Kürzlich hat der ständige Präsident von Belarus, ein starker Unternehmer und Chefpatriot, A.G. Lukaschenko, effektiv und gnadenlos ein Dutzend hochrangiger Führer für lange Zeit ausbleibende Ergebnisse bestraft, und dieser Prozess wurde im ganzen Land im Fernsehen übertragen.

Hier ist das Video:

Beeindruckend, oder? Wie hat er sie! Wir würden es so machen! Aber wenn ich über diese Aktion nachdenke, bekomme ich gemischte Gefühle. Das Problem bei der öffentlichen Verurteilung Ihrer Untergebenen besteht darin, dass ihre Fehler immer einen Teil Ihrer eigenen Schuld beinhalten. Das heißt, indem Sie sie verurteilen, verurteilen Sie sich selbst. Und während Sie Ihre Beredsamkeit üben, denken sie darüber nach.

Ich vermute stark, dass Alexander Grigorjewitsch, wie jeder andere Anführer, größtenteils selbst für das Versagen seiner Untergebenen verantwortlich ist. Natürlich ist es schwierig, klare Schlussfolgerungen zu ziehen, wenn man in einer gemütlichen Moskauer Wohnung sitzt, während der belarussische Bürge mutig Schmutz aufwirbelt und Häresie auf seinem Erbe ausbrennt, aber ich werde trotzdem das Risiko eingehen, einige Verallgemeinerungen vorzunehmen.

Welche Rolle spielt also ein Manager beim Versagen seiner Untergebenen und welche Regeln stellen den Erfolg bei der Erledigung zugewiesener Aufgaben sicher?

Dein Plan

1. Seien Sie bei Ihren Aufgaben konsequent

Fehler des Managers:

• Er stellte eine Aufgabe, die nicht mit den Aufgaben anderer Abteilungen übereinstimmte. Eine Aufgabe, die im Widerspruch zu den Zielen anderer Einheiten steht, wird unweigerlich auf den Widerstand dieser Einheiten stoßen. Es besteht keine Notwendigkeit, einen Bürgerkrieg mit den Händen Ihrer eigenen Untergebenen zu beginnen.
• Legen Sie eine Aufgabe fest, die im Widerspruch zu anderen Aufgaben des Mitarbeiters steht (hinsichtlich Fristen, Ressourcen oder Zielen). Es kommt vor, dass ein Manager eine Idee hat, die so großartig ist, dass sie einen Nobelpreis wert ist. Damit es nicht verschwindet, weist er es dringend seinem Untergebenen zu, ohne überhaupt zu fragen, was er gerade macht. Und dann fragt er sich, warum der Mitarbeiter keine einzige Aufgabe erledigen kann.

Steht diese Aufgabe im Widerspruch zu Ihren anderen Prioritäten?

2. Erklären Sie Ihr Ziel

Fehler des Managers:

• Die Aufgabenstellung wurde unklar oder unspezifisch formuliert. Natürlich liegt das Verständnis der Aufgabe und ihrer Zerlegung in der Verantwortung des Ausführenden, aber das Endergebnis muss vom Manager klar und deutlich angegeben werden.
• Es wurde nicht erklärt, warum die Aufgabe gestellt wurde. Dieselbe Aufgabe kann je nach Zweck auf unterschiedliche Weise ausgeführt werden. Stellen Sie sicher, dass die Aufgabe im Verständnis ihres Zwecks erledigt wird.
• Ich war nicht davon überzeugt, dass die Aufgabe richtig verstanden wurde. Was Sie gesagt haben und was der Mitarbeiter gehört hat, sind zwei große Unterschiede. Besser ist es, den Mitarbeiter zu bitten, sein eigenes Verständnis der Aufgabe zum Ausdruck zu bringen. Und noch besser – .

Testfrage für einen Untergebenen:

Wie haben Sie verstanden, was Sie erreichen müssen?

3. Kennen Sie die Fähigkeiten Ihrer Untergebenen, als wären Sie Ihre eigenen.

Fehler des Managers:

• Stellen Sie eine Aufgabe, für die der Untergebene nicht über die Fähigkeiten oder Erfahrung verfügt. Im Zeitalter der vorherrschenden „Wachstums“-Ziele kommt es nicht selten vor, dass von vornherein klar ist, dass ein Mitarbeiter über sich hinauswachsen muss, um ein Ergebnis zu erzielen. Allerdings ist die Erfolgswahrscheinlichkeit gering.
• Er stellte eine bewusst unmögliche Aufgabe. Diese Methode, ein Problem zu formulieren, wird in Märchen häufig verwendet: „Lass mich dafür sorgen, dass ein Gefallen nicht sein kann.“ / Schreibe deinen Namen auf, damit du ihn nicht gleich vergisst.“ (L. Filatov, „Über Fedot den Schützen“). Im wirklichen Leben korrelieren Aufgaben besser mit der Realität.

Testfrage für einen Untergebenen:

Wie werden Sie Ergebnisse erzielen?

4. Bewaffnen Sie Ihren Untergebenen

Fehler des Managers:

• Hat dem Untergebenen nicht die notwendigen Ressourcen zur Verfügung gestellt. Einen Untergebenen mit einer Sichel zu den Panzern zu schicken, ist eine Heldentat, aber nicht effektiv. Große Aufgaben erfordern große Ressourcen.
• Hat dem Untergebenen nicht die notwendigen Informationen zur Verfügung gestellt. Wer Informationen hat, hat Frieden. Wenn ein Mitarbeiter die Besonderheiten der Situation nicht versteht, kann dies zum Scheitern führen.
• Stellen Sie eine Aufgabe in den Verantwortungsbereich einer anderen Person. Manchmal vergessen Führungskräfte selbst in der Hitze der Zielsetzung, dass andere Menschen für dieses Problem verantwortlich sind.

Testfrage für einen Untergebenen:

Verfügen Sie über genügend Ressourcen und Autorität, um Ergebnisse zu erzielen?

5. Denken Sie an Zwischenkontrollen

Fehler des Managers:

• Keine Zwischenkontrolle durchgeführt. Wenn sich der Chef nicht an die Aufgabe erinnert, kommen die Untergebenen zu dem Schluss, dass sie darauf warten können.
• Er stellte die Aufgabe unter Umgehung des unmittelbaren Vorgesetzten des Künstlers und erlaubte ihm so nicht, eine Lösung für das Problem zu finden.

Testfrage für einen Untergebenen:

Wenn es einen Manager gibt, der anstelle von Ihnen die Zwischenkontrolle übernehmen kann, vergessen Sie nicht, ihn über die Aufgabe zu informieren.

Wie und wem berichten Sie über den Fortschritt der Arbeiten?

• Siehe auch:
• — Was tun, wenn der Vorgesetzte keine konkreten Aufgaben vorgibt?

So stellen Sie Aufgaben ein – eine Schritt-für-Schritt-Anleitung, die die Psychologie des Mitarbeiters berücksichtigt

Welche Geheimnisse der Problemlösung nutzen Sie? Teilen Sie es in den Kommentaren unten!

Mitte Oktober dieses Jahres wurde die Grenzinfrastruktur durch eine neue moderne Anlage ergänzt. Ein neuer Gebäudekomplex am Grenzposten Avaza im Balkan Velayat wurde in Betrieb genommen.

Der moderne Gebäudekomplex der Grenzaußenposten ist, wie alle neuen Gebäude des Staatsgrenzdienstes Turkmenistans, ein weiterer Beweis für den Erfolg groß angelegter Reformen.

Das mit modernster Technik ausgestattete Informationszentrum des Außenpostens soll den Schutz der Staatsgrenze gewährleisten. Es bietet eine 24-Stunden-Videoüberwachung der Seegrenzen des Landes. Das technische Potenzial des Zentrums ermöglicht es uns, die Situation zu überwachen und schnell auf Notfälle zu reagieren, die an der Grenze auftreten können.

Das neue Gebäude verfügt über Büros und einen Konferenzraum, Turnhallen und Spielplätze, die mit allem ausgestattet sind, was das Personal für die Ausübung von Leibeserziehung und Sport benötigt. Der Komplex umfasst außerdem ein Esszimmer, eine Küche und eine Bäckerei sowie ein medizinisches Zentrum. Es werden autonome Lebenserhaltungssysteme bereitgestellt. Außerdem wurde ein Luxushaus für Familien von Grenzschutzbeamten in Betrieb genommen. Das Gebiet der Wohnstadt ist mit Kinderspielplätzen ausgestattet, auf denen Bedingungen für Unterhaltung und aktive Freizeitgestaltung der jungen Stadtbewohner geschaffen wurden.

Bei der Verbesserung seiner Armee war und bleibt Turkmenistan stets dem Status der dauerhaften Neutralität verpflichtet. Die Militärdoktrin Turkmenistans ist defensiver und friedliebender Natur und soll die Sicherheit des Staates gewährleisten und seine Bevölkerung schützen. Schließlich sind turkmenische Grenzen immer eine freundschaftliche und brüderliche Grenze.

Dementsprechend zielen die Bemühungen der Führung Turkmenistans darauf ab, die technischen Mittel zum Schutz der Staatsgrenze zu modernisieren, das Personal mit neuen technischen Mitteln auszubilden, mit Waffen der neuen Generation umzugehen und die ständige Kampfbereitschaft der Grenztruppen, insbesondere der Abteilungen, der Kommandanturen usw. aufrechtzuerhalten Außenposten.

Der große Beitrag der Führung zur Sicherung der Grundlagen des Schutzes der Staatsgrenze und zur Verbesserung des Wohlergehens des Militärpersonals ermöglicht es, die ihr übertragenen Aufgaben zur Gewährleistung eines zuverlässigen Schutzes und der Sicherheit der See- und Landgrenzen erfolgreich zu erfüllen.

Arbeitsbuch des Vorgesetzten Nikolay Doroshchuk

Kapitel 5: Wie gehe ich mit einem Mitarbeiter um, der zugewiesene Aufgaben nicht erledigt?

Diese Frage kann sich auf die Führung oder Motivation der Mitarbeiter beziehen. Ich möchte gleich klarstellen, wie sich Personalmanagement von Personalmotivation unterscheidet. Beim Management geht es darum, der Arbeit der Mitarbeiter eine klare Richtung vorzugeben, damit sie selbst davon profitieren. Bei der Motivation geht es darum, Vorteile für die Mitarbeiter zu schaffen. Die Aufgabe wird viel effektiver erledigt, wenn der Untergebene nicht nur den Nutzen für die Organisation, sondern auch den Nutzen für sich selbst sieht. Wenn eine Person ohne persönliche Interessen arbeitet, tut sie nur so viel wie nötig (ein „C“), um den Anforderungen der Führungskraft formal gerecht zu werden. Und wenn ein Mitarbeiter eine Aufgabe nicht erledigt hat, müssen Sie selbst verstehen: Entweder haben Sie keine klare Richtung vorgegeben oder Sie haben den Mitarbeitern keine Vorteile geboten.

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Die häufigsten Gründe für die Nichterfüllung der vom Manager gestellten Aufgaben:

Mangelnde Spezifität bei der Formulierung von Zielen und Vorgaben;

Mangelndes Verständnis der Aufgabe;

Unrealistische Fristen;

Schlechte Kontrolle über die Ausführung;

Falsche Art der Kommunikation zwischen einem Vorgesetzten und seinen Untergebenen.

Bevor Sie einen Untergebenen für eine nicht erledigte Aufgabe bestrafen, benötigen Sie Folgendes.

1. Finden Sie heraus, ob die Aufgabe konkret formuliert wurde (siehe „Wie weist man einem Untergebenen eine Aufgabe richtig zu?“).

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Normalerweise gibt es zwei Hauptgründe für eine geringe Leistung (wenn wir absichtliche Nichterfüllung ausschließen). Der erste Grund ist, dass die Aufgabe vom Manager schlecht formuliert ist. Zweitens befindet sich der Arbeitnehmer in einem Zustand, der es ihm nicht erlaubt, den Auftrag auszuführen.

2. Bestimmen Sie das Verständnis des Untergebenen für die Aufgabe.

Oft hört ein Untergebener seinem Chef zu, hört ihn aber nicht, sondern ist „in den Wolken“, sein Bewusstsein ist durch seine eigenen Gedanken blockiert. Stellen Sie bei mündlichen Befehlen immer die Frage: „Verstehen Sie alles?“ Bitten Sie den Untergebenen je nach Situation und Niveau manchmal, zu wiederholen, wie er die ihm übertragene Aufgabe verstanden hat. In diesem Fall können Sie sicher sein, dass die Person Sie richtig verstanden hat.

Ein Beispiel aus der persönlichen Praxis. In der Regel werden in einem Gespräch mit einem Untergebenen nebenbei mehrere Aufgaben besprochen, auch aktuelle Themen, die nicht mit den zugewiesenen Aufgaben zusammenhängen, können berücksichtigt werden. Und um es am Ende des Gesprächs zusammenzufassen: Ich stelle dem Untergebenen immer eine Frage: „Verstehen Sie also, was heute zu tun ist?“ Das Wichtigste dabei ist, zuzuhören.

Nachdem Sie die Aufgabe gestellt haben, müssen Sie prüfen, ob Ihr Untergebener Sie verstanden hat. Hast du es getan?

3. Bestimmen Sie die Motivation des Untergebenen.

Bevor Sie die Aufgabe stellen, mussten Sie die Frage beantworten: „Warum sollte sich der Mitarbeiter in die Richtung bewegen, die Sie ihm angegeben haben?“ Wenn Sie antworten, dass es einfach „sollte“, dann haben Sie diese Frage nicht beantwortet, da sich „sollte“ auf das Personalmanagement bezieht.

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Was motiviert und was demotiviert Mitarbeiter?

Motiviert Leistung und Verantwortung.

Die Unternehmenspolitik und der Führungsstil demotivieren.

Wenn Sie in Ihrer Rede den Ausdruck „Sie müssen“ verwenden, zeigen Sie die Macht der offiziellen Macht, und das ist ein Führungsstil, der die Mitarbeiter demotiviert. Ein Leiter einer Organisation beeinflusst die Mitarbeiter nicht durch offizielle Macht, sondern durch persönliche Macht. Je mehr Menschen Sie mögen, desto mehr Einfluss haben Sie auf sie. Die Menschen hören Ihnen zu und nehmen Ihre Vorschläge und Ideen bereitwillig an, wenn sie Ihnen vertrauen. Erreichen Sie selbst Erfolge in Ihrer Arbeit und in Ihrem Privatleben, denn viele Menschen respektieren erfolgreiche Menschen (siehe Wie wird man in einer Organisation führend? Wie erlangt man Autorität?)

Haben Sie vor der Festlegung des Ziels festgelegt, was der Mitarbeiter erhält, wenn er die Ziele erreicht? Was bekommt er persönlich?

Und er kann bekommen:

Anerkennung bedeutet, dass ein Manager ihn als Experten in der Organisation anerkennt. Oft haben Führungskräfte ihre Favoriten, die sie anderen als Vorbild geben und so deren Bestrebungen „töten“.

Entwicklung ist, wenn ein Leiter seine erfolgreichen Schritte bemerkt. Oft geizen Manager mit Lob und rechtfertigen ihr Verhalten mit einem Satz wie „Um sich nicht zu entspannen.“

Materielle Belohnung.

4. Finden Sie heraus, ob realistische Fristen festgelegt wurden.

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Es gibt eine Kategorie von Aufgaben, die nicht erledigt werden. Dabei handelt es sich um Aufgaben, die grundsätzlich nicht erledigt werden können. Darüber hinaus wirken sich diese Aufgaben äußerst negativ auf die Mitarbeiter aus. Die Menschen beginnen zu verstehen, dass Aufgaben absurd sein können, und fragen sich jedes Mal, ob es sich überhaupt lohnt, sich um die Erledigung der Aufgabe zu bemühen.

Ein Beispiel aus der persönlichen Praxis. Jeder Außendienstmitarbeiter erhielt eine Aufgabe: Bis Ende des Monats sollte jeder von ihnen 100 Filialen in Betrieb haben. 80 % der Vertriebsmitarbeiter haben die Aufgabe nicht erledigt. Und später wurde mir klar, dass diese Aufgabe für sie unrealistisch war, da einige letzten Monat 50 Einzelhandelsgeschäfte hatten, andere 70 und einige 30. Natürlich wollte ich nicht auf die Indikatoren schauen, ich wollte bekommen, was ich wollte . Ich wusste, dass der durchschnittliche Vertriebsmitarbeiter etwa 100 Einzelhandelsstandorte bedienen kann. Es hatte in diesem Fall keinen Sinn, sie zu bestrafen, obwohl bei Nichteinhaltung Bußgelder vorgesehen waren. Mir wurde klar, dass das mein Fehler war. Ich beschloss, jedem Vertriebsmitarbeiter realistische Ziele zu setzen – den Kundenstamm bis zum Monatsende um 20 Filialen, also um 1 Filiale pro Tag, zu vergrößern. Im darauffolgenden Monat betrug die Zahl der Vertriebsmitarbeiter, die ihre Aufgabe nicht erledigten, 20 %, 80 % von ihnen erledigten die Aufgabe. Mit diesem Ansatz gelang es, den Kundenstamm innerhalb von drei Monaten von 600 Filialen im Vertrieb auf 1.100 zu steigern.

Und denjenigen Vertriebsmitarbeitern, die ihre Aufgaben nicht erfüllten, gab ich das Wahlrecht (siehe unten).

Sind Sie sicher, dass Sie realistische Fristen und realistische Ziele gesetzt haben?

5. Führen Sie eine Vorkontrolle durch.

Der Manager definiert oft ein falsches Kriterium für die Erledigung einer Aufgabe, das für die Kontrolle unbrauchbar ist, und definiert keine Zwischenstadien der Ausführung. Beispielsweise stellen Sie einem Vertriebsmitarbeiter die Aufgabe, 100 Einzelhandelsgeschäfte für einen Monat zu aktivieren. Wenn Sie die Erledigung von Aufgaben am Monatsende überwachen, wird diese Aufgabe höchstwahrscheinlich nicht erledigt. Ein Manager hört in der Regel von einem Untergebenen: „Ich werde es auf jeden Fall bis Ende des Monats erledigen“, aber am Ende des Monats erledigt er die Aufgabe nicht.

Manager fragen oft: „Wie können wir Untergebene dazu bringen, ihre Aufgaben zu erledigen, aber mit minimaler Aufsicht unsererseits?“ Meine Antwort ist einfach: „Nur durch regelmäßiges Monitoring können Sie Ihre Ziele erreichen.“

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Wie führt man eine regelmäßige Überwachung durch?

Wenn Sie ein monatliches Ziel festlegen, überwachen Sie die vorläufigen Ergebnisse mindestens einmal pro Woche.

Wenn Sie eine Aufgabe für eine Woche festlegen, überwachen Sie die vorläufigen Ergebnisse von mindestens zwei Schnitten pro Woche.

Wenn Sie eine Aufgabe für den Tag festlegen, überwachen Sie die Fertigstellung am Ende des Tages.

Haben Sie eine vorläufige Überwachung der Aufgabenerfüllung durchgeführt?

6. Geben Sie dem Mitarbeiter das Recht zu wählen.

Geben Sie bei der Rückmeldung bei Nichterfüllung der gestellten Aufgaben stets ein Wahlrecht ein. Was bedeutet es? Ersetzen Sie die Formulierung „Sie müssen“ durch die Formulierung „Sie haben die Wahl“.

Finden Sie Unterschiede im Feedback:

„Wir zahlen Ihnen Geld, wir zahlen Ihnen regelmäßig. Sie haben Verpflichtungen gegenüber dieser Organisation und das bedeutet, dass Sie diese erfüllen müssen. Wenn Sie Ihren Verpflichtungen nicht nachkommen, werden wir Sie entlassen.“ Wie fühlen Sie sich, nachdem Sie ein solches Feedback erhalten haben? Halten Sie an und reparieren Sie sie.

„Ihnen zu sagen, dass man zugewiesene Aufgaben erledigen muss, ist höchstwahrscheinlich falsch, da jeder Mensch bis zu einem gewissen Grad frei ist. Sie haben jedes Recht, diese Organisation zu verlassen und einen geeigneteren Ort für sich zu finden. Ich möchte Ihnen das Recht geben zu wählen: Entweder bleiben Sie in dieser Organisation, erzielen Sie bedeutende Ergebnisse in Ihrer Arbeit und verbessern Sie Ihr finanzielles Niveau, oder gehen Sie. Um in dieser Organisation zu bleiben und das zu bekommen, was ich Ihnen versprochen habe, haben Sie nur eine Möglichkeit: die Ihnen zugewiesenen Aufgaben zu erfüllen. Nur ein solches Ergebnis bringt Ihnen beruflichen und finanziellen Erfolg. Denken Sie daran, Sie haben immer das Recht zu wählen. Entscheiden Sie selbst. Das Kriterium für die Arbeit in dieser Organisation sind Ergebnisse. Es ist schwierig, mit uns zusammenzuarbeiten; ich sage noch mehr, es wird noch schwieriger. Jetzt dränge ich Sie nicht zu einer Antwort, Sie werden die Antwort morgen früh geben. Wenn Sie sich für unsere Organisation entscheiden, lassen Sie mich wissen, wie ich Sie beim Erreichen Ihrer Ziele unterstützen kann.“

Wie werden Sie sich fühlen, nachdem Sie ein solches Feedback erhalten haben? Halten Sie inne und notieren Sie Ihre Gefühle. Worauf liegt in diesem Fall der Fokus?

Abschluss. Sie haben das Recht, sich für die erste oder zweite Option zu entscheiden. Die erste Option führt Sie zu einem Manager, der offizielle Macht schafft, die zweite Option führt Sie zu einem Manager, der persönliche Macht schafft – Führung. Führung ist keine Position, Führung ist Einfluss auf andere Menschen (siehe „Wie wird man in einer Organisation führend? Wie erlangt man Autorität?“). Wählen Sie den Weg selbst.

Eine Erinnerung für einen Manager zum Umgang mit einem Mitarbeiter, der ihm zugewiesene Aufgaben nicht erfüllt:

1. Analysieren Sie, ob die Aufgabe tatsächlich konkret gestellt wurde.

2. Überprüfen Sie, ob Ihr Untergebener die ihm übertragene Aufgabe versteht.

3. Überlegen Sie, ob Sie die Frage beantwortet haben: „Was erhält der Untergebene nach Abschluss der Aufgabe?“

4. Stellen Sie sicher, dass es realistische Fristen und realistische Ziele gibt.

5. Führen Sie eine regelmäßige Überwachung durch.

6. Geben Sie das Recht zu wählen.

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Kapitel 24 Wie würden Sie Ihre Erwartungen oder Aufgaben (oder deren Fehlen) ändern und warum? Eine weitere meiner Meinung nach interessante Frage. Ich hoffte, mehr darüber zu erfahren, wie die Teammitglieder die Unternehmensziele verstanden, die ich ihnen gesetzt hatte, und

Im Leben geht es um Aufgaben. Sie sind überall: groß und klein, wichtig und unwichtig, dringend und nicht so dringend.

Meine Frau bittet mich, Tickets für das neue Jahr zu buchen, ich bitte meinen Untergebenen, Dokumente für die Transaktion vorzubereiten. Wenn ich heute keine Tickets buche, kosten sie morgen mehr. Der Mitarbeiter bereitet die Unterlagen nicht rechtzeitig vor – der Deal wird storniert und das Unternehmen verliert Geld.

Der Erfolg eines Projekts oder Unternehmens hängt von den Ergebnissen der erledigten Aufgaben ab. Daher ist das erste Problem eines jeden Unternehmens die Ausführung von Aufgaben.

Der Vorgesetzte möchte, dass seine Untergebenen Aufgaben klar und pünktlich erledigen. Wird eine Aufgabe nicht oder nur fehlerhaft erledigt, liegt die Schuld beim Mitarbeiter. Die Aufgabenausführungsmaschine hat eine Fehlfunktion. Das Auto muss ersetzt werden. Das ist die Psychologie eines Führers. Und das dachte ich, bis mir klar wurde, dass der Grund für die unklare Aufgabenerledigung nicht die Mitarbeiter waren.

Sie sind keine Roboter, sondern kluge, denkende, kreative und verantwortungsbewusste Menschen. Ich habe sie selbst für das Team ausgewählt. Das Problem liegt bei mir: Ich lege, wie viele Manager auch, zu wenig Wert auf die Zielsetzung.

Formel für ein wirksames Problem

Die Formel für eine effektive Aufgabe, die Mitarbeiter mit Freude und Eifer annehmen, besteht aus sechs einfachen Regeln.

1. Identifizieren Sie das Problem

Hinter jeder Aufgabe einer Führungskraft steckt Schmerz.

Wenn ich einen Untergebenen bitte, etwas zu tun, bedeutet das, dass ich es aus irgendeinem Grund brauche. Aber Manager halten es nicht für nötig, dies ihren Untergebenen zu erklären. Dadurch denkt der Mitarbeiter, dass der Chef den Untergebenen lediglich mit Routineaufgaben belasten möchte.

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Ich bitte zum Beispiel einen Manager, einen Lead-Bericht zu analysieren. Die Hauptaufgabe eines Managers ist die Zusammenarbeit mit dem Kunden. Die Analyse lenkt von der Hauptarbeit ab. Der Manager sammelt dummerweise Daten und erstellt trotzdem einen Bericht, nur um schnell eine routinemäßige und unwichtige Aufgabe loszuwerden.

Eine richtig gestellte Aufgabe ist ein Problem, das der Mitarbeiter bestmöglich und kreativ lösen muss. Es handelt sich hier nicht um einen Auftrag oder eine direkte Weisung.

Indem ein Mitarbeiter Probleme löst und nicht dumm Befehle befolgt, entwickelt er sich weiter. Er bringt unkonventionelle Ideen hervor, die das Unternehmen voranbringen.

2. Beschreiben Sie die Bedeutung des Problems auf geschäftlicher Ebene

Wenn ein Mitarbeiter nicht versteht, warum genau er die gleiche Analyse erstellt, wird er es schlecht machen. Erklären Sie, was danach mit dem Ergebnis der Arbeit passieren wird.

Marketingspezialisten werden mit der Analyse des Berichts arbeiten. Basierend auf den gesammelten Daten passen sie die Werbekampagne des Produkts an, um neue Kunden anzulocken. Die Konvertierung wird zunehmen, das Unternehmen wird wachsen.

Auf diese Weise wird der Mitarbeiter die Bedeutung der Aufgabe für die Geschäftsentwicklung spüren.

3. Formulieren Sie den Kern und die Bedingungen des Problems

Beschreiben Sie das Ergebnis, das Sie erzielen möchten. Gegebenenfalls Auflagen und Einschränkungen. Geben Sie Ihrem Vorgesetzten klare Zeitrahmen.

Zählen Sie die Anzahl der Leads der letzten drei Monate. Ich muss verstehen, ob die Conversion tatsächlich zurückgegangen ist. Wenn ja, zu welchem ​​Zeitpunkt? Erstellen Sie eine Liste möglicher Gründe.

4. Erklären Sie die Fristen

Führungskräfte legen oft eine Frist für eine Aufgabe fest, erklären aber nicht, warum dieses bestimmte Datum wichtig ist. Damit läuft für den Arbeitnehmer nur noch der Tag X ab, bis zu dem Routinearbeiten erledigt sein müssen.

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Die Analyse wird bis Montag benötigt. In drei Wochen starten wir eine groß angelegte Werbekampagne. Vermarkter werden Zeit brauchen, um Websites anzupassen.

Sie haben dem Mitarbeiter erklärt, warum die Aufgabe innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens erledigt werden muss. Er versteht, dass die Arbeit anderer Menschen von der Erledigung einer Aufgabe abhängt, und geht verantwortungsbewusster mit der Lösung des Problems um.

5. Motivieren

Der Arbeitnehmer erhält ein Gehalt. Führungskräfte denken oft, dass dies genug Motivation sei. Aber das stimmt nicht. Mitarbeiter verstehen nicht immer, warum diese oder jene Aufgabe auf ihre Schultern fällt. Erklären Sie dem Manager Ihre Wahl.

Ein Vermarkter kann die Daten analysieren. Aber ich möchte, dass du es tust. Sie kennen Ihre Kunden besser und sammeln umfassendere Informationen.

Der Untergebene fühlt sich besonders, als Held, als Übermensch und möchte mit Begeisterung kämpfen.

6. Formulieren Sie die Aufgabe schriftlich

Wenn Sie die Aufgabe richtig gestellt haben, sie aber mündlich erledigt haben und der Mitarbeiter sie unter Diktat in ein Notizbuch geschrieben hat, geht definitiv etwas verloren. Nachdem Sie die Aufgabe mündlich besprochen haben, erstellen Sie eine schriftliche Zusammenfassung.

Eine Gewohnheit bilden

Zu wissen, wie man eine Aufgabe so stellt, dass sie erledigt wird, ist die halbe Miete. Wir müssen Wissen ständig in der Praxis anwenden. Ohne Automatisierung ist das nicht möglich. Du hast genug für ein oder zwei Wochen. Dann tauchen dringende Angelegenheiten auf und Sie werden die Aufgabe nicht näher beschreiben. Einmal – keine große Sache. Aber wo ein Mal ein Hack ist, werden immer ein zweites und ein drittes Mal auftauchen. Bald werden Sie auf dieses katastrophale Geschäft spucken und wieder zum Vertreiber von Roboterbestellungen werden.

Etwas muss Sie ständig an die richtige Aufgabenstellung erinnern, damit das Schema zur Gewohnheit wird. Megaplan hilft mir. Formular zur Aufgabeneinstellung – automatische Erinnerung.

Der Name der Aufgabe ist immer die gewünschte Aktion. Was soll Ihr Mitarbeiter tun? Die Antwort auf die Frage ist die richtige Formulierung des Problems.

Wir alle hatten sie, kluge, talentierte und gebildete Mitarbeiter, denen wir bestimmte Aufgaben anvertrauten, und sie zeigten nie Initiative oder führten sie nie durch, sondern waren immer einen Schritt von dem großen Durchbruch entfernt, der alles zu einem fruchtlosen Gespräch machen würde.

Unter Prokrastination versteht man einfach das ständige Aufschieben von Dingen, Entscheidungen oder Aufgaben, aus welchem ​​Grund auch immer. Möglicherweise möchten Sie diesen klugen, talentierten und gebildeten Mitarbeiter jedoch nicht verlieren. Eine Person zögert aus verschiedenen Gründen. Am Arbeitsplatz kann die Ursache einer der folgenden Faktoren oder eine Kombination mehrerer davon sein:

Negative Wahrnehmung der Endbelohnung. Erfahrungen aus der Vergangenheit können einem Mitarbeiter zeigen, dass die harte Arbeit an einer solchen Aufgabe keine Anerkennung oder Belohnung erhält. Warum also versuchen?

Das Arbeitsumfeld, einschließlich anderer Menschen. Bei einigen Aufgaben kann der physische Raum, in dem die Aufgabe ausgeführt wird, zu laut, ruhig, hell, dunkel, heiß oder kalt sein, oder die Umgebung erfordert möglicherweise, dass der Mitarbeiter anderen Aufgaben zu viel Aufmerksamkeit widmet.

Die Vorstellung oder das Bewusstsein, dass die Aufgabe zu groß ist. Einem Mitarbeiter wird möglicherweise eine Aufgabe zugewiesen, die zu umfangreich ist, als dass er sie alleine erledigen könnte. Beispielsweise könnte ein Verwaltungsassistent, der für abteilungsübergreifende Kommunikation, Geschäftsbriefe usw. verantwortlich ist, mit der Formulierung von Unternehmensrichtlinien und -verfahren beauftragt werden. Wenn die Zeit vergeht und der Umfang des ihm anvertrauten Projekts klar wird, beginnt der Mitarbeiter möglicherweise an seiner eigenen Fähigkeit zu zweifeln, das Projekt abzuschließen, oder erkennt, dass er nicht in der Lage ist, die Aufgabe zu erledigen.

Das erste, was eine Führungskraft oder ein Manager verstehen muss, ist der Grund für die Verzögerung. Sprechen Sie mit dem Mitarbeiter über die Ursache des Problems und sagen Sie ihm dann, in welche Richtung er arbeiten soll, oder nehmen Sie entsprechende Änderungen an der anstehenden Aufgabe vor. Welche positiven Anweisungen oder Änderungen kann das Management vornehmen, um dem Mitarbeiter bei der Erfüllung der zugewiesenen Aufgabe zu helfen?

Wenn sich der Mitarbeiter darüber Sorgen macht, welche Konsequenzen es haben wird, wenn er eine Aufgabe nicht oder nicht erledigt, sprechen Sie dies an und erläutern Sie, welche Konsequenzen dies tatsächlich haben könnte. Wenn sich der Mitarbeiter weiterhin unwohl fühlt, muss er die Aufgabe an eine andere Person übertragen.

Wenn ein Mitarbeiter das Gefühl hat, dass die Erledigung einer Aufgabe ihm keine Anerkennung oder Belohnung einbringt, erklären Sie ihm die Bedeutung der Aufgabe für das Gesamtziel des Unternehmens und besprechen Sie, wie im oben genannten Fall, mit ihm die tatsächlichen Konsequenzen der Erledigung der Aufgabe.

Wenn der Mitarbeiter durch die physische Umgebung oder andere Personen im Aufgabenbereich abgelenkt wird, versuchen Sie, die Ablenkungen zu minimieren oder den Aufgabenort zu verlegen, und stellen Sie sicher, dass der Mitarbeiter nicht gleichzeitig an mehreren Aufgaben für andere Personen arbeiten muss, während er die zugewiesene Aufgabe ausführt .

Wenn ein Mitarbeiter das Gefühl hat, dass eine Aufgabe zu groß für ihn ist, sollten Sie zunächst mit ihm den Inhalt der Aufgabe durchgehen und feststellen, ob sie wirklich zu groß oder unmöglich für ihn ist oder ob es sich um eine Fehleinschätzung handelt der Anteil des Arbeitnehmers. Wenn Sie glauben, dass der Mitarbeiter die Aufgabe bewältigen kann, versuchen Sie, gemeinsam mit ihm mögliche Lösungen zu erarbeiten, helfen Sie ihm, die Aufgabe in überschaubare Teile aufzuteilen und legen Sie Fristen für die Erledigung fest. Allerdings kann die Aufgabe tatsächlich über die Fähigkeiten einer einzelnen Person oder für diese eine Person hinausgehen, wie im obigen Beispiel der Aufgabe, Unternehmensrichtlinien und -verfahren zu formulieren.

Entscheiden Sie in diesem Fall, wie Sie am besten vorgehen. Müssen Sie ein Team mit der Erledigung einer Aufgabe beauftragen? Verfügen Sie über ausreichend Personal und Teams? Brauchen Sie einen professionellen Berater, der Ihren Mitarbeiter zumindest so weit unterstützt, dass er die Aufgabe selbstständig übernehmen kann? In diesem Fall haben Sie viele Möglichkeiten zur Auswahl.

Sobald das Management diese positiven Maßnahmen ergriffen hat, muss der Mitarbeiter motiviert werden, mit dem Aufschieben aufzuhören und die ihm übertragene Aufgabe zu erledigen.