Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации
ФЕДЕРАЛЬНАЯ СЛУЖБА ПО ТРУДУ И ЗАНЯТОСТИ
ПРИКАЗ
Об утверждении Положения об оценке эффективности деятельности территориальных органов Роструда на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ)
Документ с изменениями, внесенными:
;
.
____________________________________________________________________
В целях реализации положений абзаца 9 подпункта "р" пункта 2 Указа Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 года N 601 "Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления" , в части применения системы комплексной оценки деятельности государственных гражданских служащих с использованием ключевых показателей эффективности,
приказываю:
1. Утвердить Положение об оценке эффективности деятельности территориальных органов Роструда на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ) (далее - Положение) согласно Приложению и ввести его в действие с 1 апреля 2014 года.
2. Руководителям территориальных органов Роструда обеспечить доведение Положения до подчиненных должностных лиц, его изучение и практическое применение.
3. Управлению экономики, финансов и бухгалтерского учета (И.Г.Ульянов) в срок до 15 апреля 2014 года довести руководителям территориальных органов Роструда пример расчета ключевых показателей эффективности (КПЭ) по фактическим ведомственным отчетным данным за март с нарастающим итогом и первый квартал 2014 года с итоговым рейтингом государственных инспекций труда.
4. Признать утратившим силу Приказ Роструда от 30 мая 2013 года N 106 "О введении показателей эффективности деятельности территориальных органов Федеральной службы по труду и занятости".
5. Контроль за исполнением настоящего Приказа оставляю за собой.
Руководитель
В.Л.Вуколов
Приложение. Положение об оценке эффективности деятельности территориальных органов Роструда на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ)
Положение разработано в рамках исполнения положений Указа Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 года N 601 "Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления" в части применения системы комплексной оценки деятельности должностных лиц государственных инспекций труда в субъектах Российской Федерации (далее - инспекции) с использованием ключевых показателей эффективности (КПЭ).
Настоящее Положение:
1) устанавливает основы Системы ключевых показателей эффективности, определяет ее цели и задачи;
2) определяет перечень основных и дополнительных КПЭ;
3) определяет алгоритм расчета показателей;
4) определяет порядок мониторинга и контроля за исполнением КПЭ.
Основные цели системы КПЭ
Система КПЭ предусматривает всесторонний анализ деятельности территориальных органов Роструда и позволяет провести оценку работы руководителей государственных инспекций труда, которая учитывается при принятии решений об оплате труда, а также кадровых решений.
Структура системы КПЭ сформирована на основе целей и задач, стоящих перед Службой и ее территориальными органами, и предназначена для регулярного планирования и контроля исполнения определенных текущим бюджетом целей и реализации мероприятий, определенных среднесрочной программой развития.
Основной целью внедрения КПЭ является перевод текущих задач и целей среднесрочной программы развития в форму конкретных показателей оперативного управления, оценка текущего состояния их достижения и создание основы для принятия управленческих решений в среднесрочной и краткосрочной перспективе.
Основные задачи КПЭ
1. Оценка достижения краткосрочных и среднесрочных целей.
2. Мониторинг и контроль реализации мероприятий и программы развития.
3. Создание мотивации руководства территориальным органом с учетом ориентации сотрудников на достижение приоритетных целей Роструда.
Система КПЭ строится на следующих принципах:
1) прозрачность и измеримость КПЭ;
2) минимальная достаточность КПЭ;
3) комплексная характеристика деятельности;
4) наличие оперативных показателей деятельности и их достоверность;
5) непротиворечивость показателей;
6) ориентированность на рост и улучшение;
7) чувствительность к изменению целей и приоритетов деятельности.
Источником информации для расчета показателей эффективности служат данные финансовой, статистической и ведомственной отчетности о работе инспекций в субъектах Российской Федерации за месяц и нарастающим итогом.
Структура системы оценки эффективности деятельности на основе КПЭ состоит из 2-х групп показателей: основных и дополнительных.
I. Основные КПЭ
Основные показатели эффективности деятельности инспекции в субъекте Российской Федерации для формирования рейтинга эффективности с их весовыми коэффициентами значимости и плановыми (нормативными) значениями приведены в следующей таблице.
Показатели | Нормативное значение | Весовой коэффи- | Отклонение показателя от нормативного | Оценка отклонения в баллах |
|
Доля результативных проверок, % | |||||
Доля результативных проверок на 1 среднесписочного сотрудника, % | |||||
приказом Роструда от 19 мая 2014 года N 192 . |
|||||
Срок оборота дебиторской задолженности в днях, дни | |||||
(Строка в редакции, введенной в действие приказом Роструда от 1 августа 2014 года N 292 . |
|||||
Удельный доход на одного сотрудника, тыс. руб. | 1 тыс.руб. | ||||
(Строка в редакции, введенной в действие приказом Роструда от 1 августа 2014 года N 292 . |
|||||
Процент взысканных сумм штрафов к наложенным, % | |||||
(Строка в редакции, введенной в действие приказом Роструда от 1 августа 2014 года N 292 . |
|||||
Исполнительская дисциплина | |||||
Показатели КПЭ и их весовые коэффициенты могут изменяться от одного планового периода к другому, стимулируя развитие в необходимом направлении в соответствии с приоритетами.
Количественная оценка выполнения каждого показателя осуществляется в баллах.
Результатом оценки эффективности деятельности инспекций за отчетный период является итоговое количество баллов, которое определяется суммированием полученных оценок в баллах по всем ключевым показателям с учетом их весовых коэффициентов.
Количество баллов по каждому показателю определяется как сумма нормативного значения (100 баллов) и отклонения в баллах.
II. Дополнительные КПЭ
Кроме основных КПЭ устанавливаются дополнительные, по уровню выполнения которых также строятся рейтинги.
Данные рейтинги используются для оценки показателя "Исполнительская дисциплина".
Дополнительные показатели эффективности |
|
Количество работников, которым по требованию госинспекторов труда была выплачена задержанная заработная плата |
|
Сумма задержанной заработной платы, выплаченной работникам по требованию госинспекторов труда |
|
Количество трудовых договоров, ранее не оформленных, заключенных по требованию госинспекторов труда |
|
Качество результатов проверок, проведенных по жалобам граждан, размещенных на сайте "онлайн инспекция.рф" |
|
Размещение сведений о начале проведения проверок на официальном сайте инспекции |
III. Порядок расчета основных КПЭ
1. Доля результативных проверок в процентах от общего числа проведенных проверок за отчетный период.
Нормативное значение для всех инспекций устанавливается в размере 80%, что соответствует 100 баллам .
где:
- фактическое значение % результативных проверок в месяц;
- нормативное значение % результативных проверок.
2. Доля результативных проверок на 1 среднесписочного сотрудника.
Нормативное значение для всех инспекций устанавливается в количестве 6 результативных проверок в месяц на 1 среднесписочного сотрудника, что соответствует 100 баллам .
где:
- количество проведенных за отчетный период на одного среднесписочного сотрудника результативных проверок;
- нормативное значение показателя количества проведенных результативных проверок в месяц на одного среднесписочного сотрудника.
Фактическое значение показателя в баллах:
Среднесписочная численность сотрудников инспекции применяется в расчетах основных и дополнительных показателей эффективности деятельности инспекции с введением поправочного коэффициента , рассчитываемого по формуле:
Коэффициент, учитывающий укомплектованность штата сотрудников инспекции, определяется как отношение установленной штатной численности сотрудников к их среднесписочной численности за отчетный период;
- коэффициент, учитывающий использование рабочего времени сотрудниками, в части продолжительности времени ежегодного дополнительного оплачиваемого отпуска, предоставляемого сотрудникам за работу в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, определяется как отношение разницы между общим временем в годовом фонде рабочего времени по производственному календарю и рабочим временем, приходящимся на ежегодные основной и дополнительный оплачиваемые отпуска, к общему фонду рабочего времени по производственному календарю;
(_) коэффициент, учитывающий долю штатной численности сотрудников инспекторского состава, определяется как отношение штатной численности сотрудников инспекторского состава к штатной численности сотрудников инспекции.
(Абзац дополнительно включен приказом Роструда от 1 августа 2014 года N 292)
приказом Роструда от 19 мая 2014 года N 192 .
3. Срок оборота дебиторской задолженности в днях.
Расчет показателя производится как произведение количества календарных дней в отчетном периоде на коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности.
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности рассчитывается как отношение средней дебиторской задолженности к сумме наложенных штрафов за отчетный период.
Расчет средней дебиторской задолженности за отчетный период производится как отношение величины суммарной дебиторской задолженности, образовавшейся в каждом месяце отчетного периода, и суммы 1/2 дебиторской задолженности на начало и конец отчетного периода к количеству месяцев, за которые производится расчет средней дебиторской задолженности.
Нормативное значение для всех инспекций устанавливается в количестве 60 дней, что соответствует 100 баллам (100).
Отклонение показателя в баллах производится по формуле:
Отклонение фактического значения показателя за отчетный период от нормативного оценивается в баллах:
Нормативное значение срока оборота дебиторской задолженности в днях;
- фактическое значение срока оборота дебиторской задолженности в днях.
Фактическое значение показателя в баллах:
(Пункт в редакции, введенной в действие приказом Роструда от 1 августа 2014 года N 292 .
4. Удельный доход на одного среднесписочного сотрудника.
Нормативное значение для всех инспекций устанавливается в размере 50 тысяч рублей в месяц, что соответствует 100 баллам.
Отклонение показателя в баллах производится по формуле:
где:
- сумма взысканных за отчетный период штрафов на одного среднесписочного сотрудника, тыс. рублей;
- нормативное значение показателя наложенных административных штрафов в месяц на одного среднесписочного сотрудника.
Фактическое значение показателя в баллах:
5. Процент взысканных сумм штрафов к наложенным.
Нормативное значение устанавливается для всех инспекций и составляет 90%, что соответствует 100 баллам.
Отклонение фактического показателя от нормативного в баллах определяется:
где:
- фактический % взысканных сумм штрафов за отчетный период, который не может превышать 100%;
- нормативное значение показателя взысканных штрафов 90%.
Фактическое значение показателя в баллах:
6. Исполнительская дисциплина.
Оценка показателя "Исполнительская дисциплина" производится руководителем Роструда на основе рейтингов по дополнительным КПЭ отдельно руководителя инспекции и его заместителя(ей) и сотрудников.
Значение коэффициента по руководителю инспекции с его заместителем(ями) устанавливается в размере от 0 до 1, а по сотрудникам - от 0,8 до 1.
Оценка производится по следующим направлениям деятельности инспекции:
1) легализация трудовых отношений;
2) ликвидация просроченной задолженности;
3) расследование и учет несчастных случаев;
4) работа с обращениями граждан;
5) участие в мероприятиях по мобилизации доходов бюджета по исключению случаев выплаты заработной платы ниже прожиточного минимума, установленного в регионе, и минимального размера оплаты труда;
6) законотворческая деятельность;
7) повышение прозрачности и изменение уровня информационной открытости в работе "онлайн инспекция.рф";
8) качество работы по предупреждению случаев привлечения сотрудников инспекции к административной и дисциплинарной ответственности и отмены административных штрафов, наложенных сотрудниками инспекции;
9) финансовая дисциплина (кассовое исполнение);
10) своевременное и качественное представление отчетности;
11) выполнение поручений руководителя Роструда;
а также по другим количественным и качественным показателям надзорно-контрольной деятельности.
IV. Порядок расчета дополнительных КПЭ
1. Количество работников, которым по требованию госинспекторов труда была выплачена задержанная заработная плата.
где:
- количество работников, которым была выплачена задержанная заработная плата в отчетном периоде текущего года;
- количество работников, которым была выплачена задержанная заработная плата за отчетный период прошлого года.
2. Сумма задержанной заработной платы, выплаченной работникам по требованию госинспекторов труда.
Оценка выполнения показателя за отчетный период определяется в % к соответствующему периоду прошлого года по формуле:
где:
- сумма задержанной заработной платы, выплаченной работникам по требованию госинспекторов труда в отчетном периоде текущего года;
- сумма задержанной заработной платы, выплаченной работникам по требованию госинспекторов труда за отчетный период прошлого года.
3. Количество трудовых договоров, ранее не оформленных, заключенных по требованию госинспекторов труда.
Оценка выполнения показателя за отчетный период определяется в % к соответствующему периоду прошлого года по формуле:
где:
- количество трудовых договоров, ранее не оформленных, заключенных по требованию госинспекторов труда в отчетном периоде текущего года;
- количество трудовых договоров, ранее не оформленных, заключенных по требованию госинспекторов труда за отчетный период прошлого года.
Отчетные данные должны подтверждаться ежемесячно сведениями о фактическом осуществлении трудовой деятельности работником (застрахованным) территориальными органами Пенсионного фонда Российской Федерации и Фонда социального страхования Российской Федерации, в которых работодатель зарегистрирован в качестве страхователя.
4. Качество результатов проверок, включая жалобы граждан, размещенные на сайте "онлайн инспекция.рф".
Оценка выполнения показателя за отчетный период определяется по формуле, как отношение числа сведений о результатах проверок, размещенных на сайте "онлайн инспекция.рф", к количеству результативных проверок, проведенных в отчетном периоде:
где:
- количество размещенных на сайте "онлайн инспекция.рф" сведений о результатах проверок, проведенных в отчетном периоде;
- количество проведенных в отчетном периоде результативных проверок.
5. Размещение сведений о начале проведения проверок на официальном сайте инспекции.
Оценка выполнения показателя за отчетный период определяется по формуле:
где:
- количество размещенных на официальном сайте инспекции сведений о начале проведения проверок в отчетном периоде;
- количество проведенных в отчетном периоде проверок.
V. Итоговый комплексный показатель эффективности
Подведение итогов за отчетный период производится нарастающим итогом с начала года, при котором значение КПЭ рассчитывается как среднемесячный показатель за прошлый период.
Например, при подведении итогов за февраль, показатели берутся как среднемесячные за 2 месяца. При оценке за март - как среднемесячные за три месяца и т.д.
Комплексный показатель общей эффективности деятельности инспекции определяется как сумма произведений пяти показателей эффективности КПЭ на их весовые коэффициенты K, умноженная на
- весовой коэффициент показателя количества результативных проверок на 1 среднесписочного сотрудника (0,15);
- весовой коэффициент показателя доли юридических лиц, привлеченных к административной ответственности (0,15);
- весовой коэффициент показателя удельного дохода на одного сотрудника (0,5);
- весовой коэффициент показателя процента взысканных сумм штрафов к наложенным (0,15);
- коэффициент показателя исполнительской дисциплины.
При этом расчет КПЭ по показателям рассчитывается нарастающим итогом с начала года.
По итоговому комплексному показателю формируется рейтинг эффективности инспекций, который используется руководством Роструда для принятия управленческих решений, разработки и реализации мероприятий по дальнейшему совершенствованию системы управления и повышению эффективности деятельности инспекций.
Редакция документа с учетом
изменений и дополнений подготовлена
АО "Кодекс"
В последнее время для процедуры оценки продуктивности работы сотрудников была расширена сфера применения – она стала применяться не только для топ-менеджеров. Оценка ключевых показателей эффективности (KPI работников) перестала быть отличительной чертой зарубежных компаний, примеры из практики можно найти в разных отраслях и для самых разных категорий сотрудников от маркетологов и бизнес-аналитиков, до финансистов и экономистов.
Оценку руководителей по компетенциям проводит Алексей Широкопояс , Эксперт по развитию и оценке управленческих компетенций. Разработчик учебных и игровых программ. Основатель проекта . 8-926-210-84-19. [email protected]
Как правило, системы мотивации, основанные на KPI, измеряют ключевые показатели эффективности (KPI работников), поскольку они основаны на SMART-критериях. Поэтому такие системы мотивации удобны для применения к работникам, занятым в центрах прибыли, где есть объективные, а главное – измеримые критерии: объемы продаж, финансовые ключевые показатели эффективности деятельности (KPI работников), сроки и пр., – и работа, основанная на SMART-целях и задачах, имеет конкретный результат. Однако не все виды работ могут иметь такие цели и задачи. Например, как оценить процессную деятельность (не предполагающую достижения конкретного результата), где нет SMART-задач и тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании, – «клерков»: секретаря, оператора call-центра, системного администратора службы поддержки, инспектора по кадровому делопроизводству, бухгалтера, кадровика и т.п.? Эти работники (бэк-офис) выполняют рутинные функции, и, в отличие от труда менеджеров, работу «клерков» трудно оценивать. Как оценить качественную сторону работы этой категории персонала?
Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — на что следует обращать внимание?
В данном случае необходимо оценивать исполнение функций. В значительной степени это лишь качественная оценка, а, как известно, качественная оценка представляет собой экспертную оценку. Предложенная в статье методика помогает оценивать труд именно с этой стороны.
Каждый руководитель ценит в своих работниках способность выполнять работу быстро и качественно. И сокрушается, когда эти требования не выполняются. Нередко ему приходится мириться с этим и уповать на то, что он когда-нибудь найдет сотрудника получше, но и с новым работником все повторяется. Почему так происходит? Для ответа на этот вопрос углубимся в природу рассматриваемых параметров и их соотношение.
Что такое «скорость работы»? Из физики нам известно, что скорость – это отношение объема работы ко времени ее выполнения. А значит, руководитель оценивает своего работника по трем параметрам: объем работы, время ее выполнения и качество работы.
Таким образом, любую деятельность можно оценивать по трем ключевым показателям эффективности (KPI работников), назовем их «триадой эффективности» (см. приложение):
- Количество работы – норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т.п.
- Качество работы – соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т.п.
- Срок выполнения работы – соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение, превышение сроков и пр.
Причем, каждый руководитель может для себя решить, какую работу он оценивает:
- число операций по должностной функции (например, функция юриста – подготовка договоров, а количество договоров – это число операций в данной функции);
- объем функций сверх норматива, который определен должностной инструкцией (например, юрист по нормативу должен обрабатывать не менее 100 договоров ежемесячно);
- решение дополнительных задач, поручений руководителя сверх должностных функций (проекты, разовые задачи и пр.).
Однако не так-то просто «примирить» скорость работы и качество. Действительно, можно убедиться, что легко реализовать только любые два параметра «триады» и трудно сделать так, чтобы все задачи были выполнены в срок, качественно и в нужном объеме. Такую систему сложно сбалансировать – и в этом ответственность руководителя.
Чаще всего работа выполняется качественно и в срок, но, возможно, это будет не весь объем работы. Нередко сотруднику удается выполнить все задания, но либо со снижением качества некоторых из них, либо с нарушением сроков.
А про ожидания досрочного выполнения всех задач при сохранении превосходного качества начальству можно и вовсе забыть. Мало того, руководители привыкли видеть в способности работника выполнять повышенный объем задач досрочно и с превосходным качеством признаки его недостаточной загруженности, а не одаренности. Не этим ли обусловлен современный кадровый тренд «поиска талантов»? Мечта работодателей о так называемых талантах – это мечта о работниках, которые способны устойчиво выполнять три этих критерия в полном объеме. Согласитесь, их не так-то много.
Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны быть с разным весом. Кроме того, все ключевые показатели эффективности (KPI работников) могут иметь свой вес в системе (см. табл. 1), который определяет руководитель, исходя из актуальных задач, особенностей труда и пр., выделяя тем самым то, что важнее всего. Например, для отдела подбора важны сроки, а для бухгалтерии – качество.
Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из ключевых показателей эффективности (KPI работников) и его веса:
35% х 3 + 40% х 4 + 25% х 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (при максимуме – 4 балла)
или
35% х 75% + 40% х 100% + 25% х 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%
Второй вариант расчета итогового балла этой методики приведен в приложении.
Стоит повториться: естественно, такие оценки грешат субъективизмом. Если объем работы можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество (при отсутствии специализированных измерений, например, числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.
Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — что повышает объективность методики?
Во-первых, оценочные критерии формулируются особым образом. Это сделано неслучайно: по истечении месяца руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены, и сколько дел сотрудник завершил с надлежащим качеством. Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» сотрудника.
Во-вторых, объективность методики повышает практика ее применения. Более чем десятилетний опыт использования методики показывает, что эффективность высока в том случае, когда ее заполняют и руководитель, и сам работник. Затем они обсуждают полученные результаты, и это имеет важный смысл:
- работник лучше помнит свои задачи, а руководитель может что-то забыть, перепутать, ведь у него несколько подчиненных;
- руководитель имеет свой взгляд на вопросы качества, работнику же свойственно прощать себе мелкие «грехи»;
- руководитель часто склонен считать нарушение сроков низким качеством работы, путая эти понятия, а сотрудник может гордиться качественным выполнением работы, пренебрегая при этом ценностью соблюдения сроков или объема.
В-третьих, в силу указанных эффектов обе стороны стремятся к достижению договоренности, что, как сформулировали сатирики, является «продуктом непротивления сторон». Поскольку основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (см. табл. 2), то именно это обстоятельство делает методику ценной, т.к. договоренность приводит к справедливости, а это важнее, чем точность измерений, и мотивирует сильнее, чем математически точный и порой обезличенный учет баллов.
В-четвертых, объективность методики повышается в силу «эффекта масштаба» в случае применения ее во всех подразделениях компании. Данный эффект дает возможность сравнивать результат с объективными данными, а это еще один мощный критерий верификации и источник коррекции результатов. Так, вышестоящий руководитель, получив полную картину оценок по компании (совокупность оценок результативности менеджеров, занятых в центрах прибыли, и оценок эффективности работников центров затрат компании), может сравнить ее с финансовыми и другими объективными ключевыми показателями эффективности сотрудника (KPI работников) эффективности организации в целом. Может получиться, что общая оценка всех работников по методике «Триада эффективности» окажется завышенной по сравнению с объективными ключевыми показателями эффективности (KPI работников) организации. Тогда работодатель вправе своей властью ввести коррекцию при выплате премий.
Из таблицы 2 видно, что у сотрудника Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У других работников эффективность снизилась.
Обратите внимание: выполнение даже 50% плана может быть вознаграждено, тем более что одновременно три ключевых показателя эффективности (KPI работников)«триады» трудновыполнимы, и высокими могут быть два из трех за счет ресурса третьего. В связи с этим любое число менее 50% – тоже определенное достижение.
Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — системное применение метода
Метод может применяться каскадно (когда вышестоящие работники оценивают нижестоящих), в масштабах всей организации и независимо от того, есть у работников «объективные ключевые показатели эффективности (KPI работников))» или нет. Каскадное применение метода придает оценке системность и дополнительную объективность, особенно когда речь идет о начислении премий.
А если к тому же метод применяется в течение долгого времени, то он приобретает целый ряд полезных свойств. Рассмотрим их.
- Вышестоящий руководитель, оценивая нижестоящего, вместе с тем оценивает и деятельность его подразделения: ведь результаты работы руководителя складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных. Достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий начальник получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности руководителя и его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле управления.
Так, на рисунке видно, что подчиненные руководителя отдела 1 обладают разными умениями (это наглядно показывают «мини-диаграммы»): инженер работает медленно, но качественно, специалист – быстро, но недостаточно качественно. Вышестоящий руководитель оценивает работу начальника, а значит, и всего отдела 1 так: подразделение решает большой объем задач со средним качеством и с некоторым нарушением сроков. А общий анализ работы всего отдела показывает, что у руководителя есть дополнительный объем задач – помимо тех, что решают его подчиненные, и это может говорить о проблемах с делегированием. К тому же деятельность начальника каким-то образом «ухудшает» качество работы инженера и «замедляет» труд специалиста. В итоге сроки и качество работы отдела – не выше среднего. Руководителю начальника отдела 1, пожалуй, стоит задуматься о его эффективности как управленца.
Руководитель отдела 2 работает быстро, но выдает «на-гора» меньше дел, чем его подчиненный. Ведущий специалист медленно выполняет большой объем работ. Значит, этот начальник берет на себя те задачи, которые можно решить быстро, при этом и качество его работы не назовешь низким. Очевидно, что здесь все в порядке с делегированием, качеством работы и соблюдением сроков, а значит, и с ответственностью.
- Анализ динамики производительности во времени. Можно видеть, растет ли эффективность работника в ходе испытательного срока или снижается с годами. Наиболее наглядную картину создает сопоставление динамики оценок эффективности с другими факторами. Так, кроме приведенного в таблице 2 сопоставления уровня эффективности с периодом отпуска, можно увидеть признаки наступающего «выгорания», которые особенно заметны на фоне неизменной мотивации, падение или рост эффективности, связанные со сменой руководства, влияние корпоративных новостей на производительность труда работников или подразделений и т.д.
- Анализ стиля работы отдельного сотрудника: сопоставление разных параметров «триады» покажет зоны его эффективности и неэффективности. Например, один работает всегда быстро, но недостаточно качественно, а другой – быстро и качественно решает только часть задач. Из этого рождаются рекомендации по использованию работников: первого следует поставить на участок, где нужна скорость, а в отношении второго еще следует понять его мотивацию и интересы к решению конкретных задач.
- Сопоставление оценок работников позволяет судить об их полезности для организации, а сравнение оценок глав подразделений – составлять рейтинг отделов и руководителей. Так, по итогам года можно рассчитывать средние или суммарные годовые оценки и определять, кто более результативен, а кто менее и вследствие каких факторов: кто самый «быстрый» работник, кто самый «тщательный», кто при этом выполняет большее число задач. При этом содержание труда и принадлежность работника тому или иному подразделению не играют роли.
Итак, несмотря на явную субъективность метода «Триада эффективности», его полезные свойства очевидны:
- метод применим ко всем должностям, независимо от того, руководящие они или исполнительские;
- оценки эффективности работников можно накапливать и сравнивать;
- накапливая оценки, можно отслеживать динамику работы отдельных сотрудников и даже подразделений, следить за наступлением «выгорания», делать выводы об их сильных и слабых сторонах;
- сопоставляя оценки подчиненных с оценками руководителя, можно делать выводы о стиле управления, выявлять зоны неэффективности в подразделениях;
- в силу стандартного подхода методика легко реализуется в системах документооборота (Lotus Notes, MS Outlook и др.) и ERP (на основе Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко распространенных в корпоративном мире;
- метод может стать дополнением или общим форматом для существующих систем оценки результативности и эффективности МВО, ключевые показатели эффективности (KPI работников), привести их данные к единому представлению.
А главное – это не очередной «точный инструмент», а способ опосредовать диалог руководителя с подчиненным по вопросу вознаграждения. Ведь ничто так не снижает мотивацию работника, как отсутствие признания и понимания путей развития. В таком диалоге работник может понять, чем его шеф недоволен, и на что он обращает внимание. Другими словами, метод наделяет мотивацию очень важным управленческим эффектом – обратной связью подчиненному о его работе.
следует рассчитывать для диагностики корпоративных проблем. Ключевые показатели эффективности сотрудника позволяют своевременно принять меры по повышению эффективности его труда.
Ключевые показатели эффективности позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Их можно применять как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя - возможность его измерения.
Зачастую работа компании содержит много слов и мало цифр. Более того, иногда цифр нет вообще - они подменены эмоциями, личными мнениями и субъективными оценками. Если в компании отсутствует система мотивации на результат, разговоры с менеджерами будут иметь характер уговоров. Если это отвечает целям компании, можно продолжать работу и в таком формате.
Если же стоит задача получить конкретный результат, рекомендуется разработать инструменты для достижения требуемых показателей и внедрить их в повседневную практику, а также разработать и внедрить систему мотивации персонала, «привязанную» к конкретным цифрам и показателям.
KPI (кей пи ай) (key performance indicator) - это ключевой показатель эффективности. Они позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя - возможность его измерения (табл. 1 ).
Табл. 1. Наиболее распространенные KPI и система их измерения/расчета
| Ключевые показатели эффективности | Система измерения/расчета |
| Коммерческие показатели | |
| Выручка | План/факт (отношение факта выручки к плану выручки) |
| Прибыль | План/факт (отношение факта прибыли к плану прибыли) |
| Дебиторская задолженность (ДЗ) | План/факт (отношение факта ДЗ к плану ДЗ) |
| Другие показатели | План/факт |
| Некоммерческие (качественные) показатели | |
| Своевременность подачи отчетов | План/факт (отношение фактического срока подачи отчета к плановому сроку подачи отчета) |
| Выполнение плана посещений клиентов | План/факт (отношение факта посещений клиентов к плану посещений клиентов) |
| «Текучка» персонала | План/факт (отношение фактического процента «текучки» к плановому проценту «текучки») |
| Количество новых привлеченных клиентов | План/факт (отношение фактического количества привлеченных клиентов к плановому количеству привлеченных клиентов) |
| Другие показатели | План/факт |
Требования к системе KPI:
- каждый показатель должен быть четко определен;
- показатели и нормативы должны быть достижимы: цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом;
- показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;
- показатель должен нести смысл;
- показатели могут быть общими для всей компании, т. е. «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого подразделения, т. е. «привязаны» к целям подразделения.
I. Система начисления заработной платы как часть системы мотивации
Система управления персоналом имеет риск быть высокозатратной и низкоэффективной в случае, если персонал не будет испытывать лояльности к компании. Для формирования лояльности сотрудников полезно иметь представление о том, что побуждает их выполнять свои обязанности наиболее эффективно, т. е. об их мотивации. Существует множество определений мотивации, но в нашем случае под мотивацией мы будем понимать процесс стимулирования сотрудников на достижение поставленных целей и выполнение задач.
Желательно, чтобы система мотивации персонала включала в себя материальную и нематериальную мотивацию. Ниже основное внимание уделено материальной составляющей - это система начисления заработной платы (мотивационная схема), к которой сотрудники любой организации наиболее чувствительны.
Система оплаты труда на основе KPI позволяет:
- обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации;
- оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом;
- ориентировать персонал на достижение требуемых результатов;
- управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет.
II. Методика формирования системы оплаты труда
1. Определите перечень должностей (позицию) в структуре компании, для которых будет формироваться следующая мотивационная схема (принцип соответствия ключевых показателей эффективности уровню организационной структуры):
- Уровень «генеральный директор» (владелец бизнеса) - Достижение цели первого уровня (план/факт)
- Уровень «менеджмент» (руководители подразделений) - Достижение целей второго уровня + показатели организации плановой работы (план/факт)
- Уровень «рядовой персонал» - Достижение поставленных целей + выполнение текущих задач (план/факт)
2. Определите ключевые показатели эффективности (KPI) для должности и вес каждого, исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной структуры.
3. Определите порядок расчета показателей (табл. 2 ):
Табл. 2. Связь целей с ключевыми показателями эффективности
| № п/п | Цели по компании | Возможные ключевые показатели эффективности и порядок расчета (измерения) |
| 1 | Коммерческая цель выполнять ежемесячный план продаж продукта А в размере 350 000 руб. в месяц на территории Б в период с 01.01.11 по 31.12.11 | 1. Ключевой показатель эффективности - план продаж. Система измерения: (факт продаж) / (план продаж). 2. Ключевой показатель эффективности - прирост 20%. Система измерения: (фактический прирост) / (плановый прирост). |
| 2 | Коммерческая цель увеличить среднюю сумму отгрузки на 15% | Ключевой показатель эффективности - средняя сумма отгрузки. Система измерения: (фактическая средняя сумма отгрузки) / (плановая средняя сумма отгрузки на дату). |
| 3 | Качественная цель увеличить количество клиентов на 10% в период с 01.01.11 до 01.07.11 на территории Б | Ключевой показатель эффективности - количество клиентов в базе данных компании. Система измерения: (фактическое количество клиентов в базе) / (плановое количество клиентов в базе). |
| 4 | Качественная цель разработать и провести мероприятие для 50 клиентов (30% ключевых и 70% потенциальных) в период с 01.02.11 по 01.03.11 | 1. Ключевой показатель эффективности - посещение мероприятия клиентами. Система измерения: (фактическое количество посетителей) / (плановое количество посетителей). 2. Ключевой показатель эффективности - бюджет мероприятия. Система измерения: (фактический бюджет) / (плановый бюджет). |
4. Определите разброс процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения (табл. 3 ):
Табл. 3. Процент выполнения показателя и коэффициент (пример)(*)
| Коэффициент | Смысл коэффициента | |
| Выполнение плана менее 50% | Недопустимо | |
| Выполнение плана 51–89% | 0,5 | Низкий уровень |
| Выполнение плана на 90–100% | 1 | Достижение целевого значения (выполнение плана) |
| Выполнение плана 101–120% | 1,2 | Лидерство |
| Выполнение плана более 120% | 1,5, 2 или 1(**) | Агрессивное лидерство или управление точностью планирования** |
| (*) Данная таблица - образец. Коэффициенты приведены в качестве возможного варианта. (**) Коэффициент устанавливается в зависимости от того, какая политика существует в компании относительно перевыполнения плана. Коэффициент 1,5 или 2 означает, что сотрудник мотивирован на существенное перевыполнение плана. Если такой задачи нет, то значение коэффициента = 1 будет служить ограничением для сотрудника - он не будет занижать план чтобы потом его перевыполнить, так как в этом случае он получит коэффициент, соответствующий выполнению плана в 100%, а не более. |
||
5. Сформируйте мотивационную формулу, по которой будет осуществляться расчет заработной платы. Определите соотношение «фиксированная часть», «переменная часть» и «бонус» в заработной плате.
6. Определите формулу расчета переменной части заработной платы.
7. Выполните проверку: посчитайте все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI.
8. Оформите документ «мотивационная схема сотрудника».
Как видно из пункта 1, ключевые показатели эффективности (KPI) различаются в зависимости от уровня должности в организационной структуре и соответствуют целям данного уровня. Эту связь на примере целей второго уровня была рассмотрена выше в табл. 2 .
Ключевой момент в измерении показателя - отношение фактически полученного результата к плановому.
Пример расчета показателя «Ежемесячный план продаж»
Плановое значение показателя в месяц: 350 000 руб.
Фактическое значение показателя по итогам месяца: 330 000 руб.
Расчет процента выполнения плана = 330 000: 350 000 х 100% = 94,3%.
***
После того как процент выполнения плана установлен, нужно определить, какой смысл имеет полученный результат для компании. Иными словами, выполнение ежемесячного плана продаж на 94,3% - это хорошо или плохо? Этот смысл отражается значением коэффициента и непосредственно влияет на заработную плату сотрудника.
Разброс процентов выполнения плана и значения коэффициентов (смысл) определяется компанией самостоятельно (на них влияют: размер зарплат для данной позиции, результат, который нужно получить, специфика рынка и продукта компании, цели, математические расчеты нормативов ФОТ).
В мотивационной схеме оптимально использовать 3–5 KPI.
III. Принципы формирования мотивационной формулы
Стандартная мотивационная формула имеет вид:
Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Переменная (изменяемая) часть.
Если предусмотрена выплата бонусов, то:
Заработная плата = Фиксированная часть + Переменная часть + Бонус.
Соотношение между фиксированной и переменной частями будет различаться в зависимости от целей, ситуации в компании и специфики рынка, на котором работает компания. Например, если вы только выводите продукт на рынок, нужна агрессивная схема, в которой фиксированная часть может составлять 30% от планового дохода, а переменная, соответственно, 70%.
Пример
Предположим, средняя заработная плата на рынке для должности «менеджер по продажам» составляет 30 000 руб. в месяц. Складываться она может по-разному. Например, 30% фиксированной части, т. е. 9000 руб., и 70% переменной, т. е. - 21 000 руб. Итого: 30 000 = 9000 (фиксированная часть) + 21 000 (плановая сумма переменной части). Это агрессивная схема, которая может использоваться, например, при выводе продукта на рынок.
Если же компания уже занимает желаемую долю рынка и стоит задача удержать ее, ситуация в компании и на рынке стабильна, то фиксированная часть может быть равна 70%, а переменная 30%. В этом случае 30 000 = 21 000 (фиксированная часть) + 9000 (плановая сумма переменной части).
Это редкий случай, когда от перемены мест слагаемых сумма не меняется, так как итоговая сумма переменной части может иметь разные значения.
Для дальнейших примеров возьмем соотношение фиксированной и переменной частей в заработной плате «50 на 50», т. е. 30 000 = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (плановая сумма переменной части).
IV. Влияние ключевых показателей эффективности (KPI) на переменную часть заработной платы
Определим для требуемой должности ключевые показатели эффективности, например:
- KPI1 - процент выполнения плана продаж;
- KPI2 - процент выполнения плана работы.
Чтобы установить, в какой степени каждый из выбранных KPI будет влиять на переменную часть, определим вклад (вес) для каждого из них (табл. 4 ):
Табл. 4. Влияние показателя на переменную часть заработной платы (пример)
Как видно из табл. 4 , оба показателя влияют на переменную часть зарплаты поровну. Это означает, что достижение каждого из них одинаково важно.
Табл. 5. Коэффициенты показателя в зависимости от процента выполнения плана
Для упрощения дальнейших расчетов установим одинаковые значения коэффициентов для KPI1 «выполнение плана продаж» и KPI2 «выполнение плана работы» (табл. 5 будет подходить для расчета каждого из показателей).
V. Возможная схема расчета переменной части (ПЧ) заработной платы
ПЧ = Плановая сумма переменной части х (Вес KPI1 х Коэффициент KPI1 + Вес KPI2 х Коэффициент KPI2)
Табл. 6. Проверка всех возможных вариантов размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI
(с подробной расшифровкой по некоторым значениям)
| KPI1/KPI2 | <50% | 51–89% | 90–100% | >100% |
| <50% | 5000 (вариант 4) | 18 750 | 22 500 | 26 250 |
| 51–89% | 18 750 | 22 500 (вариант 3) | 26 250 | 30 000 |
| 90–100% | 22 500 | 26 250 | 30 000 (вариант 1) | 33 750 |
| 26 250 | 30 000 | 33 750 | 37 500 (вариант 2) |
Вариант 1
Выполнение плана продаж 90–100% (значение коэффициента KPI1 = 1). Выполнение плана работы 90–100% (значение коэффициента KPI2 = 1). Переменная часть (ПЧ) составляет 50% и равна 15 000 руб.
ПЧ = 15 000 руб. х (1 х 50% + 1 х 50%) = 15 000 руб.
Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (переменная часть) = 30 000 руб.
Вывод : сотрудник получает плановую заработную плату, установленную по нормативу ФОТ.
Вариант 2
Выполнение плана продаж более 100% (значение коэффициента KPI1 = 1,5).
Выполнение плана работы более 100% (значение коэффициента KPI2 = 1,5).
ПЧ = 15 000 руб. х (1,5 х 50% + 1,5 х 50%) = 22 500 руб.
Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 22 500 (переменная часть) = 37 500 руб.
Вывод : сотрудник получает больше на 7500 руб. плановой заработной платы, но и выполнение плана по каждому из показателей составляет более 100%.
Вариант 3
Выполнение плана продаж 51–89% (значение коэффициента KPI1 = 0,5). Выполнение плана работы 51–89% (значение коэффициента KPI2 = 0,5).
ПЧ = 15 000 руб. х (0,5 х 50% + 0,5 х 50%) = 7 500 руб.
Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 7500 (переменная часть) = 22 500 руб.
Вывод : сотрудник получает меньше на 7500 руб. плановой заработной платы.
Вариант 4
Выполнение плана продаж менее 50% (значение коэффициента KPI1 = 0). Выполнение плана работы менее 50% (значение коэффициента KPI2 = 0).
ПЧ = 15 000 руб. х (0 х 50% + 0 х 50%) = 0 руб.
Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 0 (переменная часть) = 15 000 руб.
Вывод : сотрудник получает меньше на 15 000 руб., так как переменная часть равна 0 по причине выполнения плана по каждому показателю менее 50%.
Рассчитайте, какой размер заработной платы будет начислен, если выполнение плана продаж будет составлять 101%, а выполнение плана работы - 49% (правильный ответ - 26 250 руб.)
Табл. 7. Заполненная форма, иллюстрирующая методику формирования мотивационной схемы
№
| Методический порядок действий | Фактическое значение |
|
|
Определите должность в структуре компании |
Менеджер по продажам (отдел продаж) |
||
|
Определите ключевые показатели эффективности (KPI) для должности и вес каждого, исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной структуры |
KPI1 - выполнения плана продаж. |
||
|
Определите порядок расчета показателей |
Факт: план х 100% |
||
|
Определите разброс процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения | Процент выполнения показателя | Коэффициент |
|
|
Сформируйте мотивационную формулу, по которой будет осуществляться расчет заработной платы. Определите соотношение «фиксированная часть», «переменная часть» и «бонус» в заработной плате |
30 000 = 15 000 + 15 000 |
||
|
Определите формулу расчета переменной части заработной платы |
ПЧ = плановая сумма переменной части х (вес KPI1 х коэффициент KPI1 + вес KPI2 х коэффициент KPI2) |
||
|
Выполните проверку: посчитайте все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI |
См. выше «Проверка всех возможных вариантов размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI (с подробной расшифровкой по некоторым значениям)» (табл. 6 ) |
||
|
Оформите документ «мотивационная схема сотрудника» | |||
1. Что такое KPI?
KPI (Key Performance Indicators) – «ключевые показатели результативности», но чаще переводится как «ключевые показатели эффективности». KPI является одним из инструментов, с помощью которого, можно проанализировать, насколько эффективно работает персонал для достижения целей компании.
Показатели KPI зачастую используют более крупные компании (не там, где владелец, директор, продавец и грузчик — один и тот же человек), а наоборот, когда фирма имеет большое количество работников и филиалов. Применение «кипиай» значительно упрощает контроль эффективности работы всех подразделений компании. Имея ключевые показатели эффективности, мы получаем возможность управлять процессом и вносить в него изменения. Ставить цели перед персоналом и мотивировать к их достижению.
Рассмотрим на примере ключевые показатели эффективности. Вы владелец крупного магазина бытовой техники и в вашем штате имеется 12 менеджеров по продажам. Эффективность работы каждого менеджера за месяц можно оценить по следующим критериям:
- какой % клиентов, с которыми общался менеджер, совершили покупку;
- средний чек клиентов;
- выполнение плана продаж (например, минимальная планка за месяц- 350 000руб., а заработная плата менеджера будет зависеть от того, на сколько % он перевыполнит план);
Если вам, например, нужно распродать блендеры определенной модели, вы можете установить для каждого менеджера план минимум 5 единиц, если больше, то с каждой «лишней» единицы продавец получает 3% от ее стоимости. Таким образом, достигается цель продать определенный товар и мотивировать для этого менеджеров. Как показывает практика, оптимальное количество критериев KPI для одного сотрудника — от 5-ти до 8-ми.
2. Виды и принципы KPI
Виды ключевых показателей эффективности:
- KPI результата – количественные и качественные показатели результата;
- KPI затрат – количество затрат ресурсов;
- KPI функционирования – насколько процесс выполнения соответствует установленному алгоритму;
- KPI производительности – производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата и времени, затраченного на его получение;
- KPI эффективности (показатели эффективности) – это производные показатели, которые характеризуют соотношение полученного результата к затратам ресурсов.
Существуют принципы, которых нужно придерживаться при разработке ключевых показателей эффективности. Затраты на измерение показателей эффективности не должны превышать управленческой пользы от использования показателя. Вы ведь не наймете человека, который будет считать количество и продолжительность звонков менеджера, результат не оправдает затрат. Для более точного результата и возможности сравнения, показатели должны быть измеримыми и максимально простыми, понятные каждым подразделением одинаково, во избежание дезинформации. И, самое главное, чтобы KPI были нужными, если по результатам их измерения мы ничего не предпринимаем, то в этом случае они бессмысленны.
3. Плюсы и минусы KPI
К основным достоинствам КПI можно отнести:
- справедливость, прозрачность и сопоставимость результатов (руководство и персонал видят, кто сколько работает и зарабатывает);
- корректирование работы сотрудника по отстающему показателю;
- вовлеченность персонала на достижение целей предприятия;
- контроль качества выполнения обязанностей.
Не смотря на все положительные стороны системы KPI — она не универсальна. Не все показатели в работе персонала можно измерить количественно, и поэтому для каждого бизнеса свои пути оценки эффективности, и чтобы их найти потребуются большие затраты времени, труда и финансов.
4. Как рассчитать KPI. Пример
Единой формулы расчета KPI не существует, поскольку у каждой компании своя специфика и, следовательно, свои «кипиай». Давайте рассмотрим на примере расчет заработной платы менеджера по продажам с учетом его KPI в интернет-магазине «Котелок». Ставка 7 000 руб. +2% от личных продаж (800 000*0.02=16 000 руб.) + премия за выполнение плана по количеству новых клиентов (2 000 руб.) + премия за выполнение плана предприятия (например, план выполнен на 100% — 5 000 руб, на 70% — 3 500 руб.) в нашем случае на 80% — 4 000 руб. Итого в конце месяца менеджер получит зарплату в размере 29 000 руб. Такая система подсчета мотивирует менеджеров продавать уже существующим клиентам и привлекать новых.
5. Что такое KPI в продажах
В сфере продаж основным ключевыми показателями эффективности менеджера по продажам и отдела продаж являются:
1. Объем продаж. Менеджеру устанавливается план на определенный период времени (месяц, квартал, год). Например, за март менеджер должен осуществить продажи на 1 300 000 руб.
2. Количество продаж. Число клиентов, совершивших покупку (количество чеков).
3. Трафик. Количество клиентов, которые узнали о вашем товаре – потенциальные покупатели. Конечно, привлечение трафика это задача маркетологов, но и сам продавец тоже может влиять на поток клиентов, например, с помощью сарафанного радио.
4. Средний чек. Внедряется для того, чтобы стимулировать менеджера продавать дополнительные товары. Например, к печи приобрести термостойкую стеклянную тарелку или формы для выпечки.
Выработать систему KPI можно самостоятельно, но для этого потребуется приложить много усилий и съесть не одну собаку. Большинство крупных компаний все-таки предпочитают доверить построение системы «кипиай» профессионалам с большим опытом в данной сфере. Если вам нужна помощь во внедрении KPI в вашу компанию, обращайтесь, будем рады помочь!
Данная система имеет несколько задач, одна из которых - преобразовать стратегию Госкорпорации в цели деятельности каждого предприятия и для отдельного работника. И главное - работодатель сможет выявить потенциальных кандидатов для горизонтальных и вертикальных кадровых перемещений. Наконец, становится очевидным и понятным процесс вознаграждения и как он будет связан с индивидуальными результатами работы и развитием сотрудника. Напомним, что в прошлом году карты КПЭ оформлялись от уровня топ-менеджмента корпорации до руководителей структурных единиц предприятия. Во исполнение нормативных документов ОАО «ТВЭЛ» в этом году карты КПЭ разрабатываются для всех руководителей, специалистов и служащих (РСС) предприятия.
Кусочки пазла
Поясним, откуда берутся ключевые показатели эффективности (КПЭ). Процесс их постановки состоит из нескольких этапов. Цели Госкорпорации определяют стратегические цели организации, которые раскладываются на составляющие части и передаются структурным подразделениям. Далее происходит преобразование целей в КПЭ, запускается процесс по определению и согласованию целевых значений, постановка задач ответственным лицам.
Разработка КПЭ должна соответствовать четырем основным принципам.
Принцип декомпозиции - для ясности можно сравнить с принципом цепной реакции: КПЭ подчиненных вытекает из показателей начальника отдела, КПЭ начальника отдела - из показателей заместителя генерального директора, заместителя - из КПЭ генерального директора предприятия.
Принцип сбалансированности во главу угла ставит согласованность показателей между собой. Достижение одного показателя не должно автоматически обеспечивать или исключать достижение других. Они должны быть последовательны и не противоречивы.
Принцип периодичности устанавливает выполнение КПЭ на один календарный год. Показатели должны быть известны работнику в начале периода оценки и действовать до его окончания.
Принцип соответствия критериям SMART и амбициозности целей поможет правильно поставить цель. Согласно требованиям она должна быть конкретна, то есть необходимо четко сформулировать, что должно быть достигнуто. Результат должен быть измерим в цифрах или определяем качественными показателями. Цель должна быть реальна и достижима, причем в поставленный срок, и в то же время сложна, чтобы для ее исполнения прикладывались усилия. Кроме того, она согласуется с целями более высокого уровня, а также со стратегическими задачами предприятия, Госкорпорации и способствует их достижению.
Типы и виды
Существует несколько классификаций типов ключевых показателей эффективности. Рассмотрим их подробнее.
Для определения лимитов весов:
Командные - КПЭ, отражающие достижение целей предприятия. Ежегодно Президент ОАО «ТВЭЛ» и/или генеральный директор ОАО «СХК» определяют командный показатель, единый и обязательный для всех работников, имеющих карты КПЭ. Он имеет общее наименование, тип, вес.
Функциональные - КПЭ функциональных направлений деятельности.
Декомпозированные - КПЭ, которые устанавливает непосредственный руководитель.
«Оценка руководителя» - КПЭ, отражающий степень удовлетворенности непосредственного руководителя тем, как работник выполнял поставленные задачи в течение года. Данный показатель в этом году не является обязательным.
По методологии расчета коэффициента выполнения КПЭ:
Дискретные - КПЭ, по которым уровень достижения может соответствовать лишь четырем значениям: «не выполнено», «соответствует нижнему уровню», «соответствует целевому уровню», «соответствует верхнему уровню».
Непрерывные - КПЭ, по которым уровень достижения может быть равен любому значению в промежутке между нижним и верхним уровнями выполнения.
Понижающие - при невыполнении данного показателя итоговый коэффициент уменьшается на вес понижающего КПЭ. Понижающий КПЭ применяется для показателей, отражающих результаты деятельности в области радиационной, промышленной, экологической безопасности и охраны труда, работы с государственной тайной.
Отсекающие - применяется в отдельных случаях, как правило, для КПЭ, отражающих результаты деятельности в области ядерной и радиационной безопасности, охраны труда, государственной тайны, а также выполнения государственных заданий. При невыполнении отсекающего КПЭ итоговый коэффициент выполнения всех показателей равен нулю.
По способу формирования и оценки ключевые показатели эффективности разделены на бюджетные и небюджетные . Первые определяют фактический уровень выполнения КПЭ на основании показателей годового бюджета. Все остальные относятся к небюджетным.
По способу измерения КПЭ могут быть количественными и качественными . Первые могут быть непрерывными или дискретными. Целевые значения, нижний и верхний уровни выполнения указываются в абсолютных величинах (например, 100 000 тонн, 50 млн руб./год, 150 тыс. КВт/час). Вторые выражаются в качественных показателях - как правило, дискретных (например, срок до 15.05.2013).
Расстановка значений
Обратите внимание, что количество установленных показателей в карте КПЭ может колебаться от трех до восьми, без учета понижающих и отсекающих. Для каждого КПЭ в карте обязательно указываются целевое значение, вес и тип.
Шкала премирования формируется в соответствии со шкалой значений КПЭ. При нижнем уровне выполнения КПЭ коэффициент премирования равен 0,7, при целевом значении - 1,0, а если показатель перевыполнен - 1,2. В случае если фактическое значение показателя ниже минимально допустимого уровня, то КПЭ считается невыполненным, премия за этот показатель не выплачивается.
Вес одного КПЭ должен быть кратен пяти, но не менее 10 %. Суммарный вес показателей должен составлять 100 % (без учета понижающих КПЭ). Не рекомендуется выравнивать веса для всех КПЭ (например, пять показателей по 20 %) и, наоборот, - отдавать приоритет какому-либо одному КПЭ.
Паспорт, карты, КПЭ
С целью выполнения принципа соответствия КПЭ критериям SMART, определения методики расчета и описания критериев оценки достижения для каждого показателя до включения его в карту разрабатывается паспорт КПЭ . Он обеспечивает единый методологический подход к разработке целевых и расчету фактических значений КПЭ в рамках учетной политики комбината.
В паспорте отражаются стратегическая цель, наименование КПЭ, формула расчета или подробное описание критериев оценки, тип КПЭ, источник данных для его расчета. Документ строго установленной формы разрабатывается и утверждается, как правило, руководителем, который передал выполнение показателя подчиненному, согласовывается ООЭиМТ. Утвержденный паспорт хранится в ООЭиМТ.
Важно то, что сначала разрабатывается паспорт каждого КПЭ, и только после это все ключевые показатели эффективности уже заносятся в карту КПЭ (Карта КПЭ - документ, в котором отражены КПЭ работника, их веса, верхний, целевой и нижний уровни выполнения, типы КПЭ и их оценка), формат которой также имеет строго установленную форму, утвержденную локальным нормативным актом Госкорпорации «Росатом». Карта формируется на основании функциональных, командного, декомпозированных КПЭ. В карте не должны содержаться сведения, составляющие гостайну.
Все КПЭ из карты руководителя распределяются между подчиненными работниками. Однако карта КПЭ подчиненного не должна полностью дублировать карту руководителя по составу показателей. И у каждого специалиста должны быть специфические КПЭ, характеризующие его деятельность.
Карты КПЭ разрабатываются только для штатных работников по основному месту работы, в единственном экземпляре, согласовываются и утверждаются в установленном порядке и хранятся в ООЭиМТ. Изменения в карты КПЭ после утверждения допускаются в исключительных случаях.
Необходимая документация по теме «Ключевые показатели эффективности» выложена на корпоративном сайте СХК: раздел «Информация», папки «Управление персоналом» - «Управление эффективностью деятельности» - «КПЭ» - «КПЭ 2013». Там формы для заполнения паспортов и карт КПЭ, презентацию с разъяснениями и примерами. В папке «Регламент КПЭ 2013» находятся все необходимые требования по заполнению документов.
Анастасия Балясникова
Загрузка...
