiteet tuotteiden kilpailukyvyn lisäämiseksi, organisaation ja johtamisen parantamiseksi;

ja pystyä myös ratkaisemaan seuraavat tehtävät ammatillisen toiminnan tyypin mukaan:

organisatorinen ja johtaminen:

Järjestä tuotantoprosessit alan yrityksessä;

Kehittää yrityksen organisaatio- ja johtamisrakenteita, alaosastoja koskevia määräyksiä; työ kuvaukset;

Suunnitella työprosesseja ja laskea työnormeja alan yrityksessä;

Laske kalenteri- ja suunnittelustandardit, laatii operatiivisen tuotantosuunnitelman, organisoi tuotannon etenemisen toiminnanohjausta;

Kehitetään asteittain suunniteltuja teknisiä ja taloudellisia standardeja materiaali- ja työvoimakustannuksille;

suunnittelu ja talous:

Kehittää pitkän aikavälin ja nykyiset suunnitelmat yritykselle ja sen osastoille;

Liiketoimintasuunnitelmien kehittäminen tiettyjä hankkeita varten (yrityksen perustaminen tai uudelleenorganisointi, uusien tuotteiden tai toimintojen tuotannon hallitseminen, yksittäisten toimialojen tekninen varustelu tai jälleenrakentaminen);

Valmistele tuotekustannusarviot;

määrittää yrityksen tuotot ja kulut;

Kehitä yrityksen tuotteiden tukku- (vähittäis-) hintoja, töiden (palvelujen) tariffeja;

Laske monimutkaiset kustannusarviot;

Suorittaa analyysi ympäristöstä ja yrityksen tuloksista;

suunnittelu ja taloudellinen:

Suorittaa investointihankkeiden toteutettavuustutkimus;

rahoitus ja talous:

Laadi yritykselle rahoitussuunnitelma ja ennusteet kassatuloista;

Lomake investointisuunnitelmat;

Suorita taloudellinen analyysi;

Hallitse käyttöpääoman hallintaa;

Perustele rahoitustarve ja rahoituslähteiden valinta;

Suorittaa rahoitusinvestointien kohteiden valinta;

analyyttinen:

Suorittaa analyysin erilaisista organisatorisista ja oikeudellisista muodoista koostuvan yrityksen taloudellisesta ja taloudellisesta toiminnasta;

Suorittaa yrityksen tuotannon ja taloudellisen potentiaalin diagnostiikkaa;

Selvitä yrityksen kehityssuuntaukset;

Analysoida budjetit (budjetit);

ulkomaan talous:

Suunnittele yrityksen ulkomainen taloudellinen toiminta;

Laadi yrityksen ulkomaankauppasopimukset, aseta sopimushinnat;

Selvitä ulkomaisen taloudellisen toiminnan riskit ja tehokkuus;

yrittäjähenkinen:

Perustaa yritys ja organisoida sen toiminta, kehittää ohjelmia sen kehittämiseksi;

kehittää yrityksen markkinointipolitiikkaa;

Selvitä yrityksen kilpailukyky;

Laske yrityksen tärkeimmät verot;

tutkimustoiminta:

Suorittaa yrityksen ulkoisen ja sisäisen ympäristön tutkimusta; tärkeimmät tekijät, jotka muokkaavat yrityksen tuotteiden kuluttajakysynnän dynamiikkaa; tuotannon ja työn organisoinnin tieteellinen perusta;

koulutuksellinen:

Käytä luennoinnin, käytännön harjoitusten suorittamisen metodologisia perustekniikoita;

Käytä aktiivisia oppimismenetelmiä.

teknisten ja taloudellisten laskelmien menetelmät, standardit, ohjelmistopaketit.

§ 4. Pätevyysvaatimukset

Markkinataloudellisten suhteiden muodostumiseen ja kehittämiseen liittyvien työntekijöiden tehtävien pätevyysominaisuudet sisältyvät johtajien, asiantuntijoiden ja muiden työntekijöiden tehtävien pätevyyshakemistoon. Uudet ominaisuudet heijastavat nykyajan vaatimuksia ja täyttävät maassa meneillään olevien uudistusten tavoitteet.

Esimiehen aseman ominaisuudet vaativat erityistä huomiota. Maissa, joissa markkinatalous on erittäin kehittynyt, johtajia kutsutaan ammattijohtajiksi, joilla on erityiskoulutus, usein hankittu insinööri-, laki- ja taloustieteen lisäksi. Johtajat suorittavat pätevästi yrityksen toiminnan (ylätaso), sen rakenteellisten osastojen (keskitaso) johtamista tai varmistavat tiettyjen toimintojen toteuttamisen liiketoiminta-alueella (alempi taso).

Huippu- ja keskijohtajiksi nykyiseen tehtävärakenteeseen nähden voidaan katsoa kaikki johtajat - yritysten, laitosten ja järjestöjen johtajat sekä muut linjajohtajat - työpajojen ja muiden rakenteellisten yksiköiden päälliköt sekä toiminnalliset osastot.

Mitä tulee alemman tason johtajiin, kaupallisen toiminnan, pienten ja keskisuurten yritysten kehittämisen yhteydessä oli tarpeen määrittää heidän paikkansa ja toiminnallinen roolinsa tämän toiminnan järjestäjinä varmistaen, että se vastaa ulkoisen ympäristön ehtoja (taloudelliset, oikeudelliset, tekniset ja muut vaatimukset).

Asianmukaisen profiilin johtajat suorittavat seuraavat päätehtävät: markkinointi, henkilöstöjohtaminen, logistiikka, mainonta- ja tietopalvelut jne.

Koska ero johtamistasojen välillä on tehtävien mittakaavassa, valtuuksien rajoissa, vastuullisuudessa ja suoritettavien tehtävien yksityiskohtaisuudessa, käsikirja sisältää esimiesten (alhainen taso ilman toiminnallista erikoistumista) sekä henkilöstöpäällikön ja mainospäällikön toimenkuvat. Juuri nämä toiminnalliset toiminta-alueet tarvitsevat erityisesti sopivan osaamisen omaavia työntekijöitä, selkeää roolin ja paikan määrittelyä olemassa olevissa johtamisrakenteissa. Esimiehen perustoimenkuvan perusteella voidaan tarvittaessa kehittää pätevyysominaisuuksia tai toimenkuvia muun nimikkeen esimiehille edellyttäen, että heidän toimintansa toiminnallinen suuntautuminen ja sisältö vastaavat esimiehen asemaa.

Esimiehen tehtävät ovat seuraavat. Hoitaa yrityksen, laitoksen, organisaation yritys- tai kaupallista toimintaa, jonka tarkoituksena on vastata kuluttajien tarpeisiin ja tuottaa voittoa vakaalla toiminnalla, liikemainetta ylläpitämällä ja annettujen valtuuksien ja resurssien mukaisesti. Yrityksen, laitoksen, organisaation strategisten tavoitteiden perusteella se suunnittelee yritys- tai kaupallista toimintaa. Valvoo liiketoimintasuunnitelmien ja kaupallisten ehtojen laatimista ja toteutusta, tehtyjä sopimuksia, sopimuksia ja sopimuksia, arvioi mahdollisen riskin astetta. Analysoi ja ratkaisee organisatorisia, teknisiä, taloudellisia, henkilöstö- ja sosiopsykologisia ongelmia edistääkseen tuotantoa ja myyntiä, parantaakseen tavaroiden ja palveluiden laatua ja kilpailukykyä, käyttääkseen materiaali-, rahoitus- ja työvoimaresursseja taloudellisesti ja tehokkaasti. Suorittaa henkilöstön valinnan ja sijoittamisen, ammatillisen kehityksen motivoinnin, työn laadun arvioinnin ja kannustamisen. Järjestää suhteita liikekumppaneihin, järjestelmän tarvittavan tiedon keräämiseksi ulkosuhteiden laajentamiseksi ja kokemusten vaihtamiseksi. Se analysoi valmistettujen tuotteiden tai palveluiden kysyntää, ennustaa ja motivoi myyntiä tutkimalla ja arvioimalla ostajien tarpeita. Osallistuu yritys- tai kaupallisen toiminnan edelleen kehittämiseen liittyvien innovaatio- ja sijoitustoiminnan, mainosstrategioiden kehittämiseen. Se varmistaa kannattavuuden, kilpailukyvyn ja tavaroiden ja palveluiden laadun kasvun ja lisää työn tehokkuutta. Suorittaa toimintojen koordinointia tietyn suunnan (osion) sisällä, analysoi sen tehokkuutta, tekee päätöksiä kohdistettujen resurssien järkevimmästä käytöstä. Mukana konsultteja ja asiantuntijoita eri kysymyksistä (juridiset, tekniset, taloudelliset jne.) ongelmien ratkaisemiseksi.

Johtajan tulee tuntea: yritystoimintaa ja kaupallista toimintaa säätelevät lait ja säädökset; markkinatalous, yrittäjyys ja liiketoiminta; markkinaolosuhteet, hinnoittelu, verotus, markkinoinnin perusteet; johtamisen teoria, makro- ja mikrotalous, yrityshallinto, pörssi, vakuutus, pankkitoiminta ja rahoitus; teoria ja käytäntö henkilöstön kanssa työskentelystä; mainoskampanjoiden toteuttamisen muodot ja menetelmät; liiketoimintasuunnitelmien laatimismenettely ja sopimusten, sopimusten ja sopimusten kaupalliset ehdot; sosiologian, psykologian ja työmotivaation perusteet; liikeviestinnän etiikka; tuotantotekniikan perusteet; yrityksen, laitoksen, organisaation hallintorakenne, innovaatio- ja investointinäkymät; menetelmät työntekijöiden liiketoimintaominaisuuksien arvioimiseksi; toimistotyön perusteet; tiedonkäsittelymenetelmät nykyaikaisilla teknisillä keinoilla, viestintä ja viestintä, tietotekniikka; työlainsäädännön perusteet; edistynyt kotimainen ja ulkomainen kokemus johtamisen alalla; työsuojelusäännöt ja -määräykset.

Pätevyysvaatimukset ovat: korkeampi ammatillinen koulutus (pääaine johtamisen alalta) tai korkeampi ammatillinen koulutus ja lisäkoulutus johtamisen teorian ja käytännön alalla, työkokemus alalta vähintään 2 vuotta.

§ 5. Itsekoulutus ja itsensä kehittäminen

Tiedetään, että itsensä kehittämiseen kuuluu kaksi itsetyöskentelyaluetta: itsekasvatus ja itsekasvatus.

Itsekoulutus on määrätietoinen ja tietyllä tavalla organisoitu prosessi, jossa hankitaan ammatilliseen toimintaan tarvittavia tietoja, taitojen ja kykyjen muodostumista itseopiskelun kautta työpaikalla ja/tai sen ulkopuolella.

Tällä määritelmällä on seuraavat piirteet: ensinnäkin itsekasvatus on jotenkin organisoitava ja tässä suhteessa se näkyy eräänlaisena järjestelmänä. Toiseksi itsekasvatusta voidaan pitää prosessina, jossa motivaatio (self-motivation) ja tiedon, taitojen ja kykyjen hankkimiseen käytetyt teknologiat ovat johtavassa asemassa. Kolmanneksi huolimatta siitä, että itsekoulutus on prosessi, jolle on ominaista korkea autonomia, itsekoulutukseen osallistuvan asiantuntijan on kommunikoida aktiivisesti muiden ihmisten (kollegoiden, alaisten, esimiesten jne.) kanssa, jotta tämä prosessi olisi tehokkaampi. Ja lopuksi, neljänneksi, itsekoulutuksen organisaatio ja teknologiat voivat tarjota ja todella tarjota jonkin verran tietoa, taitoja ja kykyjä.

Itsekasvatus on määrätietoinen prosessi, jossa kehitetään parhaita, sosiaalisesti arvokkaita persoonallisuuden ominaisuuksia ja kielletään kategorisesti pahat teot, jopa ajatukset.

Nykytilannetta leimaa se, että yhä useammat ihmiset ympäri maailmaa pyrkivät jatkamaan opintojaan ja kehittymistä valmistumisen jälkeen. Suuremmassa määrin tämä halu määräytyy ulkoisten olosuhteiden mukaan. Elämä, myös työelämä, muuttuu nykyään yhä monimutkaisemmaksi. On uusia teknologioita, uusia periaatteita ja menetelmiä, tapoja ja keinoja ratkaista ammatillisia ongelmia. Tietojenkäsittelytiede ja tietotekniikka tunkeutuvat kaikille ammatillisen toiminnan osa-alueille. Tämän hallitsemiseksi tarvitaan uusia tietoja ja taitoja. Tieteellinen ja teknologinen kehitys edellyttää yleisen koulutus- ja ammatillisen tason nousua. Joka päivä sosiaalinen elämä monimutkaistuu. Monia käsitteitä mietitään uudelleen, ikuisiin ongelmiin etsitään uusia ratkaisuja. Poliittinen elämä kehittyy, demokraattiset periaatteet ja poliittinen moniarvoisuus kehittyvät, erilaiset omistusmuodot kehittyvät ja uudet hankkivat valtioiden välisiä siteitä. Kaikki nämä muutokset on ymmärrettävä ja kaikkien on arvioitava. Tämä on mahdollista vain asianmukaisen systematisoidun tiedon ja itsensä parissa tekemän työn avulla.

Toinen syy oppimishalulle on psykologien mukaan kenelle tahansa ihmiselle ominaista itsensä kehittämisen halu, eikä usein edes tietoisesti.

Oikeudenmukaisuuden vuoksi on huomattava, että edellä mainitut syyt eivät ole ainoita. Kuka tahansa voi aloittaa itsekasvatusprosessin muiden tarpeiden motivoimana. Yleisesti ottaen amerikkalainen tutkija M.Sh. Knowles ryhmittelee itsekoulutuksen motivaatiot kuuteen pääalueeseen:

1. ammatti ja ura;

2. itsensä kehittäminen;

3. koti ja perhe-elämä;

4. vapaa-ajan käyttö;

5. terveys;

6. kollektiivinen (julkinen) elämä.

Itsekehityksellä on myös monia etuja ja haittoja. Katsotaanpa ensin edut:

1. aikatauluun ei ole selkeää kiinnitystä, joten itsensä kehittäminen voidaan tehdä milloin tahansa vapaa-ajalla ja missä tahansa, esimerkiksi lentokoneessa, maalaistalossa, jumissa liikenneruuhkassa, kotona ennen nukkumaanmenoa jne. Tässä tapauksessa kaikki riippuu vain tahdosta ja vastuusta;

2. riippumattomuus koulutuksen sisällön ja menetelmien valinnassa henkilökohtaisten ominaisuuksien, ammatin vaatimusten ja halun mukaan.

Toisaalta on merkittäviä haittoja:

1. voi olla vaikeaa saada tarvittavia tietolähteitä;

2. aina ei voi luottaa organisaatioon, vastuullisuuteen;

3. palautteen muodostaminen on rajallista, eli opiskelijan toiminnan tulosten kriittinen arviointi;

4. Hyvin usein opiskeluaiheen monimutkaisuuden vuoksi tarvitaan pätevän asiantuntijan apua.

Joten sosioekonominen elämä, tieteellinen ja teknologinen kehitys ja henkilökohtaiset ominaisuudet motivoivat monia ihmisiä jatkuvasti oppimaan ja kehittymään muodossa tai toisessa.

Esimiehen itsensä kehittäminen- Tämä on itsensä tietoisen ja tarkoituksenmukaisen kehittämisen prosessi johtajana, joka sisältää oman tiedon, taitojen, henkilökohtaisten ja toiminnallisten ominaisuuksien, osaamisen yleisen kehittämisen, ammatillisen toiminnan tehokkuuden varmistamisen. Tämä prosessi on seuraavien komponenttien yksikkö:

henkilökohtainen kehitys (henkilökohtainen kasvu);

· henkinen kehitys;

ammatillinen (pätevyyden) kehittäminen;

fyysisen kunnon ylläpitäminen (palautuminen).

Käytännössä ihmisen ammatillisesta kehityksestä puhutaan tapauksissa, joissa hänen taitojensa taso ei vain jotenkin muutu, vaan kohoaa suuruusluokkaa. Miksi jotkut ihmiset kokevat nämä muutokset ja toiset eivät?

Ammatillinen itsensä kehittäminen ei ole massa eikä edes tyypillinen ilmiö, koska kaikilla ei ole niitä ominaisuuksia, joita tarvitaan määrätietoiseen itsensä työskentelyyn. Itsekehitys tapahtuu vain niillä, joilla on tarvittavat ominaisuudet, joista tärkeimmät ovat:

Sisäinen motivaatio ammattitehtäviin, korkeiden tulosten saavuttaminen niiden ratkaisussa ja itsemotivaatio;

Kyky itsensä kehittämiseen;

Itsekehityksen sisällön ja metodologisten perusteiden ymmärtäminen.

Esimiehen itsensä kehittämisen tehokkuus riippuu myös ulkoisista tekijöistä:

o ammatillisen toiminnan organisatoriset ja sosiopsykologiset ehdot laajemmassa yhteydessä - yrityksen yrityskulttuurista;

o nykyaikaisten tietojärjestelmien saatavuus hänelle sekä valmius työskennellä niiden kanssa;

o ammatillisen kehittymisen edellytysten metodologinen tuki.

Siten, jotta johtaja voisi harjoittaa itsensä kehittämistä, hänellä on oltava: sisäinen motivaatio ammatilliseen toimintaan ja kyky itsensä kehittämiseen.

Samanaikaisesti tarvitaan johtajan tietty lukutaito itsekehityksen asioissa ja menetelmissä, samoin kuin näiden ulkoisten organisatoristen ja metodologisten edellytysten olemassaolo.

On huomattava, että itsensä kehittämistä ei voi olla ilman halua suorittaa virkatehtäviään tehokkaasti ja tehokkaasti. Siksi itseään kehittyvän johtajan ensimmäinen diagnostinen merkki on hänen asenne työhön.

Motivaatio ammatilliseen kehittymiseen. Ammatillisen kehityksen aktiivisuuden taso määräytyy johtajan työelämän motiivien rakenteen mukaan. Jos tässä rakenteessa sisäiset motiivit ovat hallitsevassa asemassa tai, mikä vielä parempi, yksi niistä on johtava motiivi, tämä varmistaa johtajan motivaation itsensä kehittämiseen. Jos johtava motiivi on jokin ulkoisista motiiveista eikä johtajan motivaation rakenteessa ole sisäisiä motiiveja hallitsevissa asemissa, voidaan puhua motivaation puutteesta ammatilliseen itsensä kehittämiseen, itsensä kehittämiseen.

Motiivien muodostuminen ja ammatillisen toiminnan motivaation rakenteen muutos on monimutkainen ja pitkä prosessi. Siksi on mahdotonta muodostaa nopeasti johtajan motivaatiota itsensä kehittämiseen, jos se ei ole hänen motiivinsa rakenteessa. Tämän motivaation läsnäolo on yksi johtajan tärkeimmistä ammatillisista ominaisuuksista, joka pystyy itsenäisesti tekemään uran ja menestymään muutosprosessissa.

Kyky kehittää itseään. Esimiehen persoonallisuuden kehittyminen johtuu hänen toiminnan monimuotoisuudesta ja vuorovaikutuksesta muiden ihmisten kanssa. Mutta aktiivisimmin se tapahtuu, kun monipuolista ammattitaitoa täydentää määrätietoinen itsensä kehittäminen. Kaikilla esimiehillä ei ole kykyä kehittää itseään eikä motivaatiota siihen. Toisin kuin motivaatio, itsensä kehittämiskyky voi kuitenkin muodostua ja kehittyä melko nopeasti.

Itsekehityskyvyn perusta on kyky:

nähdä puutteesi ja rajoituksesi;

analysoida niiden syitä omassa toiminnassaan;

arvioida kriittisesti työnsä tuloksia, ei vain epäonnistumisia, vaan erityisesti onnistumisia.

Nämä taidot ovat yksinkertaisia ​​ja ymmärrettäviä, mutta kaikilla esimiehillä ei niitä ole riittävästi, ja niitä on vaikea muodostaa itse. Siksi johtajan on suoritettava erityiskoulutus, jonka määrä on jokaiselle yksilöllinen, luodakseen edellytyksiä itsensä kehittämiseen.

Kotimaisille yrityksille tyypillisen johtajien kehityksen huomiotta jättäminen johtaa siihen, että useimpien johtajien kyvyt ammatilliseen itsensä kehittämiseen kulkevat pitkän luonnollisen kypsymisen polun.

Motivaatio ja itsensä kehittämiskyky osoittavat, että johtaja ei enää tarvitse ulkopuolista hoitoa ammatillisen kasvunsa vuoksi. Hän itse pystyy ponnistelemaan maksimaalisesti toteuttaakseen täysin sisäisen ammatillisen kehittymispotentiaalinsa ja saavuttaakseen sitä vastaavan menestyksen.

Vain näissä asioissa pätevä johtaja osaa arvioida todellisia mahdollisuuksia ja valita oikean suunnan kehitykselleen. Mahdollisuudet heijastuvat esimiehen itselleen asettamiin kehitystehtäviin. Tavoitteet voivat olla todellisia tai epärealistisia. Ne osoittautuvat todellisiksi, kun ne vastaavat tähän mennessä saatavilla olevia saavutuksia. Oletetaan, että johtaja on ammatillisen kehityksensä viidennellä tasolla. On varsin todellista, että hän ottaa seuraavan askeleen kuudenteen tai jopa seitsemänteen (epätavallisilla kyvyillä ja superponnisteluilla). Jos johtaja viidennellä askeleella luulee olevansa seitsemäntenä ja yrittää heti astua kymmenennelle, tämä osoittaa hänen toimintansa epärealistisuutta. Esimerkiksi ilman tehokkaita viestintätaitoja hän ei voi oppia organisoimaan ja hallitsemaan ryhmätoimintoja tehokkaasti. Tällainen johtaja ei ymmärrä todellisia mahdollisuuksiaan. Oman ammatillisten ja inhimillisten ominaisuuksien riittämätön arviointi on tie neuroosiin, ei menestymiseen ammatillisessa kasvussa.

Ensimmäinen on sellaisten taitojen ja ominaisuuksien muodostuminen, joita johtajalla ei ole, mutta joita hän tarvitsee. Tämä on tietysti vaikea tehtävä, eikä sitä voida ratkaista ilman konsulttien, opettajien ja kouluttajien apua. Mutta organisoidut pyrkimykset tähän itsensä kehittämisen suuntaan voivat antaa huomattavimman vaikutuksen.

Toinen on olemassa olevien positiivisten taitojen ja ominaisuuksien kehittäminen, joita voidaan vahvistaa, jos niitä kehitetään määrätietoisesti. Tämä on helpoin tehtävä, jonka monet johtajat ratkaisevat onnistuneesti ilman ulkopuolista apua, tietysti niistä, jotka ovat tietoisia siitä.

Kolmas on esimiehen toiminnan tehokkuutta heikentävien ja ammatillista kasvua haittaavien puutteiden ja rajoitusten poistaminen. Tämä on erittäin vaikea tehtävä, ja useimmat johtajat tarvitsevat valmentajien ja konsulttien apua ratkaistakseen sen.

Teoreettisesti tehokkain tapa kehittää itseään on, kun johtaja työskentelee itsensä kanssa kolmeen suuntaan kerralla. Mutta käytännössä tämä tapa on mahdoton toteuttaa. Työskentely näillä aloilla on monimutkainen ja psykologisesti vaikea tehtävä.

parantamisen edellytykset. Jos kysyt yrityksen johtajalta johtajien itsensä kehittämisen edellytyksiä, kuulet todennäköisesti vastauksen: "Tarvitsetko todella erityisiä ehtoja tähän? Loppujen lopuksi tämä on itsensä kehittämistä. Kuka haluaa, se tekee. Johtaja ei tarvitse kehittyäkseen simulaattoreita, kuntosalia tai muita laitteita. Hän voi tehdä sen kotona nojatuolissa, sohvalla tai töissä pöydän ääressä. Todellisuudessa asiat eivät tietenkään ole niin yksinkertaisia. Itsensä kehittäminen vaatii tiettyjä ehtoja ja tiettyjä resursseja. Kaksi tärkeintä ehtoryhmää ovat kulttuuriset ja henkilökohtaiset, jotka liittyvät jossain määrin toisiinsa.

Edellytys 1. Organisaatiokulttuuri vakiintuneiden perinteiden, normien ja arvoorientaatioiden muodossa voi stimuloida ja tukea työntekijöiden oma-aloitteisuutta itsensä kehittämisessä tai päinvastoin estää sen kokonaan. Esimerkiksi ensimmäinen on innovatiivinen kulttuuri ja toinen byrokraattinen kulttuuri.

Ehto 2. Vanhemmat johtajat voivat olla esimerkki itseään kehittävästä innovaattorista, mutta myös esimerkki varovaisesta konservatiivista. Hallitsevalla yrityksen johtamistyylillä on erittäin tärkeä rooli tässä asiassa. Jos hän stimuloi johtajien osallistumista yrityksen ongelmien keskusteluun, tukee aloitetta, osoittaa kiinnostusta ottaa henkilöstö mukaan kiireellisten ongelmien ratkaisemiseen, ei pohjimmiltaan hylkää riskiä eikä vastusta perinteisen järjestyksen kritiikkiä, luodaan suotuisa moraalinen ja psykologinen ympäristö itsensä kehittämiselle.

Tämän ongelman ratkaisemiseksi on myös tärkeää, että jokaisella johtajalla on resursseja.

Ensimmäinen niistä on itsensä kehittämisen aika. Toinen resurssi on tiedon saanti. Kolmas resurssi on työolojen metodologinen tuki, eli joukko toimintoja, koulutustekniikoita ja koulutusohjelmia, joita johtaja voi käyttää ammatilliseen kehittymiseensä. Tämä ei koske kaikille pakollisia tapahtumia tai koulutusta, vaan ohjelmia, joita tarjotaan yrityksen kiinnostuneille työntekijöille. Itsensä kehittämiseen osallistuva johtaja valitsee ehdotetusta joukosta vain sen, mitä hän pitää hyödyllisenä ja tarpeellisena itselleen, mikä vastaa hänen tarpeitaan ja ammatillisen kasvun suunnitelmia.

Edellytysten ja resurssien luominen itsensä kehittämiseen vaatii tietysti tiettyjä, joskus merkittäviäkin taloudellisia kustannuksia. Johtajille, joilla on tapana säästää henkilöstössä, on huomioitava, että yrityksellä, jolla on itsekehittäviä johtajia, on vakava kasvupotentiaali; yritys, jossa tällaisten johtajien määrä kasvaa jatkuvasti, on lupaava; yritys, jossa useimmat johtajat harjoittavat itsensä kehittämistä, on jo oppiva organisaatio. Siksi organisatoristen edellytysten ja resurssien luominen johtajien itsensä kehittämiseen on tehokas tapa sijoittaa yritys omaan kehitykseen.

Johtopäätös

Lakoninen, mutta melko symbolinen kuvaus johtajan vaatimuksista sisältyy yhteen amerikkalaisen johtamisen säännöistä - "7M" -sääntöön. Hänen mukaansa johtajalla tulee olla kyky olla vastuussa seitsemästä "M:stä": miehet (ihmiset), menetelmä (menetelmät), raha (raha), koneet (koneet), materiaalit (materiaalit), markkinointi (myynti), johtaminen (johtaminen).

Joten edellä kuvattiin ne johtajan persoonallisuuden, hänen ammatillisen tietämyksensä ja taitojensa ominaisuudet ja ominaisuudet, jotka ovat johtamistoiminnan onnistumisen tekijöitä ja siten toimivat sen kykyinä. Monet näistä ominaisuuksista ovat tiiviissä vuorovaikutuksessa toistensa kanssa, ja niiden sisältö ikään kuin tunkeutuu toisiinsa. Tästä johtuen erityisesti toistot, ominaisuuksien päällekkäisyys. Tämä osoittaa yhden kykyjen rakenteen yleisimmistä piirteistä - niiden epäjärjestyksen, ei-summativisuuden. Se on merkitty käsitteellä ei-additiivisuus kyvyt.

Tästä vuorovaikutuksesta ja johtamiskykyjen monimutkaisuudesta johtuen ne eivät ole toisistaan ​​riippumattomia muodostelmia, vaan toimivat usein komponentteina ja jopa keinoina toteuttaa toisiaan. Esimerkiksi sosiaalisuus, joka on sinänsä merkittävä, on välttämätön väline toisen tärkeän kyvyn - dominanssin - ilmentämiseksi, koska dominanssisuhteita ei voida muodostaa laajan ja joustavan ihmisten välisen vuorovaikutuksen ulkopuolella. Yksilön riippumattomuus korreloi merkittävästi johtajan älyn kanssa ja käyttää sitä yhtenä tukikeinona. Kuitenkin äly itsessään kokonaisuutena on myös erillinen - täysin itsenäinen kyky esimiestoiminnalle. Yhteyden tiiviys ja johtamiskykyjen keskinäisen tunkeutumisen aste toisiinsa on niin selvä, että ilmaisua "kaikki koostuu kaikesta *" voidaan oikeutetusti soveltaa niiden rakenteeseen - jokainen yksilöllinen kyky on itse asiassa monien muiden kykyjen ja persoonallisuuden ominaisuuksien yhdistämisen, lähentymisen vaikutus.

Managerin urasuunnittelu

Ihmisen asenne tulevaisuuteen liittyy työhön. Urasuunnittelu on tietoista tulevaisuuden näkemistä, suuntaviivojen asettamista, visiota halutusta tulevaisuudesta ja tavoista saavuttaa se. Alla ura tarkoitetaan ensisijaisesti työntekijän ylentämistä riveissä, se on osa hänen elämäänsä, joka liittyy tuotantoon, taloudelliseen tai ammatilliseen toimintaan. Ura antaa ihmiselle motiivit, tavoitteet, kehittää kykyjä, odotuksia, jotka voidaan toteuttaa.

On kolme urapolkua:

1. Ammattilainen. Sille on ominaista koulutuksen, rekrytoinnin, ammatillisen kasvun, jatkokoulutuksen vaiheet, joita työntekijä voi suorittaa sekä yhdessä että eri organisaatioissa.

2. Organisaation sisäinen. Se toteutetaan edistämällä organisaation sisällä. Erottaa pystysuora promootio tai tavallinen promootio ja vaakasuoraan, tai rotaatio - tässä tapauksessa organisaation itsensä asema muuttuu, toimivallan laajuus laajenee. Lisäksi organisaatiossa on ns. keskipitkän edistäminen. Tämäntyyppinen ura ymmärretään pääsyksi organisaation ensimmäisten henkilöiden luo, siirtymistä vallan huipulle. Esimerkiksi johtaja kutsuu alaisensa kokouksiin tai kokouksiin, jotka olivat hänelle aiemmin suljettuja, mukaan lukien epäviralliset - puhumme epävirallisesta urasta, joka (jos molemmat osapuolet haluavat) voidaan muuttaa vertikaaliseksi ylennykseksi.

3. Organisatorinen. Tämä suunta palvelussa tarkoittaa etenemistä vaihtamalla työpaikkaa, siirtymällä toiseen organisaatioon.

Urasuunnittelu on tyypillistä kaupan alan johtajalle, koska. Minkä tahansa organisaation erityispiirteenä on se, että se on kiinnostunut työntekijöidensä menestyksestä oman ratkaisevana tekijänä. Mutta jopa johdon suotuisalla asenteella (työntekijänsä uran suunnittelu) johtajan on luotettava pääasiassa omaan voimaansa, tietoon ja itsehillintään.

Hallinta ja motivaatio työhön

Ohjaus on tapa luoda työympäristö, joka palkitsee työntekijöiden saavutuksista. Sen tarkoituksena on seurata henkilöstöä, saavuttaa korkea suorituskyky, ylläpitää työntekijöiden moraalia ja motivaatiota, hallita kustannuksia, minimoida päällekkäiset toiminnot, selittää yrityksen politiikkaa työntekijöille ja ratkaista ongelmia. Valvontaa harjoitetaan henkilökohtaisten kontaktien, tapaamisten ja esimiesten alaisilta saamien kirjallisten raporttien kautta.

Yksi ohjauksen avainelementeistä on jatkuvasti luoda työntekijöiden motivaatiota saavuttaa yrityksen tavoitteet, ts. ohjaavat energiansa organisaation tarvitsemalla tavalla. Motivaatio työhön- on ihmisten halu saavuttaa työhön liittyviä tavoitteita. Motivaatio voi olla positiivista tai negatiivista.

Työtyytyväisyys määräytyy jokaisen työntekijän toimeenpanon asteen mukaan vähimmäisodotukset Ja halutut tavoitteet. Todellinen työtyytyväisyys (siis hyvä motivaatio) vaatii molempia. Yleensä vähimmäisodotukset(tai tyytymättömät odotukset) liittyvät itse työympäristöön: turvallinen työpaikka, tasa-arvoisten tehtävien oikeudenmukainen kohtelu, objektiivinen pomo, jonkinlainen pukeutumisvapaus, lisäedut (loma-aika, matkalippu jne.), työturvallisuus (työturvallisuus tietyn työnantajan kanssa) jne. Itse nämä elementit vaikuttavat motivaatioon yleensä vain yhteen suuntaan - negatiivisesti. Jos vähimmäisodotukset eivät ole perusteltuja, henkilö on tyytymätön; jos ne täyttyvät, ne ovat itsestäänselvyyksiä, eivätkä ne siksi ole kannustin "tekemään kaikkea mahdollista ja mahdotonta".

Halutut tavoitteet(tai tyytyväisyyttä antavat odotukset) liittyvät enemmän asemaan kuin työympäristöön. Tässä herää muita kysymyksiä. Esimerkiksi, pitääkö työntekijä työstään? Saako hän tunnustusta hyvistä tuloksista ja tyytyväisyyttä saavutuksistaan? Onko hänellä valta tehdä päätöksiä työssään? Luotetaanko häneen, onko hänellä tiettyjä kasvunäkymiä, saako hän lisäpalkkioita erinomaisesta suorituksesta, onko yrityksessä mahdollisuutta oppia ja kasvaa? Näillä elementeillä voi olla valtava myönteinen vaikutus työtyytyväisyyteen ja työntekijöiden motivaatioon, ja ne motivoivat heitä "menemään yli ja pidemmälle". Mielenkiintoista on, että HR-ammattilaiset näyttävät aliarvioivan tunnustuksen merkitystä työntekijöiden motivoinnissa ja siten suorituskyvyn parantamisessa: he laiminlyövät edelleen yksinkertaisia ​​asioita, kuten ylistystä ja kiitollisuutta työssä. Tunnustus ja palkkio ovat täysin eri käsitteitä; ensimmäinen vahvistaa haluttua käyttäytymistä tai suorituskykyä, ja toinen työntekijä saa tulosten saavuttamisen jälkeen.

Tunnustusohjelmat eivät vaadi erityisiä resursseja ja varoja; niiden on oltava luovia, johdonmukaisia ​​ja ajankohtaisia. Jokainen yritys - historiastaan, kulttuuristaan ​​ja persoonallisuudestaan ​​​​riippuen - voi kehittää sellaisen ohjelman tarpeidensa mukaan.

Kaupassa on kolme pääasiallista työntekijän ohjaustyyli:

– Johto uskoo, että työntekijät tarvitsevat jatkuvaa seurantaa ja valvontaa, ja vain taloudelliset kannustimet voivat motivoida tehokkaasti. Tämän ohjaustyylin päälähtökohtana on, että keskivertotyöntekijältä puuttuu kunnianhimo, hän ei pidä vastuullisuudesta ja haluaa mieluummin seurata johtajaa.

– Johto uskoo, että työntekijät voivat olla omia esimiehiään (eli johtaa omaa työtään) ja antaa itselleen auktoriteettia. Motivaatiolla on sosiaalisten ja psykologisten kannustimien luonne, ja ohjaus voi olla hajautettua ja yhteistä. Johto ymmärtää, että ihmisillä on kaikki - motivaatio, kehityspotentiaali, vastuunottokyky ja halu saavuttaa yrityksen tavoitteet.

Tämän ohjaustyylin päätavoitteena on luoda työympäristö, jossa työntekijät voivat saavuttaa omat tavoitteensa saavuttamalla yrityksen tavoitteet. Tämä on nykyaikaisempi näkemys motivaatiosta, jota sovelletaan kaikilla kaupan tasoilla.

– Johto omaksuu itsejohtamisen ja kannustaa työntekijöitä osallistumaan työnjakoon ja yhteiseen päätöksentekoon. Se on eräänlainen "keskinäinen sitoutuminen" yrityksen ja sen työntekijöiden välillä, jossa molemmat osapuolet tekevät innokkaasti yhteistyötä saavuttaakseen pitkän aikavälin etuja.

Samanlaista näkemystä motivaatiosta pidetään nykyaikaisempana ja se koskee henkilöstöä kaikilla tasoilla.

Valvonnan tulee motivoida työntekijöitä tavalla, joka edistää työtyytyväisyyttä, vähentää työntekijöiden vaihtuvuutta, vähentää poissaoloja ja lisää tehokkuutta.

Rekrytointi

Yrityksen on vaikea löytää sellaisia ​​työntekijöitä, joiden ominaisuudet (sekä henkilökohtaiset että ammatilliset) täyttävät avoimen työpaikan vaatimukset. Tietyn avoimen työpaikan tarpeen määrittämiseksi tutkitaan työn ominaisuuksia. Ensin kerätään tietoa tehtävistä, joita työntekijän tulee suorittaa, ja häntä koskevista vaatimuksista, ts. sinun on selvitettävä, mitkä hänen velvollisuutensa pitäisi olla ja mistä hän on vastuussa. Tämän perusteella on tarpeen määrittää, mitä kykyjä, koulutusta, kokemusta ja fyysisiä ominaisuuksia tarvitaan tähän asemaan. Tätä menettelyä käytetään henkilöstön valitsemiseen, suoritusstandardien asettamiseen ja palkkojen määrittämiseen. Tavaratalojen johtajat esimerkiksi valvovat muita myyjiä, ovat aktiivisia myyntityössä omilla osastoillaan, suorittavat joitain hallinto- ja analysointitehtäviä sekä raportoivat suoraan myymäläpäällikölle. Useimmat osastopäälliköt ovat työskennelleet yrityksissään vähintään kaksi vuotta ennen tähän tehtävään ryhtymistä.

Työn ominaisuuksien tutkimisen jälkeen laaditaan kirjallinen toimenkuva. Perinteinen toimenkuva sisältää tehtävänimikkeen, komentoketjun (eli esimies- ja ala-asemat), kokouksiin ja toimikuntiin osallistumisen vastuut sekä tietyt roolit ja tehtävät.

Yleensä ensimmäinen valintatyökalu on kyselylomake, joka sisältää tarvittavat tiedot hakijasta: koulutus, kokemus, terveydentila, irtisanomisen syyt aiemmista työpaikoista, muu toiminta, harrastukset ja suositukset. Se ei vaadi monimutkaista analyysiä ja sitä voidaan käyttää hakijan arvioinnin perustana haastattelussa. Tässä vaiheessa monet hakijat hylätään, joten kyselylomaketta pidetään nopeana tapana seuloa ehdokkaita. Sitten vähimmäisvaatimukset täyttävät hakijat siirtyvät toiseen vaiheeseen (haastatteluun).

Päällä haastatteluja he yrittävät saada tietoa, jota voidaan kerätä vain henkilökohtaisen viestinnän ja havainnoinnin avulla. Tämän menetelmän avulla työnantaja voi arvioida hakijan kykyä ilmaista ajatuksiaan suullisessa muodossa, saada käsityksen hänen ulkonäöstään, esittää kysymyksiä kyselylomakkeessa ja yrittää määrittää uratavoitteet, jotka hakija asettaa itselleen. Ennen haastattelua on tarpeen ratkaista joitain organisatorisia kysymyksiä. Esimerkiksi, mikä on haastattelun muodollisuus, kuinka monta haastattelua ja kuinka kauan ehdokkaan arviointi kestää, missä ne pidetään, kenen työntekijä(t) ne tulisi suorittaa, missä ilmapiirissä haastattelu tapahtuu - rauhallinen vai jännittynyt, miten se rakennetaan. Ratkaisu näihin kysymyksiin riippuu usein haastattelun suorittajan kyvyistä ja tehtävän vaatimuksista.

Monet vähittäiskauppayritykset, varsinkin pienet, palkkaavat hakijan, jos hän tekee haastattelussa hyvän vaikutelman. Suuremmat organisaatiot käyttävät ylimääräistä seulontatyökalua − testaus. Tässä tapauksessa haastatteluvaiheen menestyksekkäästi läpäisevän ehdokkaan on läpäistävä psykologiset testit (tässä arvioidaan hänen luonnettaan, henkisiä kykyjään, kiinnostusta tähän työhön ja johtamisominaisuuksia) ja / tai pätevyystestejä (ne auttavat arvioimaan ehdokkaan tietoja ja kokemusta, eli hänen soveltuvuuttaan työhön). Vain kokeneet ja pätevät ammattilaiset saavat suorittaa ja tulkita testejä.

Pätevyystestejä on helpompi tulkita kuin psykologisia testejä, koska ne ne viittaavat erityisiin taitoihin tai tietoihin (esimerkiksi alan ja kaupan menetelmien tuntemus, kyky esitellä tuotetta ostajalle jne.). Ajan säästämiseksi ja tehokkuuden lisäämiseksi jotkut yritykset käyttävät tietokonepohjaisia ​​tutkimuksia ja testausta.

Haastattelujen ja testausten lisäksi yritykset käyttävät usein myös sellaista hakijoiden arviointimuotoa, kuten suosituksia. Ne voidaan tarkistaa joko ennen haastattelua tai sen jälkeen. Suosittelijoihin otetaan yhteyttä, jotta ymmärretään, kuinka vilpitöntä he ovat hakijaa kohtaan, tarkistetaan hakijan rehellisyys, kysytään edelliseltä työnantajalta, miksi työntekijä jätti työnsä, ja analysoidaan, millaisia ​​ihmisiä takaavat hänet. Tällainen pyyntö voidaan tehdä postitse tai puhelimitse; se on halpa, nopea ja suhteellisen yksinkertainen arviointimenetelmä.

Kun ehdokas on onnistuneesti voittanut haastattelun, testauksen ja viitteiden tarkistamisen vaiheet, jotkut yritykset pakottavat hänet käymään läpi ennen hänen palkkaamistaan. kehon tarkistus. Tämä johtuu työskentelyn erityispiirteistä yrityksissä, joissa odotetaan merkittävää fyysistä rasitusta, pitkiä työpäiviä ja voimakasta stressiä.

Jokainen rekrytointiprosessin vaihe täydentää muita. Ne kaikki yhdessä antavat yritykselle tarvittavat tiedot. Tyypillisesti käytetään valintamuotoja, kuten kyselylomakkeita, haastatteluja ja referenssitarkistuksia. Lisähaastattelujen, psykologisten ja pätevyystestien sekä fyysisten tarkastusten käyttö riippuu tietystä työnantajasta ja asemasta.

Kun uusi työntekijä tulee yritykseen, hänen on läpäistävä esikoulutus(kurssin esittely) . Sen aikana tulokas tutustuu yrityksen historiaan, sen politiikkaan ja saa myös tarkempaa tietoa itse asemasta (työajat, palkat, alaisuudet, työtehtävät jne.). Lisäksi uusi työntekijä esitellään kollegoille.

Koulutusohjelmalla (tai perehdytysohjelmalla) opetetaan "uudet" ja "vanhat" työntekijät tekemään työnsä parhaalla mahdollisella tavalla sekä jatkuvasti parantamaan taitojaan. Ne voivat kestää yhdestä kahteen päivään (koulutus ostotilausten kirjoittamisesta, kassakoneen käytöstä, henkilökohtaisista myyntitekniikoista jne.) kahteen vuoteen (johtajien koulutusohjelmat, jotka kattavat kaikki vähittäiskauppayrityksen osa-alueet).

Ammattitaitoisten myyntipäälliköiden tasainen kysyntä takaa myynnin ammattilaisille ongelmattoman työpaikan. Mutta hyväksymällä työnantajan kutsun, sinun on varmistettava hänen vilpittömyys, jotta et joutuisi "mustan palkkaamisen" uhriksi tai joutuisi kuoriyritykseen.

"Mustassa palkassa" työnantaja ei täytä velvollisuuksiaan: useita kuukausia "koeajan" puolella palkasta työskennellyt johtaja erotetaan tai hän irtisanoutuu itse, odottamatta luvattua rahaa, ja hänen tilalleen löydetään uusi henkilö. Tämä on sellainen vaihtoehto palkkarahaston säästämiseen ("kuljetinvuokraus").

Pätevät asiantuntijat joutuvat myös ”asetuksella palkkaamisen” uhreiksi. Heidät houkutellaan pois muista yrityksistä korkeilla palkoilla, jotka pienennetään vähitellen minimiin sakkojen avulla. Tällaiset johtajat työskentelevät seuraavan järjestelmän mukaisesti: erittäin suurella palkalla he tarjoavat yrityksen järjestämistä "tyhjästä", minkä jälkeen järjestäjä erotetaan ja uusi henkilö palkataan "valmistautumaan" (samalla pienellä palkalla). Suojaus työnantajien mielivaltaa vastaan ​​- työsopimuksen tai sopimuksen täytäntöönpano.

Yksilöllinen johtamistyyli. Liiketoiminnan eettinen johtaja

Johtamisen teoria tunnistaa seuraavat johtamistyylit: autoritaarinen tyyli- Ihanteelle tyypillinen muoto muodollisen johtajan hallitsevan tahdon ainoasta keskitetystä ilmentymisestä demokraattinen tyyli(yhteistoiminta tai osallisuus). Alla on näiden tyylien muunnelmia:

täysin diktatorinen– työntekijät pakotetaan seuraamaan tiukkoja yhden miehen käskyjä rangaistuksen uhalla;

itsevaltainen- johtajalla on laaja voimakoneisto;

patriarkaalinen- johtaja nauttii "perheen pään" auktoriteettia, työntekijät tottelevat rajattoman luottamuksen perusteella;

hyväntahtoinen, tai tukeva- Esimiehen auktoriteetti perustuu hänen henkilökohtaisiin positiivisiin ominaisuuksiinsa, joihin työntekijät luottavat.

Demokraattinen tyyli sisältää seuraavat muunnelmat:

viestintää- työntekijät voivat ilmaista mielipiteensä, mutta heidän on viime kädessä noudatettava käskyjä;

neuvoa-antava- johtaja tekee päätöksen vasta yksityiskohtaisen tiedon ja keskustelun jälkeen; työntekijät suorittavat tehtäviä, joiden kehittämiseen he osallistuivat ja joista heitä on kuultu;

yhteinen päätösvalvonta- johtaja asettaa ongelman ja rajoitukset, työntekijät itse päättävät toiminnasta; johtaja pidättää oikeuden päättää;

autonominen- johtaja ottaa moderaattorin roolin, työntekijöille annetaan riippumattomuus; valvonta ja vastuu jäävät esimiehelle.

Jokaisen esimiehen johtamistyyli on yksilöllinen; johtamistyylillään jokainen johtaja esittelee itsensä muille hyvänä tai huonona johtajana.

Yksilöllinen johtamistyyli- tapa vuorovaikutuksessa esimiehen ja alaistensa välillä hänen sisäisten persoonallisuuspiirteidensä mukaisesti.

Johtamisvaltaa voidaan käyttää eri muodoissa. Viisi yleisintä vallan muodot: "porkkana ja keppi", perinteet, johtaja, tieto, yhteydet.

"Porkkanan ja tikun" voima on yhdistelmä palkintoja ja rangaistuksia. Palkkio ("porkkana") hyvästä työstä ja "oikeasta käytöksestä" voi olla tehokas, jos se vastaa ansioita ja odotuksia ja sillä on kannustettaville merkittäviä ominaisuuksia. Rangaistus ("piiska") saavuttaa halutun tuloksen, jos se ottaa huomioon useita psykologisia vaikuttavia tekijöitä: rangaistuksen oikeudenmukaisuuden väistämättömyys, sen merkitys syyllisille.

Palkkioiden ja rangaistusten liiallinen käyttötiheys johtaa siihen, että alaiset lakkaavat kiinnittämästä niihin huomiota, heidän tehokkuutensa heikkenee.

Perinteen voima on käyttäytymisen säätely yleisesti hyväksyttyjen perinteiden ja normien mukaan. Se on vanhin vallan muoto. Ja johtaja luo ja ylläpitää hyödyllisiä perinteitä yrityksessä.

Johtajan voima on rakennettu karismalle, auktoriteetille ja henkilökohtaiselle esimerkille johtajasta. Tätä varten johtajalla on oltava ominaisuuksia, jotka houkuttelevat alaisiaan.

Tiedon voima- Tämä on johtajan vaikutus, jonka taidot ja kokemus luottavat alisteiseen. Johtaja toimii asiantuntijana, uudistajana, hän "tietää kuinka parhaiten". Haittana tässä on alaisten aloitteellisuuden kahleus.

Yhteyksien voima- nämä ovat ylemmissä viranomaisissa olevan johtajan tuttavia ja kontakteja, joiden avulla hän voi ratkaista asioita ja säilyttää auktoriteettinsa alaistensa keskuudessa. Tämän valtamuodon johtaja pystyy saavuttamaan ratkaisun sielläkin, missä se on mahdotonta ("poikkeustapana").

Englantilaisen psykologin G. Eysenckin kyselyn mukaan johtamistyylin valinta riippuu johtajan luonteesta, suuntautumisesta ja emotionaalisuudesta. Kyselylomakkeessa on neljä pääasiallista johtamistyyli:

1. Yhteydenototyyli

Tyyli on lähellä demokraattista. Temperamenttityypin mukaan se vastaa melankolista, suurta ahdistusta ja keskittymistä itseensä. Tämän tyylin kantajan tärkeimmät luonteenpiirteet ovat: päättämättömyys, ahdistus, kauna.

Tätä tyyliä suosivat johtajat, jotka luottavat alaisiinsa ja kommunikoivat heidän kanssaan aktiivisesti.

Tämän tyylin positiivisia puolia ovat enemmistön mielipiteeseen luottaminen; etsiä ratkaisuja, jotka sopivat kaikille.

Tyylin haittoja ovat hitaus, riskin pelko, halu "miellyttää kaikkia".

2. Emotionaalinen tyyli

Tämä tyyli on interaktiivinen. Luonnetyypin mukaan hän on lähellä koleerista, suurta ahdistusta ja ulospäin suuntautumista. Tärkeimmät luonteenpiirteet: aktiivisuus, kiihtyvyys, impulsiivisuus.

Emotionaalisen johtamistyylin valitsevat ne johtajat, jotka haluavat ja osaavat ottaa alaisiaan mukaan ideoidensa, harrastuksiensa ja tunteidensa maailmaan.

Tunnetyylin edut: päätösten ja toimien nopeus; ei vain esimiehen, vaan myös kaikkien työntekijöiden kokemus yhteisen asian puolesta.

3. Johtamistyyli

Vastaa karismaattista tyyliä. Temperamentin tyypin mukaan hän on lähellä sangviinistä ihmistä, rauhallinen, suunnattu "ulospäin". Pääpiirteet: sosiaalisuus, avoimuus, huolimattomuus.

Johtamisen johtamistyyliä käyttävät ne, jotka osaavat vakuuttaa ja johtaa.

Johtamistyylin etuja ovat resurssien nopea mobilisointi ja sinnikkyys tavoitteen saavuttamisessa.

Tyylin haittoja ovat vähemmistön mielipiteen huomiotta jättäminen ja mahdolliset sosiaaliset jännitteet (konfliktit).

4. Analyyttinen tyyli

Tämä tyyli on lähellä joustavaa. Temperamenttityypin mukaan se vastaa flegmaattista henkilöä, rauhallista henkilöä, joka on suunnattu "ulospäin". Tärkeimmät luonteenpiirteet: varovaisuus, varovaisuus, luotettavuus.

Analyyttistä johtamistyyliä suosivat johtajat, jotka pystyvät johtamaan systemaattisesti, tasapainoisesti, osoittamaan suurta huomiota niin liike-elämään kuin ihmisiinkin.

Tyylin etuja ovat päätösten tasapaino ja kaikkien olosuhteiden maksimaalinen huomioiminen.

Analyyttisen tyylin haittoja ovat ajanhukkaa ja toissijaisten tekijöiden huomioiminen.

Valittu johtamistyyli voi osoittautua rajalliseksi, eli sisältää kahden vierekkäisen tyylin piirteitä.

Esimies valitsee johtamistyylin henkilökohtaisten ominaisuuksiensa perusteella. Sitä on kuitenkin välttämättä mukautettava joukkueen luonteen, sen työ- ja elämänolosuhteiden sekä olosuhteiden dynamiikan mukaan.

Esimiehen kehittämä esimiehen oma johtamistyyli vaatii jatkuvaa parantamista. Jokaisella G. Eysenckin tunnistamalla tyylillä on omansa tapoja parantaa liittyy puutteiden voittamiseen.

Keinot parantaa kontaktityyliä:

1. Älä viivyttele päätöksiä.

2. Osoita enemmän luottamusta ja pysty vaatimaan itseäsi.

3. Älä pelkää erilaisia ​​mielipiteitä, pyri löytämään poikkeavia ratkaisuja keskusteluissa.

Tapoja parantaa emotionaalista johtamistyyliä:

1. Pidätä "hätikkäät" päätökset.

2. Älä ole henkilökohtainen arvioidessasi mielipiteitä ja toimia.

3. Ole objektiivinen ammatillisissa ja henkilökohtaisissa suhteissa.

Tapoja parantaa johtamistyyliä:

1. Opi kuuntelemaan muita.

2. Harkitse vähemmistön mielipidettä.

3. Yritä olla tukahduttamatta, vaan vakuuttaa vastustajat.

Tapoja parantaa analyyttistä johtamistyyliä:

1. Opi erottamaan pääasia toissijaisesta.

2. Älä muuta varovaisuutta "jarrutukseksi".

3. Opi tekemään vaiheittaisia ​​(väli)päätöksiä.

Esimiehen mukauttaminen omaan johtamistyyliinsä joukkueen luonteesta ja tilanteesta riippuen liittyy kahteen seikkaan - tiimin kehitystasoon ja sen taloudelliseen tehokkuuteen.

Joukkueen kehitystaso sisältää: työntekijöiden pätevyyden; heidän luovuutensa; henkilöstön yhteenkuuluvuus; hyvä psykologinen ilmapiiri joukkueessa; liikeetiketin noudattaminen; konfliktin puute.

Taloudellinen tehokkuus tarkoittaa: korkea kannattavuus ja kannattavuus; vakaa asema alalla; tuotteidensa suosio markkinoilla.

Johtajan oman johtamistyylinsä mukauttamiseen kuuluu jatkuva huomio johtamisteorian uusimpaan ja parhaisiin käytäntöihin.

Liiketoiminnan etiikan noudattaminen tiimissä alkaa johtajasta. Jos hän on hillitty ja oikea suhteissa alaistensa kanssa, hänen esimerkkinsä leviää muulle henkilökunnalle.

Johtamisen teoria liikeeettisissä kysymyksissä tunnistaa joukon säännöksiä, jotka johtajan tulee ottaa toiminnassaan huomioon. Jotta hän olisi vakuuttunut moraalisesta oikeudestaan, hänen on turvauduttava kahteen periaate aktiviteetit:

1. Lakisääteisten ja eettisten standardien noudattaminen.

Tässä ei voida hyväksyä kompromisseja - laki ja etiikka määrittelevät selkeästi sallitun rajat. Liian vapaa tulkinta niistä, jos sallit itsesi satunnaisesti tai hieman ylittää rajan, on täynnä tappioita kuvalle.

2. Johdon toimien yhteensopivuus yhtiön ja henkilöstön edun kanssa.

Tietysti johtajan etualalla tulee olla yrityksen edut. Kuitenkin myös henkilöstön edut on otettava huomioon. No, jos harmonia saavutetaan (tai ainakin etujen tasapaino). Yritys ratkaista yrityksen edut henkilöstön etujen kustannuksella on turhaa - tämä johtaa psykologiseen epäsopuun ja taloudelliseen romahdukseen.

Esimiehet ovat vastuussa organisaation moraalista. Johto asettaa eräänlaisen uskollisuusrajan rikkomusten suhteen, vaikka ne näyttäisivät olevan yrityksen edun mukaisia.

Johtamisen etiikan kultainen sääntö sanoo: "Kohtele alaistasi niin kuin haluaisit pomosi kohtelevan sinua." Johtajan asenne alaisiinsa määrää liikeviestinnän luonteen, ryhmän moraalisen ja psykologisen ilmapiirin.

Liiketoimintakäytännöt ovat kehittyneet moraalinormit Ja käyttäytymismalleja. Viisi tärkeimmistä on lueteltu alla.

1. Pyri tekemään yrityksestäsi yhtenäinen tiimi, jolla on korkeat moraaliset käyttäytymisstandardit.

2. Kiinnitä tiimi yrityksen tavoitteisiin. Työntekijät tuntevat olonsa mukavaksi, jos he samaistuvat tiimiin ja yritykseen.

3. Anna toimeksiantoja ja toimeksiantoja alaisille eettisesti.

4. Tue ja suojele alaisiasi - he vastaavat.

5. Kritisoi tekoja, ei rikoksentekijän henkilöä. Tee se eettisesti. Älä tuomitse pinnallisesti, ymmärrä perusteellisesti kaikki rikoksen olosuhteet.

Seuraavat voidaan erottaa eettiset vastuut johtaja:

1. Esimiehen on oltava esimerkki moraalisesta käytöksestä.

2. Johtaja on vastuussa tiimin moraalisen ja psykologisen ilmapiirin tilasta, liikeetiikan noudattamisesta.

3. Esimies on vastuussa siitä, että sekä koko tiimi että yksittäiset työntekijät ymmärtävät ja hyväksyvät yrityksen tavoitteet.

4. Johtaja on vastuussa luovuuden ilmapiirin luomisesta, joka paljastaa työntekijöiden potentiaalin, heidän ammatillisen kasvunsa.

Esimiehen jatkuva yksilöllisen johtamistyylinsä parantaminen, eettisten velvollisuuksien täyttäminen ja moraalisten käyttäytymisnormien noudattaminen myötävaikuttavat aktiivisesti hänen positiivisen ammatillisen imagonsa muodostumiseen.

Esimiehen vastuu ja riski tehdyistä päätöksistä

Esimiehen on usein toimittava puutteellisen tiedon ja tilanteen riittämättömän selkeyden olosuhteissa. Johdon päätösten tekeminen tällaisissa olosuhteissa asettaa johtajalle erityisen vastuun sekä niiden seurauksista että mahdollisista riskeistä.

Johtajan vastuu- tämä on kykyä ottaa olosuhteet mahdollisimman paljon huomioon, ennakoida tapahtumien kehitystä, halu olla vastuussa omista päätöksistään.

Johtamisjärjestelmässä päätöksenteon ongelma riskiolosuhteissa on erityisen tärkeä myös siksi, että osa johtajista selittää toimettomuuttaan, välttämistään tärkeiden ja monimutkaisten päätösten tekemisestä viittaamalla mahdolliseen riskiin. Riskillä he yrittävät perustella virheitään, virheitään, tietämättömyyttään, kyvyttömyyttään. Mutta riskiin liittyvää johtajuuden rohkeutta ei aina rohkaista. Tärkeää on johtamiskyky ja -tieto, jonka avulla voit analysoida ja ennakoida, ottaa perusteltuja riskejä ja tarjota vakuutustapoja.

Yhtä tärkeitä ovat luovat (luovat) lähestymistavat ongelmanratkaisuun. Seuraavat asetukset estävät ne kuitenkin:

- aloite on rangaistavaa;

– kilpailijoiden ideoiden lainaamisen pelko;

"Pomo on aina oikeassa", entä jos hän ei pidä siitä?

– "puhu lyhyesti, lähde nopeasti, kysy vähän";

- tämä on hyvä idea, mutta se ei todennäköisesti sovi meille;

Mitä tarvitsen eniten?

- ja paljonko se maksaa?

- tulee liikaa vaikeuksia;

- sellaisille asioille ei ole aikaa jne.

Luovuutta päätöksenteossa haittaavat myös seuraavat esteet:

- Yhdenmukaisuus. On aina helpompaa olla osana eikä erota joukosta. Byrokraattista ajattelua helpottavat keskitetyt rakenteet.

- Viritys "ainoaseen oikeaan vastaukseen". Se on pääsääntöisesti seurausta autoritaarisista johtamistyylistä - tällainen johtaja suosii ennakoitavissa olevia analyyttisiä ja loogisesti ajattelevia työntekijöitä; hänen on erittäin vaikea sopeutua nykyaikaiseen liiketoimintaan, jossa on epätyypillisiä, luovia asiantuntijoita.

- Pelko kiistää itsestäänselvyys, näyttää typerältä, "mustalta lampaalta".

– Epävarmuus muiden ihmisten tuesta.

- Epävarmuus heidän luovissa voimissaan (usein psykologinen).

- Rutiinityön paine - kun ajankohtaisten asioiden epätäydellisyys rikkoo suunnitelmia ja "hidastaa" epätyypillisten tehtävien ratkaisua.

– Ongelman muotoilu on vaikeaa, koska vaatii luovaa mielikuvitusta, selkeää syiden ja seurausten korrelaatiota, ongelman oireita. Joskus määritelmä ja muotoilu ovat tärkeämpiä kuin itse päätös.

– Kokemuksen ja tekniikan puute ongelmien tunnistamiseen.

Sosioekonomisten uudistusten aikana esimiestyön epävarmuus lisääntyy. Kaikkiin tilanteisiin vaikuttavat monet tekijät, joita on vaikea ottaa täysin huomioon. On houkutus tehdä päätöksiä intuitiivisesti, aikaisemman kokemuksen, maallisen viisauden ja joskus vain "silmän" perusteella. Ilman syvää tietämystä ja tarkkoja laskelmia tällaiset toimet johtavat usein vakaviin tappioihin.

Managerin riski- tämä on päätöksentekoa tiedon puutteessa, epävarmuudessa toivottaessa suotuisaa lopputulosta.

On erittäin tärkeää ymmärtää riskin ydin. Ihmiskunnan kokemus osoittaa, että ne, jotka osaavat ottaa riskejä, usein voittaa enemmän. Voit myös muistaa esimerkkejä omasta elämästäsi, kun riski toi menestystä.

Myönteisten tulosten esiintymistiheys riskitilanteissa on kuitenkin ilmeinen. Muutamien menestyneiden lisäksi on aina monia epäonnistuneita esimerkkejä.

Riski ei kuitenkaan usein ole päähänpisto tai kaunis ele. Monissa tapauksissa on yksinkertaisesti mahdotonta tehdä ilman riskiä, ​​riskialttiit teot tulevat pakotetuksi tai samanaikaisesti.

Esimiehen vastuulla on minimoida ei-toivottu riski mahdollisimman paljon. Jos riskiin liittyvät toimet ovat kuitenkin väistämättömiä, sinun on otettava riskejä harkiten. Tämä on koko tiedettä ja taidetta, mutta tämä voidaan ja pitää oppia. Vaikka on myös tärkeää, että tietyillä ihmisillä on vaaran tunne intuition tasolla.

Ammattimainen tilanneanalyysi, joka perustuu syvään tietoon, täydelliseen ja täsmälliseen tietoon, antaa perusteet vetää selkeä raja oikeutetun ja perusteettoman riskin välille. Vastuullinen johtaja ei ota perusteettomia riskejä, mutta ei myöskään jätä käyttämättä perusteltuja riskejä.

Joten ensinnäkin riski edustaa sen toimintatapaa epäselvässä, epävarmassa ympäristössä. Toiseksi, sinun tulee ottaa riskejä vain tapauksissa, joissa on menestymisen mahdollisuus. Kolmanneksi riskin odotettu myönteinen tulos ei ole satunnainen. Yllä olevasta voimme erottaa tyypilliset riskin merkit: epävarmuus, onnistumisen mahdollisuus, tuloksen ei-satunnaisuus.

Epävarmuus on vaihtoehtojen läsnäolo tapahtumien mahdollisessa kehityksessä. Epävarmuuden syyt voivat olla tietämättömyys, sattuma Ja oppositio.

Tietämättömyys- tämä on tietojemme epätäydellisyyttä, epätarkkuutta kaikista tiettyyn tilanteeseen liittyvistä olosuhteista. Tietenkin on mahdotonta tietää täysin kaikkea. Puhumme siis tiedosta, jolla on vähänkään merkitystä tietyissä olosuhteissa. Mutta pienet tekijät voidaan usein jättää huomiotta; mutta tämän tekemiseksi on ne tunnettava, niiden merkitys arvioitava ja vasta sitten jätettävä ne pois.

vahingossa kutsutaan sitä, mikä tapahtuu eri tavalla samanlaisissa olosuhteissa, ja on mahdotonta ennustaa etukäteen, kuinka käy tällä kertaa. On mahdotonta ennakoida tapahtumien kehitystä kussakin yksittäistapauksessa. Ja koska ei ole selvää, mihin onnettomuus voi johtaa, riski on olemassa.

Oppositio- tämä on vaikutus, jonka tarkoituksena on estää tapahtumien kehittyminen ei-toivottuun suuntaan. Kilpailijat, toimittajat, kumppanit, virkamiehet, valvojat ja yleensä satunnaiset ihmiset voivat vastustaa. Vastatoimet voivat olla tietoisia ja tiedostamattomia. Niiden ilmenemismuotoja ovat sopimuksen noudattamatta jättäminen, toimitusten katkeaminen, tilien estäminen, rajoittavat toimenpiteet, olosuhteiden huononeminen, vaatimusten esittäminen jne. Olosuhteet voivat toimia myös vastatoimina - luonnonkatastrofeista teknisiin onnettomuuksiin, työntekijöiden sairauksista konflikteihin henkilöstön kanssa.

Esimiehen vastuu ilmenee toimenpidejärjestelmässä, jonka tavoitteena on maksimoida päätösten positiiviset ja minimoida negatiiviset seuraukset.

Esimiehen vastuu, joka ilmenee toiminnassa riskin minimointi, voi sisältää elementtejä, kuten: tietoisuus, ennustaminen, varaus, vaihtelevuus Ja vakuutus.

– Tietoisuus tarkoittaa erityisen, pätevän ja hyvin varustetun tietopalvelun luomista. Tämä palvelu kerää ja analysoi mahdollisimman paljon tietoa riskiaiheeseen liittyvistä ihmisistä, yrityksistä ja ilmiöistä. Palvelu tarkastelee tarkasti asemaa markkinoilla, kuluttajakysyntää, kilpailijoiden tilaa, kumppaneiden asemaa, tieteen ja teknologian kehityksen mahdollisuuksia.

Tietopalvelun nykyaikainen rooli on monien mielestä niin korkea, että se muodostaa yleensä pääosan yrityksen turvallisuuspalvelusta.

– Ennustaminen antaa sinun katsoa tulevaisuuteen, jäljittää kysynnän, tarjonnan, hintojen kehityksen suuntauksia, uusien tuotantovälineiden syntymistä, uusien materiaalien ja tekniikoiden syntymistä. Ennustamisen avulla voit arvioida ei niinkään riskejä kuin mahdollisen hyödyn tason - kuinka houkutteleva se on.

- Varaus katsotaan kohtuullisen riittävän tavara-, komponentti-, raaka-aine-, tuotantokapasiteetin, rahoituksen jne. varaston luomiseksi, jotta vältetään tappiot äkillisistä, äkillisistä markkinaolosuhteiden muutoksista, negatiivisten olosuhteiden ilmenemisestä.

Vararahasto on hyvin yleinen tapa vähentää riskitappioita. Sitä pidetään usein mm itsevakuutusmenetelmä. Tässä vaihtoehdossa omavakuutus kattaa vain osan yrityksen omaisuudesta (sellainen vakuutus on kannattavampaa kuin sopimus vakuutusyhtiön kanssa).

– Vaihtuvuus koostuu siitä, että useita vaihtoehtoja käytetään rinnakkain vaihtelevalla riskitasolla. Samanaikaisesti riskialttiiden ja korkean kannattavuuden toimintojen kanssa toteutetaan liiketoimia alhaisella tuotolla, mutta vähäisellä riskillä.

Varianssi voidaan nähdä myös omavakuutuksena, kun mahdollisia tappioita lieventää vakaus toisella alueella.

– Vakuutus- tämä on erityisten sopimussuhteiden solmiminen vakuutusyhtiön kanssa. Toisin kuin itsevakuutusvaihtoehdot, mahdollisten vahinkojen korvaus siirtyy vakuutuksenantajalle.

Vaikka vakuutustapahtumaa ei olisi tapahtunut, vakuutuksen maksamiskustannukset ovat kuitenkin täysin perusteltuja vakaalla työllä ilman iskuja.

Esimiehen vastuu päätöksistä ja riskeistä on siis tärkeä osa hänen imagoaan. Kumppanit tai kuluttajat eivät halua olla tekemisissä johtajien kanssa, jotka ovat vastuuttomia, seikkailunhaluisia ja arvaamattomia.

Toteutuksen luotettavuus ja tarkkuus esimiestyössä

Esimiehen ammattikuvan tärkein osa on luotettavuus ja täsmällisyys yhteistyössä kumppaneiden, kuluttajien ja kollegoiden kanssa.

Luotettavuus tässä yhteydessä tulee ymmärtää omien velvoitteiden ja sopimusten täyttäminen, päättäväisyys tavoitteen saavuttamisessa, riippumattomuus olosuhteista ja suoritustarkkuus - kohtien mukaisten suunnitelmien ja sopimusten toteutuminen.

Näiden ominaisuuksien esiintyminen selkeässä muodossa johtajassa lisää hänen ammatillista asemaansa. Toisaalta heidän poissaolonsa johtaa siihen, että he eivät halua olla liikesuhteessa tällaisen johtajan kanssa.

Tarkkuus ja tarkkuus ovat tärkeitä kaikissa liike-elämässä ja erityisesti liiketoiminnassa. Nämä ominaisuudet herättävät luottamusta, luovat positiivisen kuvan ja antavat eräänlaista luottoa. Tulosta ei yleensä anna vain itse prosessi, vaan myös se, että työ tehdään tarkasti ja ajallaan. Ilmaus "parempi myöhään kuin ei milloinkaan" on yksinkertaisesti kohtalokas niille, jotka ovat liiketoiminnassa.

Toteutuksen luotettavuuden ja tarkkuuden muodostumisen perusta merkittävinä ammatillisina ominaisuuksina on henkilökohtainen Ja Sosiaalinen vastuu johtaja.

Henkilökohtainen vastuu johtaja on henkilökohtaisten ammatillisten velvoitteidensa täyttäminen itselleen, yritykselle ja muille ihmisille liikesuhteiden puitteissa.

Tämä on ihmisen sisäinen laatu, joka hankitaan elämänkokemuksen aikana ja varmistaa sen luotettavuuden liiketoiminnassa. Ilmenee johtajan erityisissä toimissa; puhuu hänen ammatillisen toimintansa säätelijä, toiminnan motivaattori Ja sisäinen ohjain.

1. Ammatillisen toiminnan sääntelijä.

Esimies tekee ammatillisia toimia sisäisten päätösten, liiketoimintavelvoitteiden ja ulkoisten olosuhteiden perusteella. Henkilökohtainen vastuu mahdollisten vaihtoehtojen sisäisessä valinnassa on ratkaisevaa. Ammatillista käyttäytymistään säätelemällä johtaja ottaa ensinnäkin huomioon henkilökohtaisen vastuunsa laajuuden (ilman tätä johtajaa ei muodosteta ammattilaiseksi).

2. Tekojen motivaattori.

Kuten jokaisella työntekijällä, johtajalla on omat tarpeensa ja motiivinsa käyttäytymiseen. Henkilökohtaiset halut kuitenkin yleensä vetäytyvät taustalle ennen ammatillista velvollisuutta, koska. yrityksen ja yhteiskunnan hyödystä todelliselle johtajalle tulee sisäinen käyttäytymisen motiivi.

3. Sisäinen ohjain.

Jokaisella yrityksellä on oma valvontajärjestelmänsä. Tehokkain valvoja on kuitenkin työntekijä itse.

Esimiehen itsehillintä on monissa tilanteissa tärkeämpää kuin kenellekään muulle työntekijälle. Ensinnäkin itsehillinnästä tulee johtajan luonnollinen sisäinen usko. Toiseksi, johtajan itsensä tulisi olla esimerkki alaisille - loppujen lopuksi hänen tiukka itsehillintäsä nostaa merkittävästi hänen imagoaan.

Sosiaalinen vastuu johtaja on tiettyjen velvollisuuksien täyttäminen erityisesti johtamaansa tiimiä ja koko yhteiskuntaa kohtaan, tarve vapaaehtoiseen osallistumiseen alueen sosiaalisten ongelmien ratkaisemiseen.

Yhteiskunnallinen vastuu on vapaaehtoista. Siksi se eroaa merkittävästi johtajan normatiivisesta (palvelu) ja lainsäädännöllisestä (oikeudellinen) vastuusta. Yhteiskunnallisella vastuulla on omat erityispiirteensä.

1. Epävarmuus, epäselvyys.

Koska yhteiskuntavastuulla ei ole tiukkaa normatiivista sääntelyä, sen toteutustavat ovat heikosti kehittyneitä. Se on suurelta osin subjektiivista. Johtajan tulee olla valmistautunut ei niinkään ammatillisesti kuin kulttuurisesti ja psykologisesti.

Monilla tärkeillä sosiaalisen vastuun teoilla, kuten sponsoroinnilla ja hyväntekeväisyydellä, ei ole laillista perustaa, joten niiden taloudelliset seuraukset ovat usein epäselviä. Esimiehen on joskus toimittava intuitiivisesti.

Sponsoroinnin ja hyväntekeväisyyden puitteissa erityinen paikka on asiakassuhde. Tämä käsite viittaa kulttuurin ja taiteen työntekijöiden aineelliseen tukemiseen.

2. Vaikutus tulokseen.

Ensi silmäyksellä sosiaalisiin ohjelmiin osallistuminen heikentää yrityksen tuotteiden taloudellista kilpailukykyä. Ja todellakin, käyttäessään rahaa sosiaalisiin toimiin, johtajat joutuvat sisällyttämään lisäkustannuksia tavaroiden ja palveluiden hintoihin, mikä antaa etuja kilpailijoilleen. Ilmaisiin sosiaalisiin ohjelmiin osallistuessaan yritys joutuu poikkeamaan taloudellisesta tavoitteestaan ​​- tuottaa korkealaatuista ja edullista tuotetta ja tehdä voittoa, mikä voi johtaa tarpeeseen luopua osittain korkealaatuisten tavaroiden tuotannosta, poistua kannattavilta markkinoilta ja muista taloudellisesti kannattamattomista toimista.

Kaikki ei kuitenkaan ole niin selvää. Taloudellisia menetyksiä ei voida ainoastaan ​​kompensoida sosiaalisilla ja psykologisilla eduilla, vaan ne myös lisäävät kilpailukykyä ja tuovat lisävoittoa.

3. Ohjausresurssit.

Sosiaaliset ohjelmat tarjoavat esimiehille mahdollisuuden käyttää sitä osaa yrityksen resursseista, jotka tällä hetkellä ovat kannattamattomia liiketoiminnallisiin tarkoituksiin, koska sopivia ohjelmia ei ole.

Yrityksen yhteiskunnallinen toiminta saa valtion myönteisen vastaanoton (erilaiset edut, edulliset valtion tilaukset, edulliset lainat ja lainat, vapautus osasta veroja ja maksuja, vuokra jne.). Toisin sanoen aktiivisen yhteiskunnallisen toiminnan ansiosta yritys voi saada oikeaan aikaan tarvittavaa apua valtiolta.

4. Moraalinen ja psykologinen vaikutus.

Yhteiskunnallisen vastuun toteuttamisen käynnistää ja siihen liittyy yhteiskunnan ja joskus myös valtion moraalinen ja psykologinen paine. Tämä rikkoo talouden tärkeintä periaatetta - markkinoiden vapautta. Yritys joutuu tekemään taloudellisesti epäedullisia päätöksiä ja toimia.

Samalla yrityksen sosiaalinen toiminta vahvistaa sen imagoa yhteiskunnan ja liike-elämän silmissä. Strategisesti tämä luo suotuisia investointi- ja liiketoimintamahdollisuuksia.

Henkilöstölle yrityksen osallistuminen hyväntekeväisyystoimintaan luo ylimääräisen ylpeydentekijän, joka vaikuttaa positiivisesti organisaation psykologiseen ilmapiiriin ja yrityskulttuuriin.

Vapaaehtoisena sosiaalinen toiminta tarjoaa esimiehille laajan valikoiman ohjelmia. Sosiaalisen tuen kohteina voivat olla ihmiset ja kulttuurin, urheilun, koulutuksen, terveydenhuollon, uskonnon ja muiden järjestöt. Tällainen toiminta ei vaadi raporttia, antaa rajoittamattoman valinnanoikeuden ja suuret mahdollisuudet saada moraalista ja psykologista tyydytystä.

Toteutustarkkuus johtajan ammatillinen toiminta näkyy hänen asioissaan ja kyvyssä hallita aikaa.

Toteutuksen tarkkuus tapauksissa tarkoittaa, että johtaja ei kumppaneiden ja alaisten silmissä jaa tehtäviä ja toimia tärkeisiin ja toissijaisiin. Loppujen lopuksi kaikki mikä saattaa tuntua vähäiseltä, jollekin se ei ole sitä.

Johtajalle liiketoiminnassa toteutuksen tarkkuus tarkoittaa täsmällisyyttä, töiden oikea-aikaista valmistumista, ajallaan saapumista liiketapaamisiin, sääntöjen noudattamista kokouksissa ja julkisessa puhumisessa.

Esimies ei saa tehdä joitakin töitä osittain, jättää joitakin asioita tekemättä.

Jokainen arvostaa ja säätelee työtään ja henkilökohtaista aikaa. Siksi ajan tarkkuus liiketapaamisissa - johtajan käyntikortti, osoitus hänen kunnioituksestaan ​​kumppania kohtaan.

Harvat asiat, kuten järjetön tapaamisten ja puheenvuorojen viivästyminen, masentavat johtajaa alaistensa ja kumppanien silmissä. Yleensä tämä rikkoo läsnä olevien suunnitelmat, saa heidät sitten myöhästymään jostain ja näyttämään arvokkaalta. Tässä tapauksessa hän ei voi luottaa positiiviseen kuvaan.

Aikasuunnittelu: työn ja lepon yhdistelmä

Nykyaikaiset johtajat työskentelevät ympäristössä, jossa ajasta on todella pulaa epäsäännöllisistä työajoista huolimatta.

Osavaltio aikapaine(aikapaine) vaikuttaa negatiivisesti esimiehen työn tehokkuuteen ja elämäntyyliin. Siksi nykyaikainen johtamisteoria on kehittänyt kokonaisen suunnan, joka mahdollistaa johtajan työajan järkevän käytön - ajanhallinta(englanniksi "time management"). Tietenkin ajan hallinta on mahdotonta, joten "ajanhallinta" on kuvaannollinen nimi, se on itsensä ja toimintojen hallintaa työaikana.

Ajanhallinta- tämä on johtajan suunnittelemaa ja organisoimaa työaikaa käyttääkseen sen mahdollisimman tehokkaasti.

Ajanpuutteen ongelman ratkaisemiseksi pitäisi vähentää tuottamatonta ajanhukkaa. Esimiehen työpäivässä on kolme pääryhmää. syitä ajanhukkaan:

1) johtajan ei-ammattimaiset toimet hänen työajansa käytön suhteen;

2) olosuhteet, joihin johtaja ei voi vaikuttaa ja jotka johtavat tuottamattomaan ajanhukkaan;

3) johtajan persoonallisuuden piirteet, jotka aiheuttavat ajanhukkaa.

Ensimmäinen syiden ryhmä epäammattimaisia ​​toimia- pitäisi johtua johtajan lukutaidottomasta työstä. Nämä ovat syitä, kuten:

– Suunnittelematon työ. Johtaja mieluummin ratkaisee ongelmat niiden tullessa. Tämän seurauksena työ keskeytyy usein selvennyksiä ja selvennyksiä varten. Samaan aikaan ei vain puuttuvia ohjeita tarvitsevien esiintyjien huomio häiriintyy, vaan myös johtajat, jotka joutuvat antamaan selityksiä.

– Tehoton viestintäjärjestelmä. Huonosti järjestetty tiedonvaihto organisaatiossa johtaa sen vääristymiseen, ennenaikaiseen vastaanottamiseen, vastaanottajien subjektiiviseen käsitykseen. Johtaja huonolaatuisen tiedon olosuhteissa tekee väistämättä virheitä päätöksissään. Tehtyjen virheiden korjaaminen johtaa tuottamattomiin ajanhukkaan.

– Työluokituksen puute. Kyvyttömyys priorisoida tehtäviä niiden kiireellisyyden ja tärkeyden mukaan johtaa siihen, että johtaja käsittelee ensin tapaukset, joilla ei ole suurta merkitystä tai jotka voisivat odottaa. Samalla he käyttävät aikaa, joka tarvitaan todella tärkeiden tai kiireellisten ongelmien ratkaisemiseen.

– Ei valtuuksien delegointia. Johtaja käyttää aikaa tehtäviin, jotka alaiset voisivat hyvin suorittaa. Itse asiassa puhumme luottamuksen puutteesta alaistensa asianmukaiseen pätevyyteen, mikä vaikuttaa negatiivisesti työskentelyn mikroilmastoon. Mutta tämän lähestymistavan haittapuoli on paljon syvempi - tehdessään työtä alaistensa puolesta, johtajalla ei ole aikaa tehdä sitä, mitä ei voida uskoa muille.

– Tehoton motivaatiojärjestelmä. Heikko motivaatio johtaa alhaiseen tuottavuuteen. Tämä ei koske niinkään johtajia kuin yrityksen työntekijöitä. Mutta alhainen tuottavuus johtaa suoraan ajan puutteeseen.

Toinen ryhmä syitä ajanhukkaan - johtajasta riippumaton- aiheuttavat ulkoiset tekijät, joiden vaikutus on erittäin vaikeaa. Niistä on mahdotonta päästä eroon kokonaan, voit vain yrittää vähentää niiden aiheuttamaa ajan menetystä.

– Kokouspuhelut. Korkeammat viranomaiset pitävät jatkuvasti erilaisia ​​kokouksia ja kokouksia. Ne jatkuvat tuntikausia ja keräävät paljon osallistujia. Yleensä tällaiset lukuisat ja sanattomat "kokoukset" luovat vain tapauksen vaikutelman, joka korvaa elävän työn. Kaikesta voitaisiin keskustella paljon nopeammin ja vähemmällä osanottajalla, mikä vähentäisi huomattavasti ajanhukkaa.

– Työskentele kirjeenvaihdon kanssa. Erikoistutkimukset osoittavat, että johtaja viettää noin 25 % ajastaan ​​paperien parissa: saapuvan ja lähtevän kirjeenvaihdon parissa. Tehokas ratkaisu ajanhukkaamisongelmaan kirjeenvaihdon kanssa on kirjeenvaihdon ensisijainen käsittely, jonka suorittaa avustaja. Se lajittelee asiakirjat kolmeen osaan: tärkeä, mahdollisesti tärkeä ja vähäinen. Kahdesta ensimmäisestä hän valmistelee päätösluonnoksen, kolmannelle osalle riittää yleinen katsaus, jotta johtajalla on yleinen käsitys kirjeenvaihdosta.

– Rutiinin virtaus. Monia jokapäiväisiä tehtäviä on vaikea siirtää alaisille; Lisäksi on tunne, että se voidaan tehdä nopeasti. Töitä on kuitenkin paljon, ja usein lisätään jotain kiireellisempää. Joskus kansanedustajat harkitsevat varmuutta, eivät halua ottaa vastuuta, joten he siirtävät päätöksen päähän, pyytävät "konsulttia". Tämän seurauksena kokonaisajan menetys on erittäin merkittävä.

– « Ajan varkaat". Nämä ovat odottamattomia asioita ja tapaamisia. Jotkut niistä todella vaativat kiireellistä ratkaisua, eikä niitä voida delegoida alaistensa hoidettavaksi. "Aikavarkaita" on monenlaisia: puhelut, odottamattomat vieraat, kurkistavat työkaverit, suunnitelmien muutokset, tehtyjen virheiden korjaus, keskeneräiset tapaamiset, turhat keskustelut, päättämättömyys, päätösten viivästyminen, liiallinen toimistobyrokratia jne.

Kolmas ryhmä syitä ajanhukkaan on johtajan persoonallisuuden piirteet- liittyy hänen luonteeseensa, temperamenttiinsa, elämäntapaansa ja työhönsä. Tämä on vakavin tekijäryhmä, koska on erittäin vaikeaa muuttaa itseään.

– Jatkuva kiire. Kiireessä johtajalla ei ole aikaa keskittyä suorittamaansa tehtävään tällä hetkellä, ja pääsääntöisesti seuraa polkua, joka tuli ensimmäisenä mieleen, sen sijaan, että ajattelisi muita, ehkä järkevämpiä tapoja ratkaista tämä ongelma. Lisäksi kiireessä tehty työ osoittautuu usein huonolaatuiseksi ja sen korjaamiseen kuluu enemmän aikaa kuin säästettiin.

– « kotitehtävät". Jatkuva asiakirjojen tarkistaminen kotona synnyttää loputtomien tapausten noidankehän. Johtajalla ei ole aikaa suorittaa tehtäviään ja ratkaista kaikkia ongelmia työaikana, minkä seurauksena hän joutuu lopettamaan ne kotona vapaa-ajan, lepo-, henkilökohtaisen ja perhe-elämän kustannuksella. Tuloksena on tehokkuuden heikkeneminen, mikä johtaa puutteisiin ja jälleen "kotityön" tarpeeseen. Tämä noidankehä on seurausta väärin organisoidusta työajasta, joka pitäisi tuhota.

– Hämmennystä. Se ilmenee koleerisissa johtajissa. Impulsiivisuus ja epävakaa energia asettuvat huonoon työpäivän organisointiin. Kiihkeän johtajan on vaikea valita, kumpaa yritystä suosii. Hän "kiireilee" usein useiden tapausten välillä, jotka vaikuttavat hänestä yhtä tärkeiltä ja kiireellisiltä. Koska tapausten järjestyksen valinta viivästyy, aikaa menee hukkaan.

Useimmiten ajanhallintamenetelmät sisältävät kaksi tapaa organisoida työaikaa: ajan suunnittelu ja tapoja sen järkevään käyttöön.

Työajan suunnittelu

Suunnittele tai strukturoi aikaa sen tehokkaimpaan käyttöön johtamisongelmien ratkaisemisessa. Suunnittelu voi olla pitkän, keskipitkän ja lyhyen aikavälin. Lyhin aika on työpäiväsuunnitelma.

Ajanhallinta tutkii aktiivisesti yksityiskohtainen suunnittelu ja suunnitteluun käytetty aika. Esimiehen suunnitelmat eivät saa olla liian yksityiskohtaisia, sillä esimiestoiminnan luonne on luovaa ja sisältää paljon luovuutta.

Esimiehen ei tulisi käyttää enempää kuin 1 % ajastaan ​​työn suunnitteluun. Käytäntö osoittaa, että suunnitteluajan pidentäminen on tehotonta ja sopimatonta.

Suunnitteluprosessi koostuu ns. toiminnan sisällöstä, toteutustapoista, määräajoista ja resursseista päätetään, saavutettava tulos määritellään. Suunnitelmien yksilöllistyksessä on yleiset suunnittelusäännöt, jotka sinun tulee tietää ja noudattaa.

Työajan aikataulutussäännöt.

1. Ennen suunnittelua sinun tulee analysoida huolellisesti edellisen suunnitelman tulokset. On tarpeen ottaa huomioon kaikki virheet sekä suunnittelussa että toteutuksessa, varautua toimenpiteisiin tehtyjen virheiden seurausten neutraloimiseksi.

2. Jokainen suunnitelma on laadittava kirjallisesti ja siihen on sisällyttävä suoritustiedot. Tämä kurittaa johtajaa ja antaa sinun olla menettämättä yksityiskohtia.

3. Jokaisen tapauksen toteuttamiselle on asetettava selkeä aikataulu. Suunnitelman ei tulisi kattaa koko työpäivän (viikon) kestoa. Käytäntö osoittaa, että noin 30 % ajasta tulisi jättää odottamattomiin tapahtumiin ja olosuhteisiin. Muuten aika ei yksinkertaisesti riitä suunnitelman toteuttamiseen.

4. Suunnitelmien on oltava realistisia ja toteutettavissa. On tärkeää koordinoida ne kollegoiden ja alaisten johdon suunnitelmien kanssa. Olosuhteiden muuttuessa suunnitelmia tulee muokata riittävästi ja ajoissa.

5. Jokaisessa suunnitelmassa tulee olla sisäinen järjestys tapauksista kiireellisyyden ja tärkeyden mukaan. Johtajan on suositeltavaa uskoa toissijaiset asiat alaistensa hoidettavaksi jättäen vain hallinnan taakseen. Voit delegoida alas ja tärkeitä, mutta ei kovin kiireellisiä asioita.

1. Työpäivän alku:

- valmistaudu positiiviseen psykologiseen haluun tehdä työtä;

- selventää päivän suunnitelmaa tarkistamalla se sihteeriltä (assistentilta);

- käsitellä tärkeät ja kiireelliset asiat ensin.

2. Työpäivän pääosa:

- tarkkaile mitattua vauhtia, pidä oikea-aikaisia ​​taukoja levätäksesi;

- muista viedä aloittamasi päätökseen, älä jätä epätäydellisyyksiä ja epäselvyyksiä;

- Vältä toimia, jotka aiheuttavat vastareaktion tai rikkovat suunnitelmat;

– valvonta-aika (määräykset) ja suunnitelmat.

3. Työpäivän päättyminen:

- tehdä yhteenveto siitä, mitä on tehty;

- tarkentaa seuraavan päivän suunnitelmaa;

- vaihda ajatukset lepoon ja ei-työasioihin.

Työajan järkevä käyttö

Työajan menettämisen syiden poistamista voidaan pitää yhtenä keinona järkeistää ajankäyttöä. On kuitenkin muitakin tapoja.

1. Valtuuksien delegointi. Yksi johtajan toiminnan vakavista ongelmista on liiallinen vallan ja vastuun keskittyminen hänen käsiinsä. Melkein jokaista tunnollista johtajaa voidaan moittia siitä, että hän tekee joskus työtä, joka olisi pitänyt antaa alaistensa tehtäväksi.

Delegoinnin positiivinen vaikutus edistää alaisten ammatillista kasvua (monimutkaisempien tehtävien ratkaiseminen on vahva stimuloiva tekijä ja puhuu esimiehen luottamuksesta alaisiin, hänen uskostaan ​​heidän pätevyyteen ja vastuullisuuteen).

2. Viestinnän standardointi ja systematisointi. Kaikki suuret kokoukset ja tapaamiset, kirjalliset ohjeet ja käskyt "ylhäältä alas", referenssit ja raportit alhaalta ylös, horisontaalinen tiedonvaihto tulee vahvistaa kerran ja pitkäksi aikaa. Tämä ei ainoastaan ​​takaa kaikkien tarvittavien tietojen oikea-aikaista ja laadukasta vastaanottamista. Tällainen hyvin kehittynyt tietojärjestelmä organisoi ja kurittaa työntekijöitä, mahdollistaa jokaisen paremman työajan suunnittelun.

3. Työskentele kirjeenvaihdon kanssa. Yritysasiakirjojen tarkastelua helpottaa assistentin aktiivinen osallistuminen.

4. Tavata ihmisiä. Työntekijöiden päällikön vastaanottoaika virka- ja henkilökohtaisissa asioissa on määriteltävä selkeästi. Työntekijät voivat käydä esimiehen luona milloin tahansa vain odottamattomissa olosuhteissa. Myös organisaation ulkopuolisten kumppaneiden ja asiakkaiden tapaamiset ovat tärkeitä virtaviivaistaa, varaamalla tähän tiettyjä päiviä (eikä aamutunneille).

Työnarkoholismi ja esimiehen ammattitaudit

Nykyaikaisen esimiehen elämässä työ ja ura ovat nousseet suureksi, joskus jopa liiankin tärkeäksi. On hyvä, kun työ tuo iloa ja tyydytystä; tämä on tärkeää elämän täyteyden, sen ilojen ja monimuotoisuuden tunteen kannalta. Mutta kun kaikki voimat ja energia on annettu työhön ja uralla johtajaa johtaa turhamaisuus ja ylpeys, itsensä vahvistamisen tavoittelu ja joskus vain epäterveellinen työhönotto ("huumettaminen"), syntyy ilmiö, joka on saanut kuvaannollisen nimen "työnarkoomaisuus".

työnarkomaania- tämä on työhön uppoamista siinä määrin, että muu elämä jää taustalle.

Työnarkomaanista kärsivät ihmiset käyttävät niin paljon vaivaa ja energiaa työhön, etteivät he pääse mukaan muihin elämänmuotoihin. He eivät voi huolehtia muista, osoittaa myötätuntoa, nauttia elämästä, vaan näkevät häiriöitä työhön vain ärsyyntyneinä. Loma tai pitkä tauko voi saada heidät tuntemaan olonsa huonoksi, aggressiiviseksi ja neuroottiseksi. Vain työskentelemällä tai ajattelemalla työtä työnarkomaanille tulee hyvä mieli. Hänen aivonsa ovat aina viritetty yhdelle aallolle - työlle, vaihtamatta muihin. Työnarkomaanisuus on täynnä vaikeuksia perhe- ja henkilökohtaisessa elämässä, terveysongelmia.

Työnarkomaanin syyt:

1) halu aineelliseen vaurauteen;

2) halu saada julkista tunnustusta;

3) yritys piiloutua elämän ongelmilta.

1) Halu hankkia aineellisia hyödykkeitä, huolehtia itsestään ja läheisistä on normaali ja kiitettävä toive. Alku voi kuitenkin osoittautua vaaralliseksi, kun perheelle tarjotaan vaurautta, ansaitsemisen motiivi hiipuu taustalle, eikä johtaja enää pysty lopettamaan. Intohimo työhön on niin vahva, että siitä on tullut hänen elämänsä tarkoitus.

2) Halu saavuttaa sosiaalinen tunnustus johtaa usein johtajat työnarkomaaniin. Myös sosiaalinen ympäristö sanelee ehdot. Pyrkiessään olemaan menestyvä johtamisyhteisön jäsen, johtaja pakotetaan hyväksymään sen sanattomat säännöt. Ja yritykselle ei vain tulojen määrä ole tärkeää, vaan myös rahan ansaintaprosessi.

3) Kolmas syy "lennolle töihin" voi olla halu piiloutua kotimaisista ongelmista. Henkilökohtaiset draamat voivat myös johtaa jatkuviin viivästyksiin työssä. Tällaisessa tilanteessa työstä voi tulla tehokas pelastuskeino - se täyttää emotionaalisen tyhjiön, häiritsee, ei anna sinun olla yksin ajatustesi kanssa. On kuitenkin muistettava, että työnarkomaani voi tuoda tilapäistä helpotusta, mutta se ei ole ihmelääke.

Esimiehen työnarkomaanin seuraus voi olla ilmiö ns burnoutin syndrooma. Jatkuva emotionaalinen ylikuormitus johtaa lisääntyneeseen hermostoenergian kulutukseen, jolla ei sitten ole aikaa toipua.

Emotionaalinen burnout- tämä on sellaista hermoston kulumista, joka johtaa välinpitämättömyyteen ja välinpitämättömyyteen.

Emotionaalinen burnout-ilmiö kehittyy eri ammattien edustajien keskuudessa, jotka päivittäin kohtaavat päivystystyössä muiden ihmisten huolet ja ongelmat. Tämä koskee täysin johtajan ammattia.

Psykologien mukaan emotionaalisen loppuunpalamisen pääasiallinen syy on työnarkomaanin lisäksi johtajalle asetettujen vaatimusten ja hänen todellisten kykyjensä välinen ristiriita.

Emotionaalisen loppuunpalamisen vaara on myös se, että se on "tarttuvaa": sille alttiista tulee pessimistejä ja kyynikkoja. Vaikuttamalla alaistensa ja työtovereihin "palaneet" johtajat voivat tehdä koko tiimin "palaneeksi".

Emotionaalinen burnout-ilmiö johtajassa voi edetä neljässä vaiheessa.

1. Emotionaalinen uupumus, joka ilmenee tyhjyyden ja työuupumuksen tunteena. Johtaja vähentää jyrkästi tunteita ammatillisessa toiminnassa. Hän ei osoita henkistä vastausta saavutuksiin ja epäonnistumisiin, suorittaen automaattisesti tehtävänsä.

2. Henkilökohtainen irtautuminen - muodollinen asenne omaan liiketoimintaansa ja johtamiskohteisiin. Kiinnostus kumppaneiden persoonallisuutta kohtaan on menetetty, liike-elämän vuorovaikutus heikkenee.

3. Ammatillisen tehokkuuden lasku, joka muuttuu omaksi tyytymättömyydeksi, tunteeksi omasta osaamisen puutteesta, tietoisuudeksi epäonnistumisesta. Johtajasta tuntuu, että kaikki hänen tekemänsä ei ole tarpeeksi hyvää, epätäydellistä, epäonnistunutta. Kollegoiden yritykset vakuuttaa hänet toisin koetaan naurettavana.

4. Fyysisen hyvinvoinnin heikkeneminen, kroonisten sairauksien paheneminen, perussairauksien epätavallisen vaikea kulku, epätyypilliset, huonosti diagnosoidut sairaudet. Koska johtaja itse tukahduttaa päättäväisesti kaikki tunteiden ilmentymät, tukahdutetut tunteet kerääntyvät kehoon aiheuttaen sisäelinten häiriöitä.

Lääketieteellinen ja psykologinen tiede ja käytäntö ovat muotoilleet johtajien ammattitaudin - johtajan syndrooma. Se perustuu lisääntyneeseen neuroottisuuteen, joka aiheuttaa fyysisiä häiriöitä kehossa.

"Johtajan oireyhtymän" tila aiheuttaa useita sairauksia, kuten: neuroosi; asteeninen oireyhtymä; vegetatiiv-vaskulaarinen dystonia; ohimenevä valtimoverenpaine; heikentynyt vastustuskyky ja seksuaalinen potenssi jne.

klo neuropsyykkinen väsymys tiedon välitys hidastuu, henkis-kognitiiviset toiminnot heikkenevät, sensorinen havainto ja motoriikka (lihas) heikkenevät. Tähän lisätään masennus- ja ahdistuneisuusreaktiot, ärtyneisyys, emotionaalinen labilisuus, päänsärky ja kohonnut verenpaine.

On vaikea saada kiinni hetkestä, jolloin rakkaus työhön kehittyy epäterveeksi riippuvuudeksi, vaikka sairaus tunnistetaankin alkuvaiheessa ensisijaisesti kyvyttömyydestä siirtyä ammatillisista asioista henkilökohtaisiin asioihin.

Eri asiantuntijat arvioivat esimiehen syndroomaa moniselitteisesti. Siten psykoterapeutit uskovat, että sen syyt voivat olla "pako" todellisuudesta, kun perhe-elämässä ilmenee ongelmia, tapa päästä eroon henkilökohtaisista ongelmista - "unohtaminen töihin", keino viivyttää päätöstä vastuullisessa elämänvaiheessa.

Neurologien mukaan epäterveellinen työriippuvuus on mielenterveyshäiriö. Se syntyy ja kehittyy aivojen muutosten taustalla.

Ajanhallinnan teoreetikot uskovat, että johtajan syndrooma ei ole niinkään sairaus kuin johtajan kyvyttömyys ja epäjärjestyminen. Tämä on kyvyttömyys organisoida itsensä ja alaistensa työaikaa, kyvyttömyys yhdistää harmonisesti henkilökohtaisia ​​ja ammatillisia etuja ja arvoja, puutteet yleisessä kulttuurisessa kehityksessä ja ammatillisessa tietämyksessä.

"Johtajan oireyhtymä" on myös vaarallinen, koska se voi johtaa useisiin vakaviin ammattitauteihin. Tarkastellaan yleisimpiä niistä.

Asteninen oireyhtymä. Sille on ominaista hajoaminen, ylityön tunne, liiallinen uupumus, neuropsyykkisen kiihottumisen lisääntyminen ja sitten jyrkkä lasku, huomion heikkeneminen, epävakaa mieliala ja yleinen henkisen toiminnan väheneminen. Astenia, toisin kuin fyysinen väsymys, on luonteeltaan elintärkeää: se on jatkuvaa, ei suoraan liity ylikuormitukseen, eikä katoa edes pitkän levon seurauksena. Astenian yhteydessä terveydentila heikkenee jyrkästi, tehokkuus laskee, johtaja työskentelee epätasaisesti, "nykittää", syttyy nopeasti ja jäähtyy pian. Akuutti aluksi kiinnostus mitä tahansa liiketoimintaa kohtaan on suuresti tylsistynyt.

Neuroottiset oireyhtymät. He liittyvät esimiehissä erilaisiin toimintahäiriöihin, jotka eivät riko todellisten tapahtumien arviointia, samoin kuin heidän omaa tilaansa ja käyttäytymistään. Yleisimmät neuroottisten oireyhtymien tyypit, joita esiintyy johtajilla unihäiriöiden, autonomisen säätelyn, hyvinvoinnin heikkenemisen ja ruokahaluttomuuden taustalla, ovat seuraavat:

- pakko-fobinen oireyhtymä, joka sisältää erityyppisiä pakko-oireita: älylliset, motoriset ja emotionaaliset (fobiat, epäilykset, pelot);

- anorexia nervosa -oireyhtymä, joka liittyy nälän heikkenemiseen tai menetykseen pitkän syömisen kieltäytymisen jälkeen;

- neuroottinen hypokondria, joka ilmenee psykogeenisesti määrättyinä ja objektiivisesti perusteettomina epäilyinä, peloissaan ja peloissaan omaa terveyttä kohtaan.

Sydän-ja verisuonitaudit. Esimiesten työn luonne ja elämäntapa provosoi sydän- ja verisuonitauteja. Suuri henkilökohtainen vastuu, hermostunut jännitys, istuva elämäntapa - kaikki tämä on kasvualusta verisuoni- ja sydänsairauksille, ja ensinnäkin verenpaineelle, jota kutsutaan johtajien sairaudeksi. Sydäninfarktit, aivohalvaukset ja verisuonten eloperäiset muutokset muodostavat myös suuren osan johtamissairauksista.

Masennus. Se ilmenee itsesyytöksissä, sairauden aiheuttaman syyllisyyden tuntemisen, kevytmielisyyden ja vastuuttomuuden tunteina. Sairaus voidaan nähdä hyvin ansaituna rangaistuksena ylhäältä, kostona ja oikeudenmukaisena rangaistuksena.

Esimiehen elämä on eräänlainen asteikko, jonka asteikolla työ ja terveys painavat ajoittain toisensa. Ammatilliset ongelmat työntävät usein terveydenhuollon taustalle.

Nämä molemmat näennäisesti ristiriitaiset osat voidaan kuitenkin yhdistää onnistuneesti. Todella pätevä johtaja on täysin tietoinen sellaisen kalliin resurssin kuin oman terveytensä tärkeydestä. Siksi ammattitautien ennaltaehkäisyn ja omasta terveydestään huolehtimisen tulee ottaa oikeutettu paikka niin sanotussa "johtajan älykkäässä elämäntavassa".

Smart Living -ohjelma johtaja voidaan esittää melko yksinkertaisessa muodossa:

1. Etujen moninaisuus, ei anna ammatillisten asioiden syrjäyttää perhe- ja henkilökohtaisia ​​asioita.

2. Työn ja levon yhdistelmä, mikä edistää sitä, että ei ole ylikuormituksen tai kylläisyyden tunnetta.

3. Perhe- ja henkilökohtaisten ongelmien syntymisen ja kehittymisen estäminen, huomattavan osan huomion jatkuva omistaminen perheelle, ystäville, henkilökohtaisille harrastuksille.

Terveellisten elämäntapojen ohjelma ja esimiehen ammattitautien ehkäisyä voidaan pitää jatkona edelliselle ohjelmalle. Se voi sisältää:

- säännöllinen liikuntakasvatus ja urheilu, joka takaa kohtuullisen motorisen fyysisen toiminnan;

- oman tunnetilan hallinta, liiallisen jännityksen tai masennuksen välttäminen;

- säännöllinen ja kohtalainen ravinto;

- oikea-aikainen ja riittävän pitkä uni;

- huonojen tapojen poissulkeminen: alkoholin, savukkeiden, kahvin väärinkäyttö;

– säännölliset lääkärintarkastukset ja lääkärin konsultaatiot ennaltaehkäiseviä tarkoituksia varten.

Työpäiväänsä suunniteltaessa johtajan on jätettävä aikaa sekä odottamattomiin tilanteisiin että lepohetkiin.

Lääkärit ja psykologit neuvovat kiinnittämään enemmän huomiota "harrastukseen" - henkilökohtaiseen harrastukseen. Lisäksi vain ne harrastukset, jotka eroavat työpäivän huolista, ovat hyödyllisiä. "Harrastuksen" tulisi "siirtyä" muihin aktiviteetteihin, kiinnostuksen kohteihin, ajatuksiin.

Johtajan fyysisen aktiivisuuden puute voidaan kompensoida säännöllisellä urheilulla.

Oman emotionaalisen tilan säätely on kaikkien pätevien henkilöiden käytettävissä, tätä varten riittää, että hallitset joukon erityisiä tekniikoita. Erittäin käytännöllinen ja edullinen itsekorjauksen koulu kuuluisan amerikkalaisen psykologin Dale Carnegien mukautetun järjestelmän mukaan.

Ihminen itsensä uudistuvana psykofysiologisena systeeminä kohtuullisella elämäntavalla, ravitsemuksella, työllä ja lepolla pystyy pidentämään kehon ja hengen nuoruutta pitkäksi aikaa. Jopa vaikean elämänvaiheen aikana, kun kehossa oli toimintahäiriöitä, asiantunteva ja oikea-aikainen hoito kohtuullisen elämäntavan taustalla voi palauttaa järkyttyneen fyysisen ja henkisen terveyden. Loppujen lopuksi ihmisen uusiutumismekanismi on luonnon itsensä määräämä.

Ammattitaudit ja työnarkomaani ovat esimiehen itsensä ongelmia, eivät hänen valitun ammatin vitsaus. Jos ei kaikki, niin paljon on ihmisen itsensä käsissä, ei olosuhteiden leikkiä.

Johtamisen luonne. Johtamisen teoriat

Johtamisen luonne määritellään suhteessa kykyyn vaikuttaa työntekijöihin saamaan heidät työskentelemään organisaation tavoitteiden eteen. Yli kahden tuhannen vuoden ajan on kiistelty siitä, mikä on johtajalle tärkeämpää - valta, johtamistaito vai lakien tuntemus. Kungfutsen ajan muinaiset kiinalaiset filosofit analysoivat johtajuuden luonnetta: "Viisaus ei riitä saattamaan ilkeitä tottelevaisuuteen, vaan vaikutusvaltainen asema riittää taivuttamaan viisaat", "Ihmisten alistaminen väkisin ei johda sydämen alistamiseen, ihmiset tottelevat voiman puutteen vuoksi; ihmisten alistaminen hyveellisyydelle tuottaa iloa sydämiin ja ihmiset ilmaisevat todellista nöyryyttä.

Johtajuus on mahdotonta ilman koulutusta, korkeaa tietämystä ja osaamista. Kyky olla johtaja on keskeinen edellytys johtajaksi tulemiselle, sillä johtajuus on prosessi, jossa vaikutetaan ihmisryhmään, jotta heidät viedään mukana yhteiseen johdon päätösten toteuttamiseen tiettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi.

Johtajuudella tarkoitetaan henkilöstöjohtamisen alaa, sen tahdon muodostumista, strategiaa, suunnitelman toteuttamista ja saavutetun säilyttämistä.

Organisaatiojohtaminen sisältää muodollinen johtajuus(viittaa pääasiassa johtamisen, liiketoiminnan organisatoriseen ja tekniseen puoleen) ja liiketoimintaa(viittaa pääasiassa johtamisen sosiopsykologiseen puoleen).

Organisaatio on monimutkainen, dynaaminen, avoin järjestelmä. Päätöksenteko yhdessä osajärjestelmässä aiheuttaa reaktion toisessa. Siksi voimme sanoa, että johtaminen ja liiketoiminta ovat yhden johtamisprosessin kaksi puolta. Liiketoiminta keskittyy organisaation rakenteen luomiseen, jonka määrää strategia, tavoitteet ja johtajuus luo edellytyksiä tavoitteiden ja itse päämäärien saavuttamiselle.

Käsitettä "johtaja" ei tulkita yksiselitteisesti ja sillä on piirteitä jo kielitasolla, mikä toimii semanttisena esteenä (taulukko 1).

Pöytä 1. Johtajuuden kielimääritelmät.

Käännöksen piirteet kertovat erilaisista tulkinnoista johtajuudesta. On symbolista, että japanissa ei ole sanaa johtajuuden käsitteelle. Romaanisilla kielillä (italia, espanja, ranska) ei ole täydellistä analogia. Taulukossa 2 on esitetty nykyajan johtajuuden määritelmien monipuolisuus.

Taulukko 2. Johtamisen käsitteet

Johtamisen teoriat

Johtajuus muodostuu ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa yhteisten ongelmien ratkaisemisessa. Johtajuus koostuu viidestä peruselementistä: itsestä johtaja, hänen seuraajia, tilanne ja tehtävä, joka on päätetty ryhmä vuorovaikutuksessa olevia ihmisiä.

Johtajalla on tiettyjä ominaisuuksia (kompetenssi, viestintä jne.), jotka erottavat hänet muista ja edistävät johtavan aseman saavuttamista ja säilyttämistä jonkin aikaa.

Aivan kuten ei ole johtajaa ilman seuraajia, niin myös seuraajista ilman johtajaa tulee homogeeninen joukko ihmisiä. Vain sillä edellytyksellä, että ryhmän jäsenet ovat aktiivisesti vuorovaikutuksessa matkalla yhteiseen päämäärään, johtaja paljastuu.

Tilanne ja tehtävät määräävät ryhmän toiminnan ja johtajalle asetetut vaatimukset. Haluan huomauttaa, että erilaiset tehtävät asettavat erilaisia ​​vaatimuksia johtajan ominaisuuksille. Loppujen lopuksi, jos tehtävät muuttuvat, muuttuvat myös vaatimukset johtajalle - tässä tapauksessa voi tapahtua johtajan vaihto tai joillekin ryhmän jäsenille annetaan mahdollisuus vaikuttaa koko ryhmään. Suoritettavat tehtävät ja tilanteet ovat luonteeltaan hyvin erilaisia: rutiineista, päivittäin toistuvista, luoviin, epästandardeihin.

Ryhmän kokoonpano, sen kunto vaikuttavat ratkaisevasti johtajuuden luonteeseen, johtajien ominaisuuksiin sekä heidän asemansa vakauteen.

Johtamista ei voida virallistaa, pelkistää tiettyyn liiketoimintaominaisuuksien tai inhimillisten kykyjen luetteloon. Se ei välttämättä ole ihmiselle luontaista koko ajan, vaan vain tietyssä tilanteessa. Johtaminen on dynaamista, kuten myös ihmissuhdekäyttäytyminen itse.

Alla on ranskalaisen tiedemiehen E. de Bonet'n ehdottamat johtajuustyypit:

1. Johtava. Yleisin tyyppi; johtajuus on tällaisten ihmisten luonnollinen tila. Tähän tyyppiin kuuluvat ne, jotka haluavat tehdä päätöksiä yksin, henkilökohtaisella vastuulla. Mutta nämä eivät ole johtajia syntymästä lähtien, johtajuusominaisuudet tulevat heille kokemuksella.

2 . Ryhmän järjestäjät. Tällaisten ihmisten tärkein ominaisuus on heidän seuraajiensa psykologian tuntemus. Ne sopivat parhaiten ihmisten johtamiseen pienryhmissä.

3. Esiintyjät. Järkevin ja merkittävin johtajatyyppi. Heille on ominaista oma energinen aktiivisuus, henkilökohtainen esimerkki, määrätietoisuus, kyky ylittää esteet, luoda yhtenäinen joukkue.

4. Diplomaatit. Hän kohtelee työntekijöitä hyvin, osaa puolustaa mielipiteitään, käyttää dialogia ja osaa ratkaista ongelmia yksitellen.

5. Ideageneraattorit. Keskittynyt uusiin tehtäviin, edistää kaikkea edistynyttä, korkeasti kehittynyt intuitio, itsekritiikki, tiedon synteesi.

6. Idean myyjät. Yrittäjyys, uusi katsaus jo tuttuihin faktoihin. Erottaa oman ja muiden ihmisten tunteiden hallinnan.

7. Syntetisaattorit. Nämä ihmiset pystyvät korostamaan tärkeimmän asian erittäin suurestakin tietomäärästä, jonka avulla he voivat löytää jotain uutta.

8. Selkeyttäjät. He osaavat selittää seuraajilleen selkeästi hämmentävämmänkin tilanteen olemuksen, mikä tekee heistä korvaamattomia työntekijöitä.

9. Reaktorit. Reagoi aktiivisesti ja kohtuullisen kriittisesti toisten ideoihin, jolloin heistä voi tulla heidän seuraajiaan.

10. Kommunikaattorit. Heille on ominaista korkeat kommunikointitaidot, kyky kuunnella ihmisiä. Tämä on hyvä opettaja.

11. Tutkijat. Hän osaa vastaanottaa ja käsitellä tietoa, vertailla ja analysoida tosiasioita, suorittaa kokeita.

12. Polun löytäjät. Ihmiset kävelevät samaan suuntaan. Asetat heille tehtävän, ja he valitsevat menetelmät sen toteuttamiseen ja löytävät seuraajia.

13. tiedon pitäjät. Pystyy keräämään tietoa; tietää, mistä se löytyy ja miten sitä käytetään.

14. Järjestäjät. Nämä ovat johtajia, joilla on lahjakkuutta käytännön tuotannon organisointiin ja henkilöstöjohtamiseen.

Johtamisen tärkeimmät teoriat:

Arvio johtajan tilanteen, tehtävien ja ominaisuuksien merkityksestä johtajuudelle on epäselvä. Se riippuu lähestymistavoista itse johtajuuteen ja näiden lähestymistapojen taustalla olevista teorioista.

1. Johtajan laatuteoria. Hallitseva huomio on johtamisominaisuuksilla (älykkyys, aktiivisuus jne.) lahjakkaan henkilön roolilla.

2. tilanneteoria. Johtajuus kehittyy tämän teorian mukaan ryhmän tehtävien mukaisesti. Tilanne mahdollistaa ihmisten etenemisen johtaviin tehtäviin ja tilanteesta johdetaan johtajan ominaisuudet.

3. Henkilökohtainen tilanneteoria. Ensinnäkin tässä teoriassa ryhmä on suhdejärjestelmä, joka erottaa johtajan; Toiset arvioivat jokaista hänen kykynsä täyttää ryhmän tarpeet.

4. "uskottavuuden" teoria tai johtajan epävirallinen oikeus epätyypilliseen käyttäytymiseen. Johtajuus perustuu ryhmän odotusten ja johtajan sosiaalisen aseman yhteensovittamiseen; ominaista johtajan ajoittainen siirtyminen tilanteen muuttuessa ja seuraajien kunnioitus menetetään.

5. Onnettomuuksien teoria. Se perustuu mahdollisen johtajan ominaisuuksien vastaavuuteen tilanteen erityispiirteisiin. Johtamisen tärkein elementti on suoritettavaksi asetettu tehtävä.

Siten johtaminen on moniulotteista, eivätkä kaikki johtajuuden aspektit ole tasa-arvoisia; kuitenkin jokainen tunnistaa yhden tai useamman ihmisen vaikutuksen valtaosaan ryhmän tai organisaation muista jäsenistä kokonaisuutena.

Sana "ammattimaisuus" ja sen johdannaiset (ammattimainen johtaja, ammattimainen lähestymistapa, tapauksen ammattimainen asetus ja muut) sisältyvät monien johtajien sanakirjaan. Samalla yksinkertaiset havainnot osoittavat, ettei sen takana ole vielä selkeästi määriteltyä sisältöä. Analyysi sanan "ammattimaisuus" käytöstä liikeviestinnässä osoitti, että sille annetaan useimmiten seuraava merkitys: oman liiketoiminnan hyvä tuntemus, oikea lähestymistapa päätöksentekoon, järkevä valinta tehokkaista toimista, monipuolisen kokemuksen tuntemus ja huomioiminen, oman työpaikan tilanteen hallinta. Käytännössä tätä termiä käytetään siis useammin viittaamaan tuotantotehtävistään menestyksekkäästi selviytyvän työntekijän toiminnan yleisiin merkkeihin ja joskus sopivana arvioivana metaforana.

Ammattimaisuus-termin käytön analyysi johtamiskirjallisuudessa osoittaa, että sitä käytetään seuraavissa merkityksissä:

1) joukko vaatimuksia työntekijälle, joka noudattaa ammatillisen järjestön hyväksymiä standardeja (ammatin käsitteen merkityksestä toiminnan tyyppinä, jota valvoo joukko ihmisiä, jotka omistavat tietyn tietokentän ja hallitsevat uusien jäsenten tuloa yhteisöönsä, jotka hyväksyvät täysin ammatillisen toiminnan normit);

2) toiminnan kohteen ominaisuuksien joukko, joka heijastaa tietyllä toimialalla kertynyttä kokemusta, joka varmistaa työn korkealaatuisen suorituksen ja korkeiden tulosten saavuttamisen tietyntyyppisessä työssä (ammatin käsitteen merkityksestä erityistä teoreettista tietoa ja käytännön taitoja vaativana toiminnan tyyppinä);

3) joukko ominaisuuksia, jotka ilmaisevat moraalista ja sosiaalista vastuuta ammatillisen toiminnan sisällöstä ja tuloksista (ammatin käsite sisältää moraalisen perustan: ammattilainen on olemassa palvellakseen muita).

Ensimmäisen lähestymistavan mukaisesti, joka keskittyy toiminnan muodollisiin näkökohtiin, uskotaan, että ammattitaidosta voidaan puhua, jos seuraavat ehdot täyttyvät:

─ asiantuntijalla on peruskoulutus ja jatkokoulutus;

─ omaa teoreettiseen tietoon perustuvat taidot;

─ täyttää ammattien edustajien tietotasovaatimukset, jotka ammattiin pääsyä säätelevä ammatillinen järjestö määrittää;

─ noudattaa yleisesti hyväksyttyjä ammatillisia toimintatapoja.

Ammattimaisuus ymmärretään tässä yhteydessä tietyllä toimialalla standardin täyttäviä tietoja ja käytännön taitoja, jotka määräävät työntekijän valmiuden toimia vakiintuneella tavalla tilanteen mukaan. Tällainen ammattimaisuuden määritelmä rajoittaa suuresti sen soveltamismahdollisuuksia johtamistoiminnan arviointiin ja analysointiin. Se osoittautuu soveltuvaksi vain tiettyihin johtamisen näkökohtiin ja lajikkeisiin, joille on olemassa hyväksytyt standardit, mutta ei koko johtajien työn sisältöön.

Tällä lähestymistavalla on toinenkin heikkous. Tosiasia on, että toiminnan taso ei vielä ole ammattitaidon mittari. Se on pikemminkin välttämätön minimi, josta ammattimaisuuden muodostuminen alkaa. On monia esimerkkejä siitä, että työntekijät, joilla on tietyn alueen vakiotiedot ja -taidot, osoittautuvat kapeiksi asiantuntijoiksi, ja monessa suhteessa he eivät pysähdy pelkästään urallaan, vaan myös ammatillisessa kasvussa. Innovatiivisissa tehtävissä ja prosesseissa, jotka vievät yhä suuremman osan nykyaikaisen johtajan työstä useimmissa liiketoimintatyypeissä, valmiiden suoritusstandardien käyttömahdollisuudet ovat yleensä rajalliset. Näissä tapauksissa on tarpeen muuttaa ja rikastuttaa jopa tunnustettuja standardeja.

Kaikki tämä todistaa pikemminkin ammattimaisuuden käsitteen sisällön harkitun ajatuksen virheellisyydestä tai epätäydellisyydestä, ei sen paikallisesta merkityksestä ja rajoitetusta soveltuvuudesta.

Toinen lähestymistapa ammattimaisuuden ymmärtämiseen perustuu ihmisen toiminnan merkityksellisten parametrien tunnistamiseen, joista hänen työkäyttäytymisensä tulokset riippuvat. Tässä tapauksessa ammattitaito on työntekijän toiminnan ominaisuus, joka kuvastaa käytännön kykyä löytää tehokkaimmat tavat suorittaa tietty työ. Ensinnäkin ammattitaidolla tarkoitetaan sitä, että työntekijät soveltavat ammattitaitoa työssään. Ammattimaiselle työlle on yleensä tyypillistä se, että se perustuu enemmän käytännön kokemukseen liittyviin peruskäsitteisiin kuin maalaisjärkeen tai stereotyyppisestä tottumuksesta johtuviin improvisoituihin reaktioihin tapahtumiin. Ammattimaisuus määräytyy ensisijaisesti käytännön toiminnan tulosten tason perusteella, arvioituna objektiivisilla kriteereillä ja kiinnostuneiden ihmisten subjektiivisilla vaikutelmilla. Erityisorganisaation standardin tai vaatimusten noudattaminen on jo toissijainen merkki ammattitaidosta.

Esimiehen ammattitaito ja viestintätaidot

§ 1. Johdon ammattitaidon käsite

Sana "ammattimaisuus" ja sen johdannaiset (ammattimainen johtaja, ammattimainen lähestymistapa, tapauksen ammattimainen asetus ja muut) sisältyvät monien johtajien sanakirjaan. Samalla yksinkertaiset havainnot osoittavat, ettei sen takana ole vielä selkeästi määriteltyä sisältöä. Analyysi sanan "ammattimaisuus" käytöstä liikeviestinnässä osoitti, että sille annetaan useimmiten seuraava merkitys: oman liiketoiminnan hyvä tuntemus, oikea lähestymistapa päätöksentekoon, järkevä valinta tehokkaista toimista, monipuolisen kokemuksen tuntemus ja huomioiminen, oman työpaikan tilanteen hallinta. Käytännössä tätä termiä käytetään siis useammin viittaamaan tuotantotehtävistään menestyksekkäästi selviytyvän työntekijän toiminnan yleisiin merkkeihin ja joskus sopivana arvioivana metaforana.

Ammattimaisuus-termin käytön analyysi johtamiskirjallisuudessa osoittaa, että sitä käytetään seuraavissa merkityksissä:

1) joukko vaatimuksia työntekijälle, joka noudattaa ammatillisen järjestön hyväksymiä standardeja (ammatin käsitteen merkityksestä toiminnan tyyppinä, jota valvoo joukko ihmisiä, jotka omistavat tietyn tietokentän ja hallitsevat uusien jäsenten tuloa yhteisöönsä, jotka hyväksyvät täysin ammatillisen toiminnan normit);

2) toiminnan kohteen ominaisuuksien joukko, joka heijastaa tietyllä toimialalla kertynyttä kokemusta, joka varmistaa työn korkealaatuisen suorituksen ja korkeiden tulosten saavuttamisen tietyntyyppisessä työssä (ammatin käsitteen merkityksestä erityistä teoreettista tietoa ja käytännön taitoja vaativana toiminnan tyyppinä);

3) joukko ominaisuuksia, jotka ilmaisevat moraalista ja sosiaalista vastuuta ammatillisen toiminnan sisällöstä ja tuloksista (ammatin käsite sisältää moraalisen perustan: ammattilainen on olemassa palvellakseen muita).

Ensimmäisen lähestymistavan mukaisesti, joka keskittyy toiminnan muodollisiin näkökohtiin, uskotaan, että ammattitaidosta voidaan puhua, jos seuraavat ehdot täyttyvät:

Asiantuntijalla on peruskoulutus ja jatkokoulutus;

Hänellä on teoreettiseen tietoon perustuvat taidot;

Täyttää ammattien edustajien tietotasostandardit, jonka määrää ammattijärjestö, joka säätelee ammattiin pääsyä;

Noudattaa yleisesti hyväksyttyjä ammatillisia toimintatapoja.

Ammattimaisuus ymmärretään tässä yhteydessä tietyllä toimialalla standardin täyttäviä tietoja ja käytännön taitoja, jotka määräävät työntekijän valmiuden toimia vakiintuneella tavalla tilanteen mukaan. Tällainen ammattimaisuuden määritelmä rajoittaa suuresti sen soveltamismahdollisuuksia johtamistoiminnan arviointiin ja analysointiin. Se osoittautuu soveltuvaksi vain tiettyihin johtamisen näkökohtiin ja lajikkeisiin, joille on olemassa hyväksytyt standardit, mutta ei koko johtajien työn sisältöön.

Tällä lähestymistavalla on toinenkin heikkous. Tosiasia on, että toiminnan taso ei vielä ole ammattitaidon mittari. Se on pikemminkin välttämätön minimi, josta ammattimaisuuden muodostuminen alkaa. On monia esimerkkejä siitä, että työntekijät, joilla on tietyn alueen vakiotiedot ja -taidot, osoittautuvat kapeiksi asiantuntijoiksi, ja monessa suhteessa he eivät pysähdy pelkästään urallaan, vaan myös ammatillisessa kasvussa. Innovatiivisissa tehtävissä ja prosesseissa, jotka vievät yhä suuremman osan nykyaikaisen johtajan työstä useimmissa liiketoimintatyypeissä, valmiiden suoritusstandardien käyttömahdollisuudet ovat yleensä rajalliset. Näissä tapauksissa on tarpeen muuttaa ja rikastuttaa jopa tunnustettuja standardeja.

Kaikki tämä todistaa pikemminkin ammattimaisuuden käsitteen sisällön harkitun ajatuksen virheellisyydestä tai epätäydellisyydestä, ei sen paikallisesta merkityksestä ja rajoitetusta soveltuvuudesta.

Toinen lähestymistapa ammattimaisuuden ymmärtämiseen perustuu ihmisen toiminnan merkityksellisten parametrien tunnistamiseen, joista hänen työkäyttäytymisensä tulokset riippuvat. Tässä tapauksessa ammattitaito on työntekijän toiminnan ominaisuus, joka kuvastaa käytännön kykyä löytää tehokkaimmat tavat suorittaa tietty työ. Ensinnäkin ammattitaidolla tarkoitetaan sitä, että työntekijät soveltavat ammattitaitoa työssään. Ammattimaiselle työlle on yleensä tyypillistä se, että se perustuu enemmän käytännön kokemukseen liittyviin peruskäsitteisiin kuin maalaisjärkeen tai stereotyyppisestä tottumuksesta johtuviin improvisoituihin reaktioihin tapahtumiin. Ammattimaisuus määräytyy ensisijaisesti käytännön toiminnan tulosten tason perusteella, arvioituna objektiivisilla kriteereillä ja kiinnostuneiden ihmisten subjektiivisilla vaikutelmilla. Erityisorganisaation standardin tai vaatimusten noudattaminen on jo toissijainen merkki ammattitaidosta.

Tämä lähestymistapa ammatillisen toiminnan ymmärtämiseen ei ole perustavanlaatuinen vaihtoehto ensimmäiselle, mutta se on laajempi, joustavampi (vähemmän formalisoitu) ja pragmaattisempi. Sitä voidaan käyttää useimpiin asiantuntijoihin eri käytännön aloilla, mukaan lukien eri tasojen johtajien toiminnan analysoinnissa ja arvioinnissa.

Johtamistoiminnan erityispiirre on, että se on sisällöltään erittäin monipuolinen ja monipuolinen.

Esimiesten ratkaisemia tehtäviä ei pääsääntöisesti voida liittää mihinkään tiettyyn erikoisalaan tai yhteen toimintoon: insinööri-, johtamis-, tieto-, talous- tai muuhun. Pohjimmiltaan se viittaa samanaikaisesti moniin niistä kerralla ja sisältää erityyppisten toimintojen komponentteja. Siksi esimiehen ammattimaisuusmallin kehittäminen on monialainen tehtävä. Tämä tarkoittaa, että sen tulee olla orgaanisesti toisiinsa liittyviä elementtejä eri alojen ja ammattien tietämyksestä, kokemuksesta ja käytännön taidoista, jotka yhdistyvät tietyn tuotannon ja liiketoiminnan todellisten tehtävien ja organisaatioprosessien logiikassa.

Tällä hetkellä osaamisperusteista lähestymistapaa käytetään useimmiten ammattimaisuuden mallin kehittämiseen. Sen mukaan ammattitaito on pätevyyttä tietyllä toimialalla. Ammatillisen toiminnan pääasiallisena analyysiyksikkönä käytetään pätevyyttä, joka ymmärretään asiantuntijan käytännön kykynä ratkaista tiettyjä ongelmia systematisoidun tiedon ja heijastuneen kokemuksen perusteella niiden soveltamisesta.

Tässä suhteessa on suositeltavaa erottaa kolme tyyppistä kompetenssia: aine (aine-toimiala), johtamis- ja innovatiivisuus. Aihekompetenssit antavat perehtymistä ja kykyä toimia taitavasti tietyissä tuotantotekniikoissa ja vakiintuneissa toiminnoissa. Erilaiset ainekompetenssit vastaavat alalla olemassa olevia erikoisuuksia. Ne muodostavat perustan minkä tahansa profiilin asiantuntijan ammatilliselle koulutukselle.

Johtamisosaaminen antaa käytännön kyvyn johtaa tuotantoa, yksittäisiä liiketoimintaprosesseja ja koko liiketoimintaa. Ne ovat suhteellisen yleisiä, koska niitä tarvitaan kaikilla teollisuudenaloilla ja tuotantoalueilla.

Innovatiivinen osaaminen antaa mahdollisuuden parantaa tuotanto- ja johtamistekniikoita ja järjestelmiä. Nämä kompetenssit ovat yhtä yleispäteviä kuin esimieskompetenssit, koska niitä tarvitaan monenlaisissa toimissa. On selvää, että innovatiiviset kompetenssit muodostuvat kehittyneiden aineosaamisen (asiantuntijoille) tai johtamis- ja aineosaamisen (johtajille) pohjalta.

Tunnistetut kolme osaamistyyppiä muodostavat pohjimmiltaan yleisen ammattitaitomallin, joka soveltuu useimpiin erikoisaloihin. Tavallinen asiantuntija tarvitsee vain ainekohtaisia ​​kompetensseja, suuri insinööri ainekohtaisia ​​ja innovatiivisia ja hyvä johtaja kaikkia kolmea osaamista.

Nyt johtamisen ammattimaisuuden ymmärtämiseksi on tärkeää ottaa huomioon nykyaikaisten johtajien toiminnan sisällön suuntaukset. Monissa yrityksissä, erityisesti nopeasti kasvavissa yrityksissä, käsitykset johtajien ammattitaidosta ovat alkaneet muuttua. Ammattimaisimpia eivät enää ole ne, jotka sujuvat nykyisen toiminnan tehtävissä, vaan ne, jotka lisäksi sopeutuvat nopeasti jatkuvasti esiin tuleviin uusiin. Tehtävien ja toiminnan pääsisällön nopea vaihtuminen on tulossa yhä tyypillisemmäksi eri toimialojen yrityksille. Toisaalta uusien teknologioiden, uusien tuotantotehtävien syntymisen ja toisaalta ympäristöolosuhteiden korkean dynamiikan ja sitä vastaavien uusien liiketoimintavaatimusten välisen ajanjakson lyhentyminen on siirtänyt painopistettä johtamisen ammattimaisuuden käsitteen sisällössä. Johtajalle tärkeintä on uuden tiedon ja osaamisen hallitsemisen nopeus ja laatu, jolloin hän voi muuttaa käyttäytymistään ja sopeutua nopeasti uusiin tehtäviin ja toimintaolosuhteisiin.

Ottaen huomioon tarkastelut tekijät, johtajan ammattitaito on monimutkainen ominaisuus, joka heijastaa samanaikaisesti kiireellisten ongelmien ratkaisemiseen tarvittavaa korkeaa osaamista ja kykyä hallita uusia kykyjä ratkaista ongelmia, jotka syntyvät teknologian ja liiketoimintaolosuhteiden muutosten yhteydessä, varmistaen heidän toimintansa tulosten vakauden.

Kuva organisaatiosta ja johtajasta

Käsite johtaja tulkitaan melko laajasti, joten sen määritelmä ei olisi riittävän täydellinen. Jonkin verran likimäärin voimme sanoa, että johtaja on henkilö ...

Johtajan taide

Ennen kuin puhutaan johtajasta ja hänen tehtävistään, on tarpeen ottaa käyttöön käsite "johtaminen". Tämä termi tulee amerikkalaisesta johdon johdosta. Johtaminen on itsenäistä ammatillista toimintaa...

Johtamis- ja johtamistyylit

Sana tyyli (stylos) on kreikkalaista alkuperää. Aluksi se tarkoitti sauvaa vahataululle kirjoittamiseen, ja myöhemmin sitä alettiin käyttää "käsinkirjoituksen" merkityksessä. Täältä voit laskea...

Johtaja, hänen tehtävänsä ja roolinsa organisaatiossa

johtajapersoonallisuus ammattitaito johtaja Johtajan persoonallisuuden inhimilliset ominaisuudet toimivat perustana erityistiedon omaksumiselle, jota ilman johtajan ammatillinen toiminta on mahdotonta ...

Esimiesten ja asiantuntijoiden työn arviointi ja parantaminen

Ammattimaisuusongelman toteutuminen millä tahansa toimialalla nykyään johtuu yleensä laajamittaisesta työnjaosta ja sosialisaatiosta. Työntekijän ammattitaidosta tulee tärkein tekijä tuotteen laadussa...

Esimiehen ammatillisten ominaisuuksien arviointi

Johtaja on henkilön liittyminen ammatilliseen johtamistoimintaan. Johtaja on henkilö, joka on käynyt läpi laajan koulutuksen ja saavuttaa tuloksia muiden ihmisten kautta ...

Jatkokoulutus osana henkilöstöjohtamisjärjestelmää valtion organisaatiossa

Jotta ihmisyhteiskunta voisi kehittyä, sen on siirrettävä sosiaalista kokemusta uusille sukupolville. Siksi opettajan ammatin syntymiselle on objektiivisia perusteita ...

Puolustusvoimien johtohenkilöstön ammattitaidon ongelmat

Virkamiesjärjestelmän tarjoaminen ammattitaitoisella henkilöstöllä edellyttää instituutioita, joiden päätehtävä on tämä koulutus. Huomautus...

Psykologiset ja akmeologiset perusteet henkilöstön ammattitaidon parantamiselle

Akmeologista lähestymistapaa, akmeologisia menetelmiä ja tekniikoita käytetään yhä enemmän korkeasti koulutetun henkilöstön kouluttamisessa, yksilöllisten henkilökohtaisen ja ammatillisen kehityksen ohjelmien kehittämisessä...

Organisaation resurssit: henkilöresurssien tyypit, käsitteet, ominaisuudet

IP "Caligulan" henkilökunta on korkeasti koulutettua huoltopalvelujen asiantuntijaa...

Esimiehen rooli organisaatiossa

Johtaja on johtaja tai johtaja, joka on vastuussa tietystä yrityksen toiminnan suunnasta. Täysi vastuulla voidaan väittää, että johtajat ovat avainhenkilöitä organisaatiossa ...

Johtajan rooli organisaatiossa

Olemassa olevista käsitteistä on syytä korostaa seuraavia: 1. acmeological (E.F. Zeera); 2. epäpätevyyden ja pätevyyden välinen suhde (A. Peter); 3. empiirinen. Kuvataanpa lyhyesti jokaista niistä. E.F:n akmeologinen käsite...

Esimiehen työn erityispiirteet ja sisältö

Johtaminen julkisen elämän ilmiönä ulottuu kaikille sen alueille. Työnjaon pääkriteerien lisäksi historian kuluessa on kehittynyt toinenkin tärkeä tekijä: itsenäisyys eli itsenäisyys. yksityinen vastaanotto...

Esimiehen johtamiskyky (esimerkiksi Sakhalin UTT LLC)

Sana "ammattimaisuus" ja sen johdannaiset (ammattimainen johtaja, ammattimainen lähestymistapa, tapauksen ammattimainen asetus ja muut) sisältyvät monien johtajien sanakirjaan. Samalla yksinkertaiset havainnot osoittavat...

Yritysjohtamisen tehokkuus dynaamisesti toimivassa markkinataloudessa riippuu ratkaisevasti johtamisjärjestelmästä ja sen ammattitaidosta. Tässä suhteessa meidän on vielä käytävä läpi oma johtamisen ja johtajien vallankumous, jota ilman, kuten maailmankokemus osoittaa, on mahdotonta rakentaa sivistynyttä yhteiskuntaa. Ja tätä varten on tarpeen muuttaa perinnettä johtamisen laiminlyönnistä yleensä ja erityisesti johtamiskoulutuksesta.

Tähän asti meillä on ollut laaja näkemys, että ihmisten johtaminen ei ole vaikeaa, siihen ei vaadita erityisiä tietoja, tarvitaan vain minimaalisia organisointitaitoja ja kokemusta.

Ongelma voidaan ratkaista kahdella tavalla. Ensinnäkin kouluttaa yliopistoissa tutkinnon suorittaneita - analyytikoita, joilla on erittäin perusteellinen systemaattinen filosofinen ja johtamisen tietämys. Toiseksi, ottaa käyttöön asianmukaiset akateemiset tieteenalat kaikille opiskelijoille ja harjoittelijoille, jotka opiskelevat erikoisalalla "Management". Lisäksi on tarpeen nostaa analyyttisen lähestymistavan tasoa kaikkien tasojen johtajien keskuudessa, luoda järjestelmällisen ajattelun kulttuuri koko yhteiskuntaan.

Valtion koulutusstandardissa erikoisuus "Johtaminen" ilmestyi suhteellisen äskettäin erikoisalojen luetteloon, ja tietysti sen nimestä, tarkoituksenmukaisuudesta, käytännön sisällöstä, erityispiirteistä ja kuulumisesta tiettyyn tieto- ja ammatilliseen toimintaan syntyi heti erilaisia ​​​​mielipiteitä.

Yleisin näkemys on, että johtaminen on erikoisala, ammatti ja pätevyys, joka vaatii perustavan: taloudellinen, teknologinen, informaatio, oikeudellinen, sosiopsykologinen jne. Tässä suhteessa vakavia teoreettisia ja käytännön ongelmia syntyy johtajien, järjestäjien ja johtajien ammatillisen joukon valinnassa ja muodostamisessa. Tulevia johtajia on koulutettava yliopistoissa sekä taloudellisesti ja teknologisesti että insinööripohjalta alkaen alimmasta tasosta: referentti, assistentti, neuvonantaja, konsultti päälliköön.

Mahdollisuus kouluttaa johtaja sekatyyppiseksi asiantuntijaksi ei ole poissuljettu: taloustieteilijä-johtaja, insinööri-johtaja, tekniikan johtaja, lakimies-päällikkö, hyödykepäällikkö-päällikkö, liikemies-johtaja, yrittäjä-johtaja, lääkäri-johtaja jne. Erikoisuutena on sen yhdistäminen muihin erikoisuuksiin ensimmäisen korkeakouluopetuksen prosessissa.

Käytäntö vahvistaa tarpeen kouluttaa ammatillisia johtajia toisen asteen koulutusjärjestelmässä, mutta tämä ei tarkoita ollenkaan, että ensimmäinen koulutus tulisi sulkea pois. Ammattimaisuus missä tahansa liiketoiminnassa muodostuu paremmin, jos se muodostuu "puhtaalta pöydältä". Erikoisuus "Management" ei tässä tapauksessa ole poikkeus.

Sivistyneen teollisuusmaiden kokemuksen ja Venäjän johtamisen uudistamisesta saadun kokemuksen mukaan johtamista on pidettävä innovatiivisena johtamisena tuottajien, kuluttajien ja välittäjien välisessä horisontaalisessa markkinasuhteessa.

Järjestelmäinnovatiivinen johtamistyyppi syntyy avoimen liberaalin talouden tarpeista ja sillä on varsin selvät piirteet. Näitä ovat: taloudellisten etujen ja prosessien painopisteet, inhimillisen tekijän merkitys, joustavat organisaatiomuodot, kilpailukykyiset johtamisjärjestelmät, esimiesten ammatillinen koulutus.

Johtamisen ammattimaisuus johtuu johtamisen monimutkaisuudesta, jota ei niinkään määrää johtamisen laajuuden kasvu, vaan sen rakenteen ja tekniikan monimutkaisuus, lisääntynyt dynamiikka, lisääntynyt sosiaalinen vastuu ja lisääntynyt kilpailu. Nykyaikainen johtaminen on johtamista taloudellisen riskin ja konkurssin uhan olosuhteissa.

Johtamisen ammattimaisuuden määrää kuusi tekijää: 1) johtajan itsensä ammatillinen koulutus; 2) johtohenkilöstön ammattitaito; 3) organisatoriset ja sosioekonomiset olosuhteet, joissa ammattimaisuuden ilmentyminen on mahdollista, sen käytännön toteutus; 4) kannustaa johtajan potentiaalin toteutumista luovassa työssä; 5) henkisyys, suvaitsevaisuus ja totuuden etsintä; 6) luova ilmentymä rakkaudesta isänmaata kohtaan.

Ammatillisessa toiminnassa johtaja, sekä toimiva työntekijä että hallinnon järjestelmäpäällikkö, suorittaa erilaisia ​​rooleja: ideoiden generaattori; konseptologi - johtamiskäsitteen johtaja; uudistaja - sekä puolustaja että innovaatioiden toteuttamisen järjestäjä; järjestäjä - organisaatiorakenteiden suunnittelija; välimies - päähenkilö konfliktinratkaisussa; asiantuntija - henkilö, joka osaa analysoida ja antaa objektiivisen arvion; konsultti - asiantuntija, joka voi antaa hyödyllisiä suosituksia, neuvoja ja asennuksia. Lopuksi johtaja on johtaja, johtaja, joka tekee päätöksiä ja ottaa vastuun.

Luomisen ammattitaidosta ja johtajien ja johtajien lainkuuliaisuudesta tulisi tulla heidän arvon pääasiallinen mitta, joten ammattimaista asennetta kaikenlaiseen toimintaan tulisi nostaa tietoiseksi tarpeeksi ei vain selviytymiselle, vaan sivistyneelle kehitykselle.

Kun kehitetään mallia erikoisuudesta "Johtaminen" ja sen pätevyysvaatimuksia, on suositeltavaa edetä tämän tietyn tuotteen käyttöarvon neljän tyyppisen ominaisuuden arvioinnista:

1) ammatillinen pätevyys, joka määrää henkilöstöjohtajan päätehtävän ja määräytyy vuorostaan ​​hänen tietojensa, taitojensa ja kykyjensä tason ja sisällön mukaan;

2) fyysinen, joka liittyy maan (alueen) sosio-demografiseen tilanteeseen;

3) psykomotivaatio, mukaan lukien psykofysiologiset ominaisuudet ja asiantuntijan ammatillisen toiminnan motivaatiomekanismi;

4) spesifinen, joka heijastaa työnantajan erityisiä toiveita ja mieltymyksiä erikoisalan "Johtaminen" käyttöarvon suhteen.

Tällä hetkellä painopiste ei ole niinkään ammatillisessa työkyvyssä, vaan työvoiman kulutuskysynnän ominaisuuksissa. Siksi on tärkeää muuttaa työvoiman osto- ja myyntitilannetta muuttamalla lähestymistapaa työllisyyttä ja ammatillista koulutusta edistävän järjestelmän rakentamiseen siirtymällä "työvoima - ostaja" -järjestelmästä "ostaja - työvoima" -järjestelmään. Tällainen lähestymistapa edistää työvoiman ja vastaavien markkinoiden integroitumista muihin tuotantotekijöihin ja markkinoihin ja myötävaikuttaa tavaroiden ja palveluiden tarpeen tyydyttämiseen sopivimmalla tavalla.

Asiantuntijan persoonallisuusmalli on dynaaminen järjestelmä ominaisuuksista ja ominaisuuksista, joita pätevä työntekijä tarvitsee ammatillisten tehtävien optimaaliseen hoitamiseen markkinataloudessa (ks. kuva 2.2).

Tämän mallin ennakoiva arvo on tunnistaa tehokkaita tapoja, menetelmiä työntekijän koulutusta ja koulutusta, jotka vastaavat työnantajan odotuksia. Käytännön arvo on yritysten, kuntien ja alueiden markkinointihenkilöstön perustan luominen, esimerkiksi esimiesten koulutusohjelmien sopeuttaminen ja ammattitoiminnan alan toimenkuvien kehittäminen. Teoreettisen arvon määrää mahdollisuus löytää keinoja yhdistää työvoima tuotantovälineisiin, mikä auttaisi maksimoimaan yrityksen, yrityksen voitot.

Asiantuntijan persoonallisuusmalli perustuu riittävyyden periaatteeseen, ts. halu vastata työvoiman ostajan tarpeisiin ja dynaamisuuden periaate, ts. kyky säätää mallia ajoittain ottaen huomioon käynnissä olevat muutokset.

Malli rakennetaan kahdessa vaiheessa. Ensimmäisessä vaiheessa tutkitaan ja analysoidaan ammatillisen työn aihetta ja toiminnallista olemusta niiden peruskomponenttien tuomiseksi esiin käytännön toiminnan projisoimiseksi oppimisprosessin kognition metodologiaan.

Toisessa vaiheessa määritetään joukko työhön tarvittavia tietoja, taitoja, motiiveja ja kykyjä. Työvoiman ammatillisesti merkittävien ominaisuuksien joukon kehittyminen heijastaa progressiivista dynamiikkaa: tieto valmistaa taitoa; taito parantaa taitoa; taito edistää tiedon syntymistä korkeammalla tasolla; ammatillisen toiminnan motiivit johdetaan tiedosta, taidosta ja esitetystä näkökulmasta.

Sopimussuhteiden luominen ja kehittäminen "ammatillisten koulutuslaitosten - yritysten" järjestelmässä on itse asiassa yksi sopimusperusteisen palkkaus- ja palkkajärjestelmän muodoista, joka mahdollistaa tietyn työvoiman muodostumisen yhteydessä keskittymisen työnantajan toiveisiin ja mieltymyksiin. Kilpailukykyisen työntekijän koulutustilaus ei saa olla vain yrityksen virallinen hakemus oppilaitokselle.

Koska yritys on kiinnostunut potentiaalisen työntekijän korkeasta pätevyydestä, yritys laajentaa tilauksen kattavuutta erilaisilla osallistumismuodoilla sen toteuttamiseen. Niistä tehokkaimpia ovat yritykselle ominaisten taloudellisten tilanteiden hyödyntäminen oppimisprosessissa, tietyn pitkän aikavälin tehtävän ratkaiseminen asiakasyrityksen suosituksesta, oppilaitoksen ja yrityksen yhteisten toteutettavuustutkimusten tekeminen.

Ammattipätevyyden edistäminen liittyy työntekijän ammatillisen toiminnan psykomotivaatiomekanismin reservien tunnistamiseen ja käyttöön. Tätä varten järjestetään kokoelma työntekijöiden ehdotuksia yrityksen toiminnan parantamiseksi ja järjestetään kilpailuja arvioimaan niiden tehokkuutta. Saatujen tulosten perusteella tehdään johtopäätöksiä työntekijöiden ylentämisen toteutettavuudesta ja mahdollisuudesta.

Työntekijän ylennyskysymystä pohdittaessa käytetään sekä haastattelumenetelmää urakehitysnäkymien tunnistamiseksi että itsearviointimenetelmää ammatillisen ja pätevän kasvun mahdollisuudesta.

Kerätyn materiaalin perusteella laaditaan raportti, jossa on tämän työntekijän uraennuste. Analyyttinen raportti sisältää seuraavat osat: ammatillinen tieto, taidot, taidot, psykomotivaatiomekanismin ominaisuudet; kiinnostuksen kohteet työn ja urakehityksen alalla; työntekijän ominaisuuksien ja ominaisuuksien vastaavuus hänen ammatti- ja pätevyytensä kanssa; mahdollisia urapolkuja.

Saatuja lähtötietoja yliopistot voivat käyttää opetussuunnitelmien, opetusmateriaalien ja johtamisen asiantuntijoiden koulutuksen parantamiseen sekä asiantuntijoiden uudelleenkoulutukseen ja jatkokoulutukseen uusiin tehtäviin painopistealoilla.

Venäjälle on nousemassa uusi joukko yrittäjiä ja ammattitaitoisia johtajia, korkeasti koulutettuja, energisiä ja liikemielisiä. Suurin osa heistä on nuoria - jopa 35-vuotiaita, heillä on useita korkea-asteen koulutusta, he puhuvat vieraita kieliä, heillä on terävä mieli, he suuntautuvat välittömästi missä tahansa tilanteessa. Nykyaikaiset venäläiset johtajat ovat luonteeltaan aggressiivisia ja itsevarmoja. Heidän elämänsä tavoitteena on tulla johtajaksi, todistaa, että Venäjällä voidaan tehdä hyödyllisiä asioita.

Kaikki ne erottuvat tehokkuudesta, energiasta ja epätyypillisistä toimista. He rikkovat vanhentuneita käyttäytymisnormeja liike-elämässä, taloudessa, politiikassa, kulttuurissa ja taiteessa.

Venäjän nykyaikaiset johtajat, jotka käyvät "taisteluja" ulkomaalaisten kanssa - joko kotona tai Euroopassa, voittivat heidät ilolla. Liiketoimintamme, yrittäjäkykymme tukahdutettiin liian kauan, ja kun toimintavapaus tuli, aloitekyky, yrittäjyys alkoi purskahtaa kuin tulivuori. Ulkomaalaisia ​​rentouttaa mukavat asumis- ja työolot. Lännessä kaikki on säänneltyä, aikataulutettua, määrättyä, kaikki on pitkään ollut auki, tallennettu. Venäjä kuohuu, politiikan ja liiketoiminnan rajattomat horisontit ovat avautuneet.

KESKUSTELUA KOSKEVAT KYSYMYKSET

1. Mikä on kansallisen kulttuurin ydin ja sisältö? Määrittele termi "kulttuuri".

2. Mikä on tämän yritysorganisaation organisaatiokulttuuri ja kulttuuri?

3. Anna kovien ja pehmeiden tekijöiden ominaisuudet, jotka vaikuttavat liiketoiminnan suorituskykyyn.

4. Miten organisaatiokulttuuri vaikuttaa yrityksen tai yrityksen kilpailukykyyn?

5. Mikä on sopimuskulttuuri Venäjällä, sen olemus, muoto ja sisältö?

6. Mikä on johtamiskulttuuri ja johtamistyyli?

7. Mitkä elementit muodostavat johdon sosiaalisen vastuun? Mikä on niiden yhtenäisyys ja ero?

8. Missä näet yhteyden sosiaalisen vastuun, etiikan ja järjestelmän yrityskulttuurin välillä?

Hallinto

9. Mikä on esimiehen rooli yrityskulttuurin muokkaamisessa? Anna esimerkki esimiesten epäeettisestä käytöksestä.

10. Miten yrittäjyyden ja elinkeinoelämän pehmeitä tekijöitä käytetään ulkomaisen pääoman yritysten tehokkaan toiminnan järjestämiseen?

11. Miten kansallinen kulttuuri vaikuttaa organisaatioon, mikä puolestaan ​​vaikuttaa johtamiseen?

12. Millainen on vallan kulttuuri hallinto- ja kaupallisissa rakenteissa?

13. Onko mahdollista osallistua johtamiseen ilman tiettyjä velvoitteita ja vastuuta?

14. Kuvaile individualismin ja kollektivismin suhdetta johtamisen kannalta.

15. Anna kulttuurityyppien luokitus.

16. Mitkä ovat lännen ja idän kulttuurien rajaamisen ominaisuudet vertailevan lähestymistavan perusteella?

17. Listaa ryhmän pääpiirteet johtamisjärjestelmässä ja osoita niiden paikka kansantalouden eri kulttuureissa.

18. Mitä eroa on venäläisten ja amerikkalaisten johtamiseen osallistumismallien välillä?

KIRJALLISUUS

1. Volgin A.P., Plaksya V.I. Tulot ja työllisyys: motivaationäkökulma - M.: Lug, 1994.

2. Jackson Grayson. Amerikkalainen johtaminen 2000-luvun kynnyksellä: Per. englannista - M .: Taloustiede, 1991.,

3. Ivantsevich J., Lobanov A.A. Henkilöstöjohtaminen - M.: Delo, 1993.

4. Marchenko I.P. Millaisen johtajan tarvitsemme. - M .: Taloustiede, 1993.

5. Moskon M.Kh., Albert M., Heoluri F. Johtamisen perusteet: Per. englanniksi - M.: Delo, 1992.

6. MEILEN JA Pienyritysten henkilöstöjohtamisen opas: TRANS. englannista - M.: Audit, UNITI, 1990.

7. Scott DG. Konfliktit, tavat ja voittaminen. - Kiova: Vneshtorgizdat, 1991.

8. Klaus Eklunl. Tehokas talous. Ruotsalainen malli: Per.

ruotsista. - M .: Taloustiede, 1991.